论文部分内容阅读
摘 要：在新产品市场推广的理论与研究成果的基础上，通过分析C公司目前新产品开发过程中存在的问题，从新产品研发创意的来源、筛选评价、立项、开发阶段、产品的市场推广五个方面提出了C公司新产品项目运作流程优化方案以及运行需要注意的其他事项，包括领先的人力资源战略、企业知识共享平台和项目组织架构的设计等，以期达到提高新产品项目的成功率、提振员工对企业发展的信心、保持企业可持续发展的目的。
关键词：新产品运作;市场推广;流程优化
中图分类号：F273.2;F426.8 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）05-0032-02
引言
新产品项目的成功涉及到很多环节，新产品的技术突破仅仅只是新产品市场运作的必要条件而已，更关键、更艰难的是如何设计出一套针对性强、行之有效的市场推广策略。如果新产品上市后发现没有市场、与消费者需求不匹配或者市场推广策略不当，所有前期已经投入的费用都将变成沉没成本而无法收回。
一、新产品项目运作的现状及问题分析
（一）C公司简介
C公司是一家专业从事涂料研发、生产与贸易的企业，拥有国家级的工程技术中心和质量检测监督中心，在很长一段时间内都被誉为中国涂料行业的权威研究机构。但是，近年来C公司各个产业方向的技术优势迅速下滑，行业地位遭遇到了来自于公司内外的质疑。造成这种局面的原因是多方面的。一方面是由于信息获取成本的大幅降低和信息获取便捷性的大幅提高，C公司已经不能像以前一样凭借单位特点比较早地获取国外的技术资料;另一方面是，世界著名涂料企业在中国研发、制造与销售方面的巨大投入以及民营涂料企业快速的技术进步和更灵活的市场营销模式。更重要的是，虽然C公司迄今每年仍保持4 000万元以上的巨额研发投入，但是在技术研发、新产品推广方面乏善可陈，技术创新与市场营销难以做到相得益彰。正因为如此，C公司迫切需要悉心梳理新产品项目的各个流程，深入研究新产品研发和针对性的市场营销策略，以达到巩固企业的行业地位，推动企业更好更快发展的目的。
（二）C公司新产品项目运作的现状分析
C公司的新产品研发创意有两个来源：一是销售人员在市场所获取的产品需求。来自这一渠道的产品需求信息是多而杂的，占据了技术研发人员大量的科研精力，尤其是在产品方向不聚焦的部门;二是技术开发人员对标市场领先产品或根据自己对未来技术发展趋势所作的判断。这两个来源的新产品研发创意都可能转化为新产品项目。
图1是C公司新产品项目的运行流程。该流程是依照ISO9001、GJB质量管理体系和总公司《科技管理规定》设计的，科技管理部是新产品项目立项、结题和后评估的负责部门。
科技管理部收集各种计划项目的申请通知、指南（包括军工科研项目），并发布申报信息，公司的科研人员根据工作状况提出立项申请，并按照规定格式要求编写《科技项目立项申请书》或者项目建议书、可行性研究报告。
科技管理部负责组织成立项目论证评审专家组。论证评审专家组由公司专业技术委员会人员和财务人员组成，专家组设组长;专家组成员为单数，人数5—11人。项目论证时，由项目负责人向专家组进行汇报，汇报材料应包含如下主要内容：立项背景、目的和意义，国内外研究现状，主要研究内容及关键技术，现有工作基础和条件，年度实施计划及验收标准，项目经费计划（详细）。专家提出评审意见。
项目获专家组论证通过后，进入实验室研发环节。在实际的执行过程中，尤其是在申请一些国家级、省部级、总公司级的课题时，经常会出现把已经规模生产的产品作为研发内容的情况。
实验室小试成功后，产品经检测中心和客户认可，进入中试环节。中试产品性能如果和实验室产品保持一致，就可以定型，进入市场推广环节。
在产品的定价方面，公司制定了“定价管理办法”、“定价管理细则”等一系列文件。定价管理办法规定，公司各级商务管理人员应建立定价资料数据库，收集、整理本区域内常见项目的产品或服务的历史价格及相关定价依据等资料和文件。对于定价资料数据库，公司各级商务管理人员应及时更新和增补，并记录保留价格主体的历史价格。
（三）C公司新产品项目运作的问题分析
由于C公司所依附的上级母公司和总公司都是管理制度和风控体系较为完善的大企业，C公司的管理文件基本上也是以对应的上级公司管理文件为范本修改整理而来的，因此C公司的新产品开发流程看起来是没有问题的。然而，C公司和总公司下属的其他子公司其实是完全不一样的。C公司所在涂料行业是一个充分竞争的行业，它要求企业对市场环境变化有及时的应变能力。总公司主营业务是围绕国内某垄断资源的开采这一独有权利的基础上衍生出来的完善体系，所以把总公司的管理直接套在C公司上面不见得都是合适的。
