文化变革已成为当代管理的潮流，以文化变革打造组织核心竞争力正成为不同体制下企业的共同追求。
　　组织文化的特性决定了文化变革是个艰难复杂的过程，许多企业面对繁杂的文化变革手段，缺乏系统思考，往往达不到预期效果。本文仅对国有企业如何建立文化变革流程、构建文化变革通道进行一些思考和探索。
　　一、面临的困惑
　　随着社会主义市场经济体系的建立和完善，国有企业深化改革的任务日益迫切和艰巨。国企改革必须从文化变革开始，构建变革的文化，是冲破机制体制阻力确保改革成功的必然选择。许多企业家已认识到这一点，投入了极大的热情推进企业文化建设，但一些企业取得的结果却往往令人失望。
　　某一国有企业，为了推进企业文化建设，引进了专业咨询公司，设立了专门机构，成立了由老总牵头、各部门参与的领导小组，并通过各种活动力图将价值理念宣贯给每一名职工。轰轰烈烈一年后，消耗了大量人力物力和财力，老总却发现员工好像没什么变化，观念依旧落后，工作还是老样子。由此，企业陷入了深深的困惑。
　　这种现象在国有企业具有很强的典型性。为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难？为什么专业策划公司的策划达不到预期效果？难道企业文化建设只是一次概念的游戏？于是不少人就将此归结为，计划经济影响、机制僵化、体制落后、组织思维模式老化、员工观念陈旧……事实真的如此吗？
　　二、困惑后的冷思考
　　国有企业在企业文化建设中存在以下突出问题。
　　定位偏差。大多数国有企业将企业文化建设定位于提升企业形象、转变员工观念，这样的定位是片面的，往往造成组织文化变革的虚化和泛化，将文化建设看作一种简单投资和短期活动，而企业亦无法及时准确测量文化变革是否达到了预期效果。
　　心态失衡。企业领导者轻信文化变革能解决一切问题，并且未能结合企业实际制定适应自己的文化变革战略，反而将许多芜杂的管理手段不加甄别地与文化变革糅合在一起，谋求在短时间内构建起新的企业文化，并大幅提升企业绩效。企业员工成了文化变革的被动参与者，他们认为文化变革只是领导和管理者的事情。
　　措施不力。首先是缺乏系统科学的工具和方法，文化建设往往流于形式。其次是未将文化变革放到整个组织变革的系统环境下来考虑，组织变革与文化变革未能有效协同，人为地将组织变革与文化变革割裂开来。
　　三、文化变革的有效通道
　　企业价值理念和行为哲学经常随着领导者的更迭而改变，这是一般国企普遍存在的突出问题。因此企业和员工经常处于两难和彷徨的状态。
　　文化变革是组织灵魂的变革，是个长期艰难复杂的过程，任何希望一蹴而就的想法都不现实。国有企业在实施文化变革的过程中，必须明确文化变革的定位和组织的心态，建立组织变革和文化变革流程，从而构建文化变革的成功通道。
　　首先，应将文化变革定位于打造组织共同的思考模式。这一定位体现了文化变革以人为本的理念。在组织共同思考模式的前提下，将浅表内化上升到潜心内化，形成组织共同的价值理念及行为哲学就变得比较容易了。组织共同思考模式一旦建立并运行，就会大大减弱体制机制障碍对组织变革的影响，而领导者的更迭对组织发展也就不再那么重要，因为组织已经建立了内部良性循环系统，可以自我吐故纳新。
　　其次，要下大力抓好企业的文化经营。要像经营组织业绩一样经营组织文化，唯一不同的是经营文化不会像经营业绩那样效果显而易见。这就要求企业领导者摈弃急功近利的心态，遵循文化变革的规律，将文化变革纳入企业变革，针对企业变革发展目标，将先进管理方法与文化管理科学融合。
　　管理学家指出，人们不是拒绝变革，而是拒绝被变革。意思是说，如果变革针对你，你会拒绝；如果变革是由你发起，你就不会拒绝。因此，要拓展变革的领导内涵，每一名员工都可以成为变革的领导者，使文化变革不再只是少数人的追求，而成为整个组织的共同目标，即实现组织与个人的共赢。
　　第三，建立基于组织学习的文化变革流程。要突破企业体制僵化的障碍，将企业文化和企业变革有机融合，构建扁平化有弹性的行动团队，确保文化变革目标为组织认同。
　　四、文化变革的重点任务
　　深层次的文化变革是国有企业改革发展的保证。国有企业改革以正确的战略为前提，还必须进一步确定有效的结构变革以确保发展战略目标的实现，而这一切变化又需要相应的文化变革和人力资源系统的积极配合与跟进，否则，组织文化的惰性，人力资源系统的惰性，组织官僚化的积习就会对改革产生抵制。如果不能塑造出与新的战略目标相一致的企业文化，改革就难以取得预期的效果。
　　文化变革必须解决好以下四个重要问题：一是要解决企业对外部信息感知困难和内部信息失真问题，确保文化变革目标被组织认同；二是要打破传统思维模式，增强整个组织的变革动力；三是要有效解决执行难的问题，使企业业绩与文化变革同步提升；四是要建立制度向理念固化的有效途径，确保文化变革的成效。