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1873年，美国威斯康星州博伊根县，在一场经济萧条中，奥地利移民约翰·麦克·科勒创建了科勒公司。百余年间，公司从一个面向本地市场、仅有12名雇员的小型铸铁厂，发展成为在全球拥有50多家工厂、超过37000名员工的世界级企业。
自创建以来，科勒公司经历了两次世界大战、大萧条以及其他重大历史事件。为何能在波澜壮阔的百年历史中保存实力，并成为世界上最大的家族企业？公司历任领导者一以贯之的创造性和冒险精神功不可没。
关于科勒公司的故事，要先从19世纪奥地利的一个小村庄说起。在风景如画的布雷根茨沃尔德，经营奶制品的农场主约翰·科勒娶了邻村女孩，生下了儿子约翰·麦克·科勒。1854年，鉴于欧洲动荡的政局，老约翰举家迁往美国，在明尼苏达州买下64公顷土地建成了奶牛场。
1862年，18岁的约翰·麦克离开家庭农场去了芝加哥。1871年，他与同是移民的莉莉·沃尔拉特结婚，莉莉的父亲雅各布·沃尔拉特为他在家族的铸造厂找了个职位，两年后，又将工厂作价5000美元卖给了他。
1873年12月3日，约翰·麦克与岳父完成交易，标志着科勒公司的诞生。在当时看来，这并不是一笔好买卖。就在交易前3个月，整个美国陷入了19世纪最大的经济萧条，长达5年的大萧条让几千家企业破产。更糟糕的是，约翰·麦克的铸造厂生产犁头和其他农具，而农民在大萧条中是首当其冲受影响的一批人。
尽管如此，科勒公司还是存活了下来。最初几年，农民手中缺乏现金，约翰·麦克常以实物抵款的形式收款，土豆、鹅、毯子、木材……任何用品都能拿来换农具，而他又将这些物品作为工资发给了员工。
早期的科勒公司快速成长和变化，就跟那个时代一样。正在进行中的第一次工业革命席卷了已结束内战的美国，重新塑造着每个人的精神和社会面貌，也给所有人带来成功的机会。到了1870年代末，科勒公司已不再是那个生产农具的小铸造厂了，它大大拓展了生产线，成为农业机械公司的代理商。
科勒公司创始人约翰·麦克·科勒
最大的变化发生在1883年。在寻找新产品的过程中，约翰·麦克为一个铸造缸（农民用来洗猪、饮猪的容器）包上搪瓷层，加上4个装饰性的支脚，把它变成了一个浴缸。据公司传说，科勒的第一个浴缸以一头牛和14只鸡的价格卖给了一位农民。
从那时开始直到今天，卫浴迅速成为公司成长的动力和主营业务，甚至成了科勒的代名词。在1883年之前，农具占据了公司80%的销售额，到了1887年，卫浴和其他搪瓷产品占到了销售额的70%。
1899年，约翰·麦克的一个决定奠定了公司未来发展的基石：他以1400美元的价格买下了河滨一块8.5公顷的土地，宣布要在那里建立一个大型铸造厂，集中制造铸铁产品和其他卫浴用品。他的儿子沃特后来购买了这一区域的大量土地，将工厂面积扩大数倍。
这座新的铸造厂于1900年10月完工并启用，最初的工人数量为250名。约翰·麦克热爱铸造工艺，对新工厂的未来兴奋不已。但不幸的是，他并未亲眼看到自己的梦想成真。就在新工厂完工后不久的1900年11月5日，约翰·麦克就去世了，享年56岁。他创办了科勒公司，并在公司最初的27年担任领导人，这27年，是科勒公司长青基业的第一个阶段。
约翰·麦克·科勒去世时，他的3个大一些的儿子都才二十多岁，刚刚成年的罗伯特、沃特和卡尔突然发现自己要领导公司度过创业者去世的危机，而他们当时对管理几乎一无所知。长子罗伯特成为总裁，沃特成为财务总监，最年轻的卡尔当上了秘书。
然而，约翰·麦克的去世只是一个糟糕时代的开始。1901年2月，铸造厂建成4个月不到即遭遇灭顶火灾，损失约為6.6万美元，保险赔付了6.2万美元。三兄弟挣扎着努力维持公司运营，并租借了铸造场地。同时，他们也犹豫是否要在河滨重建铸造厂。