C公司是一个技术型的公司，新产品开发项目经理也都是技术人员，项目组中缺少真正能够搭建沟通技术与市场桥梁的市场销售人员，不能及时地掌握市场动态和市场需求，更不能有效地预测未来市场走向。销售人员接受市场信息也是被动的，导致信息杂且不可靠。
C公司是典型小企业产值、大企业管理模式。2014年以后全面按照总公司的管理文件运行，效率变得极其低下。现在一个技术研发人员须同时承担多项职能，仅仅一个科研项目的经费管理，项目负责人每月都要提交经费支出预算、经费管理台账、设备管理台账等完全超出控制范围的电子材料。这种冗繁的管理环节，大大消耗了科研人员的精力，打击了其工作积极性。
由于立场和专业知识的差异，技术人员和销售人员对C公司近年来新产品项目运作结果的解读是不一样的。从C公司销售人员的角度看，导致新产品项目效果不理想的原因是比较简单的：（1）维护客户关系的手段太少;（2）产品不过关。归根到底，C公司的市场销售人员的激励措施有待改进，市场銷售力量急需增强。 二、新产品项目运作流程的优化设计
新产品的项目创意有三个来源：客户的需求、技术的知识和对新型产业发展的关注。所谓技术的知识，是指研发人员对标市场领先产品或者根据对未来技术发展趋势所做的判断。而新兴产业有可能反映未来的发展方向，孕育新的顾客需求，利润一般来说也相对比较丰厚，是涂料新产品研发创意的另一个重要来源。并且进军新兴产业时，涂料企业站在同一起跑线上，像C公司这种技术积累比较雄厚、研究实力较强的企业是具有比较优势的。
研发创意产生后，就要组织市场、技术、财务的专家根据企业的发展战略、企业的技术能力、项目的投入与预期效益、项目的风险对研发创意进行筛选评价。由于资源的有限性，企业的技术创新并不能为所欲为。华为的任正非先生曾经强调华为的技术研发要坚持主航道创新，以延续性创新为主、颠覆性创新为辅，这对于C公司新产品项目的筛选是具有指导意义的。不能轻率地基于企业的现有技术能力和企业资源否定一个好的研发创意，而是要时刻问问自己：能否突破资源的限制。
新产品创意经过筛选评价后，一部分研发创意正式立项，成为新产品项目进入正式的开发阶段。在该阶段，为保证开发阶段的高效、顺利实施，需要精心设计项目组织结构、争取内外部资源的支持、借助共享知识平台减少不必要的重复实验。可以助力新产品项目的外部资源包括：（1）供应商的配合，尤其是涉及到一些新的原料时;（2）客户和分销商的支持，他们可以在新产品的研发过程中实时反馈产品使用评价，协助产品配方的升级和性能的完善;（3）政府部门的支持，他们可以提供部分的经费或者产品宣传的机会;（4）行业会议和期刊杂志，这些都是宣传产品的良好渠道;（5）银行等金融机构的支持等。内部资源包括但不限于：（1）领导的支持。要随时向领导汇报进展，坚定领导对新产品项目的信心。（2）上级单位的支持。他们不仅能够提供费用的支持，也可以间接的影响单位领导。（3）营销人员的支持。在涂料新产品的开发过程中，最快的成功之道是有客户愿意紧密配合，一道研发，此时营销人员可以作为润滑剂来协调好单位间的合作关系。
产品研发成功后，开始了营销阶段。由于从新产品立项到新产品研发成功的这一段时间里，市场环境和内外部优势都和新产品立项之初相比有所变化，所以需要根据此时实施环境的评估，包括市场的分析、宏观环境的分析和内部优势、弱点的分析定義营销目标。
营销支持战略是市场营销阶段的核心部分，包括产品定价、分销和销售人员，广告和促销手段以及其他服务措施。产品定价需要了解市场的信息、客户的信息，还要制定代理价格、直销价格、折扣和信用条件，根据产品的客户价值制定合理的售价。
最后，创新本身就是一个不断试错的过程，要鼓励实事求是的科学态度，允许新产品项目失败。比如，在项目的实施阶段，另外一家竞争对手领先推出目标产品或者研发出更领先的技术，此时新产品项目的终止或者目标的变更常常会避免企业遭受更大的损失。这种情况下，要分清失败是由于人的因素还是客观环境的因素，不以成败论英雄，也不能因此把它当做失败的借口。
参考文献：
[1] Cooper R G.The dimensions of industrial new product success and failure[J].The Journal of Marketing，1979，43（3）：93-103.
