阅读完这篇案例，让我心生感慨，为什么当年自己在大学毕业之际，就未能碰到实行管理培训生制度的企业。本篇案例正是关于管理培训生的培养方式、情绪管理、现场管理等方面的内容。在这里，我想重点谈谈有关管理培训生的思想导师制及如何辅导他们的心理困惑。
　　该案例中，没有提到银信集团是否为管理培训生王昆已经配备了思想导师。但从一般性的管理培训生制度的设计层面来看，基本上都会配置思想导师。所以，尽管案例中没有交代此类背景材料，但可以肯定的是，即使银信集团已经为王昆配备了思想导师，也需要该思想导师对王昆出现的问题进行总结和思考，从而帮助那些具有优秀潜质的管理培训生在遭遇心理困惑和障碍的时候，能快速走出阴影，而不至于出现如同案例中王昆崩溃的情形。
　　本案例中的王昆是80后，他们大多是独生子女，个性特征十分突出，由于多数人没有吃过苦，他们承受压力的能力不强，容易产生挫折感，正如本案例中的汪总说的一句话“自尊心如此之强情绪又如此脆弱”。现在80后青年尤其是85后青年，普遍存在类似的问题。
　　王昆作为一个新进入企业一年左右的应届毕业生，是带着一种美好的期望和理想，靠着一份激情在工作。但由于受到一点点挫折就变得灰心丧气，心里难过之至。当我们在遭遇这些挫折和不顺的事情时该如何面对呢?
　　最好是能够迅速调整自己的心态，积极地忍受。所谓积极地忍受和消极地忍让是两种不同的概念。平时我们会提到胜任素质这个概念。在胜任素质中有一个叫做坚韧性的素质，其定义是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性素质的最高状态是通过建设性的方法解除自己的思想压力或消极情绪。在非常大的压力下保持冷静，思考压力的来源，并集中精力解除压力，变被动为主动。
　　让我们再简单回顾一下选拔并培养一个管理培训生需要经历的环节。
　　第一步，了解领导人才成长的规律；第二步，明确何种人才能在本企业取得成功；第三步，建立开发体系；第四步，输入高潜能的人才；第五步，制定个性化的开发方案；第六步，评估、跟踪其成长；第七步，逐步完善整个过程。
　　这里提到的第二步指的就是岗位胜任素质的问题。目前在推行管理培训生的企业中，这一点做的都不错。这些企业往往在第三步和第六步做的不甚理想。这其中的关键就是要为管理培训生配备不同类型的导师，从而可以帮助管理培训生不仅仅在技术和能力上获得提升，更可以帮助他们在心理环节上获得成功，培养他们坚韧性的素质。
　　关于导师的安排，从经验上看，一般为一个管理培训生可同时安排几种不同类型的导师，从不同角度对其提供辅导。这些类型的导师包括直接上级(对实际工作提供指导)、高层管理人员(提升其观察、思考问题的高度)、职业发展专业人士(提供成长、成才方面专业的咨询)、师兄(有针对性地指出并提供实际的经验)、同伴(交流学习经验)。
　　我之前就曾经在国内一家知名的电信设备供应商工作过，尽管该企业没有采用管理培训生制度，但在对待入职的新员工的培养方面，却采取了管理培训生的某些好的做法，其中之一就是为每一个新员工配备思想导师。
　　在本案例中，如果银信公司为王昆配备了这方面的导师，同时能在每月的例行工作和思想反馈的总结上，及时和王昆沟通与交流，澄清他内心的困惑，在处理人际关系方面给予一些良好的经验建议，我相信王昆可以从当时的心理困惑中走出来，也一定会顺利度过这三个月的轮换，并进入到下一个环节。