火灾后一个月，公司的两位非家族股东决定退出，将股份卖给公司，这也许是因为他们不愿意承担重建工厂的代价。公司在极缺现金的情况下支付了2.7万美元购回股份。此后，科勒公司成为仅为家族持有的公司，并被命名为约麦·科勒之子公司。
科勒三兄弟此刻面临公司历史上最具决定性意义的瞬间：是否要在河滨重建工厂？如果答案是肯定的话，又该如何筹措重建资金？最终，兄弟们决定贷款5万美元——以当年的标准看这是一笔巨款——用于重建工厂。新工厂于1902年完工，科勒公司也重回河滨。
但厄运没有就此止步。1904年，悲剧再次降临，24岁的卡尔服药身亡，死亡原因是抑郁症。一年之后，年仅31岁的大哥罗伯特又死于中风。
科勒家族成员的关系非常亲密，无法想象沃特当时经历的痛楚。但沃特是个意志非凡的人，他天性乐观，拥有在逆境中向上的毅力。在大哥去世后，年近三十的沃特成为科勒公司总裁，在之后的35年，他带领科勒在逆境中重生。
沃特·约达克·科勒在1905年到1940年领导科勒公司。
沃特·约达克·科勒出生于1875年，那时他父亲的公司才刚刚起步，但沃特15岁就辍学加入了公司。可以说，少年时期就开始进入科勒工作累积的经验，是他今后在危机中掌舵公司的重要财富。
沃特头脑聪明，善于言辞，沉着冷静，有着相当不错的管理天赋，也不惧面对风险。除了从1905年到1940年担任科勒公司总裁之外，他还尝试从政。1929年至1931年，沃特出任威斯康星州州长，他甚至还参与了1936年美国大选的共和党党内初选。科勒家族一直是威斯康星州最有权势的家族之一。 沃特信奉勤恳工作和高尚处事的哲学，他说，“才华，甚至是天才，都无法取代竭诚努力的地位”。在他眼中，只要拥有坚定信念，没有什么不可实现。他认为，管理公司不仅需要艺术，还需要幽默和优雅。在他就任期间，公司杂志《科勒新闻中的科勒》上登满奇闻轶事，这让科勒公司更人性化。
进入20世纪，对世界尤其是欧美国家而言，这是一个美好年代。工业革命带来的财富稳步提升着大多数人的生活水平，中产阶级也在扩大，人们对个人生活品质、健康有着更高的要求。这对卫浴行业来说，意味着众多商业机会和巨大的增长空间。
沃特意识到并抓住了这一机会，他开始开发新产品，投资最先进的制造设备以及拓展科勒的经销网络。科勒原本只是一个地区性的铸铁浴缸小型制造商，但是沃特有计划地将公司最终推向了美国三大卫浴巨头之一的地位。
卫浴行业的第一次技术革新发生在1911年，科勒公司推出了一种一体式浴缸。尽管如今我们对这种浴缸早习以为常，但在那之前，流行的嵌入式浴缸都由两个独立的部分组成：浴缸本身和露出的裙边，需要依靠工人在安装时把这两部分连接到一起。科勒公司克服了技术障碍，发明了一体式浴缸，不再有缺口、接头和缝隙，这至今仍是行业标准。在这项技术成功之后，科勒公司很快又推出了行业中第一个一体式台盆和第一个一体式厨用水槽。
在开发新产品同时，科勒也在迅速拓展市场。到1914年为止，公司已经拥有5个销售办公室，分别在旧金山、芝加哥、纽约、波士顿和伦敦。两年之后，辦公室的数量发展到15个，此外，员工数量也增至950名。
从20世纪初科勒重整旗鼓到“一战”前，得益于技术进步和创新发明，科勒开始成为卫浴行业的龙头企业，这是科勒公司的黄金时代之一。那时的沃特是个精力充沛、喜欢亲力亲为的管理者，他热忱地想要知道行业中的一切细节，每天傍晚，他会穿上蓝色工服、戴上一顶旧呢帽出现在工厂，对各种生产问题或新产品的想法发表自己的见解。
战争的到来改变了所有人的人生轨迹，这对公司来说是挑战，也是机遇。“一战”结束前，美国宣布参战，科勒公司也调整了自己的生产项目，将生产重心转移到矿用锚索、射弹和炮弹，一直到1918年停战，才继续生产民用产品。