[2] 杨东奇.企业产品创新力形成要素系统优化研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2012.
[3] 李亚峰.新产品研发项目初筛及组合优选方法研究[D].沈阳：东北大学，2010.
关键词：新产品运作;市场推广;流程优化
中图分类号：F273.2;F426.8 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）05-0032-02
引言
新产品项目的成功涉及到很多环节，新产品的技术突破仅仅只是新产品市场运作的必要条件而已，更关键、更艰难的是如何设计出一套针对性强、行之有效的市场推广策略。如果新产品上市后发现没有市场、与消费者需求不匹配或者市场推广策略不当，所有前期已经投入的费用都将变成沉没成本而无法收回。
一、新产品项目运作的现状及问题分析
（一）C公司简介
C公司是一家专业从事涂料研发、生产与贸易的企业，拥有国家级的工程技术中心和质量检测监督中心，在很长一段时间内都被誉为中国涂料行业的权威研究机构。但是，近年来C公司各个产业方向的技术优势迅速下滑，行业地位遭遇到了来自于公司内外的质疑。造成这种局面的原因是多方面的。一方面是由于信息获取成本的大幅降低和信息获取便捷性的大幅提高，C公司已经不能像以前一样凭借单位特点比较早地获取国外的技术资料;另一方面是，世界著名涂料企业在中国研发、制造与销售方面的巨大投入以及民营涂料企业快速的技术进步和更灵活的市场营销模式。更重要的是，虽然C公司迄今每年仍保持4 000万元以上的巨额研发投入，但是在技术研发、新产品推广方面乏善可陈，技术创新与市场营销难以做到相得益彰。正因为如此，C公司迫切需要悉心梳理新产品项目的各个流程，深入研究新产品研发和针对性的市场营销策略，以达到巩固企业的行业地位，推动企业更好更快发展的目的。
（二）C公司新产品项目运作的现状分析
C公司的新产品研发创意有两个来源：一是销售人员在市场所获取的产品需求。来自这一渠道的产品需求信息是多而杂的，占据了技术研发人员大量的科研精力，尤其是在产品方向不聚焦的部门;二是技术开发人员对标市场领先产品或根据自己对未来技术发展趋势所作的判断。这两个来源的新产品研发创意都可能转化为新产品项目。
图1是C公司新产品项目的运行流程。该流程是依照ISO9001、GJB质量管理体系和总公司《科技管理规定》设计的，科技管理部是新产品项目立项、结题和后评估的负责部门。
科技管理部收集各种计划项目的申请通知、指南（包括军工科研项目），并发布申报信息，公司的科研人员根据工作状况提出立项申请，并按照规定格式要求编写《科技项目立项申请书》或者项目建议书、可行性研究报告。
科技管理部负责组织成立项目论证评审专家组。论证评审专家组由公司专业技术委员会人员和财务人员组成，专家组设组长;专家组成员为单数，人数5—11人。项目论证时，由项目负责人向专家组进行汇报，汇报材料应包含如下主要内容：立项背景、目的和意义，国内外研究现状，主要研究内容及关键技术，现有工作基础和条件，年度实施计划及验收标准，项目经费计划（详细）。专家提出评审意见。
项目获专家组论证通过后，进入实验室研发环节。在实际的执行过程中，尤其是在申请一些国家级、省部级、总公司级的课题时，经常会出现把已经规模生产的产品作为研发内容的情况。
实验室小试成功后，产品经检测中心和客户认可，进入中试环节。中试产品性能如果和实验室产品保持一致，就可以定型，进入市场推广环节。
在产品的定价方面，公司制定了“定价管理办法”、“定价管理细则”等一系列文件。定价管理办法规定，公司各级商务管理人员应建立定价资料数据库，收集、整理本区域内常见项目的产品或服务的历史价格及相关定价依据等资料和文件。对于定价资料数据库，公司各级商务管理人员应及时更新和增补，并记录保留价格主体的历史价格。
（三）C公司新产品项目运作的问题分析
由于C公司所依附的上级母公司和总公司都是管理制度和风控体系较为完善的大企业，C公司的管理文件基本上也是以对应的上级公司管理文件为范本修改整理而来的，因此C公司的新产品开发流程看起来是没有问题的。然而，C公司和总公司下属的其他子公司其实是完全不一样的。C公司所在涂料行业是一个充分竞争的行业，它要求企业对市场环境变化有及时的应变能力。总公司主营业务是围绕国内某垄断资源的开采这一独有权利的基础上衍生出来的完善体系，所以把总公司的管理直接套在C公司上面不见得都是合适的。