科勒公司在其他领域也同样有所创新。1920年，沃特决定进入发电机行业。商用和民用电当时依然是比较新的领域，许多乡村地区还未能享受到供电服务。对于电网无法辐射到的地方，唯一能获得电源的方式是购买发电机。然而，那时的发电机用起来非常不方便，必须先给蓄电池充电，才能提供32伏电力。
沃特的好友安东·波洛兹是当时科勒公司的首席研究工程师，他把目光投向了为偏僻地区供电这个问题，发明了现代化的汽油发电机。在波洛兹的设计中，4马力引擎发电机能直接将110伏电力接入电线中，这样就无须使用电池。此外，波洛兹的设计能够实现按需供电，在不用电时会自动关闭发电机。
沃特立刻意识到这一革命性发明所孕育的发展潜力和商业机会，尽管当时科勒公司对电力行业毫无经验，但沃特还是决定将新发明投入生产。他认为，这项发明能帮助解决卫浴销售的季节性问题：卫浴在夏天新房屋建造季节卖得更好，但是冬季销量一般，而发电机也许能让淡季的财报好看一些。
他原本的计划是把农民作为主要销售对象，但是这一市场表现并不如他的预期。然而，一系列并未预料到的市场需求却接踵而至，比如医院备用电力、小型飞机场供电、偏远村落所需电力等……直到今天，在南美洲、亚洲和非洲的某些地区，人们依然会把发电机统称为“科勒”。
进入发电机制造领域的决定对公司有着长期影响，动力业务（发电机和小型引擎）至今仍是科勒公司的支柱产业之一。与此同时，科勒公司的卫浴制造也被推向了新的高度。
1920年代初，科勒公司已发展成为美国最有影响力的铸铁卫浴制造商之一，但有两大类产品尚未涉猎：陶瓷卫浴（如座便器、台盆等）以及铜件（龙头、排水和淋浴头等）。科勒从供应商处购买各种配件，但问题是，消费者常常会认为这些配件也属于科勒，一旦配件出现质量问题，会让消费者对科勒的产品质量产生怀疑。
沃特决定自己生产陶瓷及铜配件。1925年，他以15万美元的价格买下科克伦-德鲁甘陶瓷厂，接下来的两年中，该厂承担起了制造科勒卫浴产品的使命。他还把一批员工送去学习陶瓷制造技术，训练他们成为主管。1927年，沃特把陶瓷厂卖掉，并将产能转移到了自家新建的陶瓷厂，由那些受过训的主管来管理。通过这一方式，科勒公司成为卫浴行业的领军企业。
同样在1925年，沃特批准了一项80万美金的投资项目：建设一座工厂，生产卫浴铜配件。配件工厂从1926年末开始投入生产，即使天性乐观如沃特也发现自己完全低估了市场对科勒配件的热情。简单来说，科勒公司仅靠制造五金配件就赚到了极其可观的财富，这种供不应求的局面一直持续到1931年美国大萧条的到来。
1995年，科勒正式进入中国市场。
大萧条让配件需求一落千丈，直到1930年代末，配件销量重返正轨，到1939年再次供不应求，工厂和得不把厂房扩建到原来的两倍大。两年后，扩建完成，但是随着“二战”爆发，工厂几乎立刻转而投入军用生产。战争结束后，这里成为公司五金配件市场大规模扩展的基地。
1926年工厂投产时，科勒五金配件的销售额为14.4万美金。1931年，这个数字攀升到160万，之后是1941年的620万，再到1948年的1170万，并且继续增长。
在约翰·麦克·科勒逝世后的68年里，公司在他儿子们的领导下继续前进。在沃特的带领下，科勒公司在多个领域取得巨大成功，并度过了一个又一个难关。1940年沃特过世后，公司的接力棒交给了他的同父异母弟弟赫伯特。
1950年代中期，赫伯特选中南卡罗来纳洲的斯帕坦堡为科勒公司首个位于威斯康星之外的生产运营中心，这也是自1920年代以来科勒的第一个新工厂。1958年投产后，这里很快发展成为美国最大的卫浴陶瓷全系列生产基地。
1961年，赫伯特已经70岁了，他开始将注意力转向发现和培养继任者，最终选定了詹姆斯·莱斯·库普里克。
库普里克在公司非常受人喜爱，此后他担任总裁期间，给公司带来了积极的改变。他鼓励员工们追求新的想法，开发彩色卫浴产品，还让科勒的广告在主题上更加大胆。另外，因为他从工厂基层一步步提升到这一最高职位，所以他得到了劳工和管理层双方的信任。那时，赫伯特渐渐退居幕后，给予库普里克全力支持，他毫无疑问将接替赫伯特成为首席执行官。
然而悲剧再次降临。1968年7月22日，库普里克在上班路上心脏病发作去世，享年56岁。6天后，75岁的赫伯特也过世了。在不到一周的时间里，科勒公司失去了两位高层，而家族里下一代有望成为首席执行官的赫伯特·科勒之子小赫伯特才29岁，还没做好接班的准备。
小赫伯特出生于1939年，是家中长子。他是一个有着独立思想的年轻人，曾经很抗拒父亲给他规划的人生，包括希望他将来有一天能执掌公司。库普里克和父亲相继过世后，管理公司的责任落到了他的身上，就像当時一份公司刊物所说，他随后将“解决所有问题……成为这个时代行业内最富创造力、建设性和影响力的人”。
小赫伯特不是一个保守的守业者，作为管理者，他不断萌发生意和创意点子，且亲力亲为。1968年他接班成为公司副总裁时，科勒公司的年销售额是1.11亿美元。当时公司主营业务有两项，即卫浴产品和动力业务，二者各占销售额的1/3，并且绝大多数是美国国内业务，只有大约5%的销售额来自国际市场。
小赫伯特面对的首要任务之一就是重新调整公司战略，并提高其组织管理的有效性。当时科勒有一套组织架构，所有的事都涌向总裁，可协调性很小。制造卫浴产品的人并不与销售人员交流，发动机业务也这样。
小赫伯特迅速分权，以利润为中心，并保证生产、市场和其他职能部门的合作。他弄明白了生意上的每一个环节，从新产品设计到公司财务结构，掌控了每一个领域。他有一项特别的能力，就是总能关注到细节，并很快了解事物的本质，如果有人递给他一份有错误的文件，他能像雷达一样迅速捕捉到错误。
1972年，小赫伯特在总结他的经营理念时说：“我始终相信源远流长，不相信追逐短期的盈利。”在他担任首席执行官期间，科勒公司每一项核心业务都陆续推出新产品和服务。事实上，自1970年代起，科勒公司的非凡成就之一就是在每个行业都处于市场领先地位，并对公众的需求作出回应。
小赫伯特在持续增长的卫浴业务上继续投资，并以此为公司特色，同时增加国际销售渠道，之后还带公司进入了两个全新领域：家居和酒店业务。从那以后，科勒公司一直处于不停歇的发展和改变中。
1987年，科勒公司销售额突破10亿美元；1996年，销售额达到20亿美元；2002年，达到30亿美元；到2015年，公司营收达60亿美元。
（此文摘自《敢创之旅：科勒百年传奇》，作者：《敢创之旅》编写组）
自创建以来，科勒公司经历了两次世界大战、大萧条以及其他重大历史事件。为何能在波澜壮阔的百年历史中保存实力，并成为世界上最大的家族企业？公司历任领导者一以贯之的创造性和冒险精神功不可没。
科勒公司的诞生
关于科勒公司的故事，要先从19世纪奥地利的一个小村庄说起。在风景如画的布雷根茨沃尔德，经营奶制品的农场主约翰·科勒娶了邻村女孩，生下了儿子约翰·麦克·科勒。1854年，鉴于欧洲动荡的政局，老约翰举家迁往美国，在明尼苏达州买下64公顷土地建成了奶牛场。
1862年，18岁的约翰·麦克离开家庭农场去了芝加哥。1871年，他与同是移民的莉莉·沃尔拉特结婚，莉莉的父亲雅各布·沃尔拉特为他在家族的铸造厂找了个职位，两年后，又将工厂作价5000美元卖给了他。