C公司是一个技术型的公司，新产品开发项目经理也都是技术人员，项目组中缺少真正能够搭建沟通技术与市场桥梁的市场销售人员，不能及时地掌握市场动态和市场需求，更不能有效地预测未来市场走向。销售人员接受市场信息也是被动的，导致信息杂且不可靠。
C公司是典型小企业产值、大企业管理模式。2014年以后全面按照总公司的管理文件运行，效率变得极其低下。现在一个技术研发人员须同时承担多项职能，仅仅一个科研项目的经费管理，项目负责人每月都要提交经费支出预算、经费管理台账、设备管理台账等完全超出控制范围的电子材料。这种冗繁的管理环节，大大消耗了科研人员的精力，打击了其工作积极性。
由于立场和专业知识的差异，技术人员和销售人员对C公司近年来新产品项目运作结果的解读是不一样的。从C公司销售人员的角度看，导致新产品项目效果不理想的原因是比较简单的：（1）维护客户关系的手段太少;（2）产品不过关。归根到底，C公司的市场销售人员的激励措施有待改进，市场銷售力量急需增强。 二、新产品项目运作流程的优化设计
新产品的项目创意有三个来源：客户的需求、技术的知识和对新型产业发展的关注。所谓技术的知识，是指研发人员对标市场领先产品或者根据对未来技术发展趋势所做的判断。而新兴产业有可能反映未来的发展方向，孕育新的顾客需求，利润一般来说也相对比较丰厚，是涂料新产品研发创意的另一个重要来源。并且进军新兴产业时，涂料企业站在同一起跑线上，像C公司这种技术积累比较雄厚、研究实力较强的企业是具有比较优势的。
研发创意产生后，就要组织市场、技术、财务的专家根据企业的发展战略、企业的技术能力、项目的投入与预期效益、项目的风险对研发创意进行筛选评价。由于资源的有限性，企业的技术创新并不能为所欲为。华为的任正非先生曾经强调华为的技术研发要坚持主航道创新，以延续性创新为主、颠覆性创新为辅，这对于C公司新产品项目的筛选是具有指导意义的。不能轻率地基于企业的现有技术能力和企业资源否定一个好的研发创意，而是要时刻问问自己：能否突破资源的限制。
新产品创意经过筛选评价后，一部分研发创意正式立项，成为新产品项目进入正式的开发阶段。在该阶段，为保证开发阶段的高效、顺利实施，需要精心设计项目组织结构、争取内外部资源的支持、借助共享知识平台减少不必要的重复实验。可以助力新产品项目的外部资源包括：（1）供应商的配合，尤其是涉及到一些新的原料时;（2）客户和分销商的支持，他们可以在新产品的研发过程中实时反馈产品使用评价，协助产品配方的升级和性能的完善;（3）政府部门的支持，他们可以提供部分的经费或者产品宣传的机会;（4）行业会议和期刊杂志，这些都是宣传产品的良好渠道;（5）银行等金融机构的支持等。内部资源包括但不限于：（1）领导的支持。要随时向领导汇报进展，坚定领导对新产品项目的信心。（2）上级单位的支持。他们不仅能够提供费用的支持，也可以间接的影响单位领导。（3）营销人员的支持。在涂料新产品的开发过程中，最快的成功之道是有客户愿意紧密配合，一道研发，此时营销人员可以作为润滑剂来协调好单位间的合作关系。
产品研发成功后，开始了营销阶段。由于从新产品立项到新产品研发成功的这一段时间里，市场环境和内外部优势都和新产品立项之初相比有所变化，所以需要根据此时实施环境的评估，包括市场的分析、宏观环境的分析和内部优势、弱点的分析定義营销目标。
营销支持战略是市场营销阶段的核心部分，包括产品定价、分销和销售人员，广告和促销手段以及其他服务措施。产品定价需要了解市场的信息、客户的信息，还要制定代理价格、直销价格、折扣和信用条件，根据产品的客户价值制定合理的售价。
最后，创新本身就是一个不断试错的过程，要鼓励实事求是的科学态度，允许新产品项目失败。比如，在项目的实施阶段，另外一家竞争对手领先推出目标产品或者研发出更领先的技术，此时新产品项目的终止或者目标的变更常常会避免企业遭受更大的损失。这种情况下，要分清失败是由于人的因素还是客观环境的因素，不以成败论英雄，也不能因此把它当做失败的借口。
参考文献：
[1] Cooper R G.The dimensions of industrial new product success and failure[J].The Journal of Marketing，1979，43（3）：93-103.
[2] 杨东奇.企业产品创新力形成要素系统优化研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2012.
[3] 李亚峰.新产品研发项目初筛及组合优选方法研究[D].沈阳：东北大学，2010.