1873年12月3日，约翰·麦克与岳父完成交易，标志着科勒公司的诞生。在当时看来，这并不是一笔好买卖。就在交易前3个月，整个美国陷入了19世纪最大的经济萧条，长达5年的大萧条让几千家企业破产。更糟糕的是，约翰·麦克的铸造厂生产犁头和其他农具，而农民在大萧条中是首当其冲受影响的一批人。
尽管如此，科勒公司还是存活了下来。最初几年，农民手中缺乏现金，约翰·麦克常以实物抵款的形式收款，土豆、鹅、毯子、木材……任何用品都能拿来换农具，而他又将这些物品作为工资发给了员工。
早期的科勒公司快速成长和变化，就跟那个时代一样。正在进行中的第一次工业革命席卷了已结束内战的美国，重新塑造着每个人的精神和社会面貌，也给所有人带来成功的机会。到了1870年代末，科勒公司已不再是那个生产农具的小铸造厂了，它大大拓展了生产线，成为农业机械公司的代理商。
最大的变化发生在1883年。在寻找新产品的过程中，约翰·麦克为一个铸造缸（农民用来洗猪、饮猪的容器）包上搪瓷层，加上4个装饰性的支脚，把它变成了一个浴缸。据公司传说，科勒的第一个浴缸以一头牛和14只鸡的价格卖给了一位农民。
从那时开始直到今天，卫浴迅速成为公司成长的动力和主营业务，甚至成了科勒的代名词。在1883年之前，农具占据了公司80%的销售额，到了1887年，卫浴和其他搪瓷产品占到了销售额的70%。
危机和复兴
1899年，约翰·麦克的一个决定奠定了公司未来发展的基石：他以1400美元的价格买下了河滨一块8.5公顷的土地，宣布要在那里建立一个大型铸造厂，集中制造铸铁产品和其他卫浴用品。他的儿子沃特后来购买了这一区域的大量土地，将工厂面积扩大数倍。
这座新的铸造厂于1900年10月完工并启用，最初的工人数量为250名。约翰·麦克热爱铸造工艺，对新工厂的未来兴奋不已。但不幸的是，他并未亲眼看到自己的梦想成真。就在新工厂完工后不久的1900年11月5日，约翰·麦克就去世了，享年56岁。他创办了科勒公司，并在公司最初的27年担任领导人，这27年，是科勒公司长青基业的第一个阶段。
约翰·麦克·科勒去世时，他的3个大一些的儿子都才二十多岁，刚刚成年的罗伯特、沃特和卡尔突然发现自己要领导公司度过创业者去世的危机，而他们当时对管理几乎一无所知。长子罗伯特成为总裁，沃特成为财务总监，最年轻的卡尔当上了秘书。
然而，约翰·麦克的去世只是一个糟糕时代的开始。1901年2月，铸造厂建成4个月不到即遭遇灭顶火灾，损失约為6.6万美元，保险赔付了6.2万美元。三兄弟挣扎着努力维持公司运营，并租借了铸造场地。同时，他们也犹豫是否要在河滨重建铸造厂。
火灾后一个月，公司的两位非家族股东决定退出，将股份卖给公司，这也许是因为他们不愿意承担重建工厂的代价。公司在极缺现金的情况下支付了2.7万美元购回股份。此后，科勒公司成为仅为家族持有的公司，并被命名为约麦·科勒之子公司。
科勒三兄弟此刻面临公司历史上最具决定性意义的瞬间：是否要在河滨重建工厂？如果答案是肯定的话，又该如何筹措重建资金？最终，兄弟们决定贷款5万美元——以当年的标准看这是一笔巨款——用于重建工厂。新工厂于1902年完工，科勒公司也重回河滨。
但厄运没有就此止步。1904年，悲剧再次降临，24岁的卡尔服药身亡，死亡原因是抑郁症。一年之后，年仅31岁的大哥罗伯特又死于中风。
科勒家族成员的关系非常亲密，无法想象沃特当时经历的痛楚。但沃特是个意志非凡的人，他天性乐观，拥有在逆境中向上的毅力。在大哥去世后，年近三十的沃特成为科勒公司总裁，在之后的35年，他带领科勒在逆境中重生。
沃特·约达克·科勒出生于1875年，那时他父亲的公司才刚刚起步，但沃特15岁就辍学加入了公司。可以说，少年时期就开始进入科勒工作累积的经验，是他今后在危机中掌舵公司的重要财富。
沃特头脑聪明，善于言辞，沉着冷静，有着相当不错的管理天赋，也不惧面对风险。除了从1905年到1940年担任科勒公司总裁之外，他还尝试从政。1929年至1931年，沃特出任威斯康星州州长，他甚至还参与了1936年美国大选的共和党党内初选。科勒家族一直是威斯康星州最有权势的家族之一。 沃特信奉勤恳工作和高尚处事的哲学，他说，“才华，甚至是天才，都无法取代竭诚努力的地位”。在他眼中，只要拥有坚定信念，没有什么不可实现。他认为，管理公司不仅需要艺术，还需要幽默和优雅。在他就任期间，公司杂志《科勒新闻中的科勒》上登满奇闻轶事，这让科勒公司更人性化。
黄金时代与创新
进入20世纪，对世界尤其是欧美国家而言，这是一个美好年代。工业革命带来的财富稳步提升着大多数人的生活水平，中产阶级也在扩大，人们对个人生活品质、健康有着更高的要求。这对卫浴行业来说，意味着众多商业机会和巨大的增长空间。
沃特意识到并抓住了这一机会，他开始开发新产品，投资最先进的制造设备以及拓展科勒的经销网络。科勒原本只是一个地区性的铸铁浴缸小型制造商，但是沃特有计划地将公司最终推向了美国三大卫浴巨头之一的地位。
卫浴行业的第一次技术革新发生在1911年，科勒公司推出了一种一体式浴缸。尽管如今我们对这种浴缸早习以为常，但在那之前，流行的嵌入式浴缸都由两个独立的部分组成：浴缸本身和露出的裙边，需要依靠工人在安装时把这两部分连接到一起。科勒公司克服了技术障碍，发明了一体式浴缸，不再有缺口、接头和缝隙，这至今仍是行业标准。在这项技术成功之后，科勒公司很快又推出了行业中第一个一体式台盆和第一个一体式厨用水槽。
在开发新产品同时，科勒也在迅速拓展市场。到1914年为止，公司已经拥有5个销售办公室，分别在旧金山、芝加哥、纽约、波士顿和伦敦。两年之后，辦公室的数量发展到15个，此外，员工数量也增至950名。
从20世纪初科勒重整旗鼓到“一战”前，得益于技术进步和创新发明，科勒开始成为卫浴行业的龙头企业，这是科勒公司的黄金时代之一。那时的沃特是个精力充沛、喜欢亲力亲为的管理者，他热忱地想要知道行业中的一切细节，每天傍晚，他会穿上蓝色工服、戴上一顶旧呢帽出现在工厂，对各种生产问题或新产品的想法发表自己的见解。
战争的到来改变了所有人的人生轨迹，这对公司来说是挑战，也是机遇。“一战”结束前，美国宣布参战，科勒公司也调整了自己的生产项目，将生产重心转移到矿用锚索、射弹和炮弹，一直到1918年停战，才继续生产民用产品。
科勒公司在其他领域也同样有所创新。1920年，沃特决定进入发电机行业。商用和民用电当时依然是比较新的领域，许多乡村地区还未能享受到供电服务。对于电网无法辐射到的地方，唯一能获得电源的方式是购买发电机。然而，那时的发电机用起来非常不方便，必须先给蓄电池充电，才能提供32伏电力。
沃特的好友安东·波洛兹是当时科勒公司的首席研究工程师，他把目光投向了为偏僻地区供电这个问题，发明了现代化的汽油发电机。在波洛兹的设计中，4马力引擎发电机能直接将110伏电力接入电线中，这样就无须使用电池。此外，波洛兹的设计能够实现按需供电，在不用电时会自动关闭发电机。
沃特立刻意识到这一革命性发明所孕育的发展潜力和商业机会，尽管当时科勒公司对电力行业毫无经验，但沃特还是决定将新发明投入生产。他认为，这项发明能帮助解决卫浴销售的季节性问题：卫浴在夏天新房屋建造季节卖得更好，但是冬季销量一般，而发电机也许能让淡季的财报好看一些。
他原本的计划是把农民作为主要销售对象，但是这一市场表现并不如他的预期。然而，一系列并未预料到的市场需求却接踵而至，比如医院备用电力、小型飞机场供电、偏远村落所需电力等……直到今天，在南美洲、亚洲和非洲的某些地区，人们依然会把发电机统称为“科勒”。
进入发电机制造领域的决定对公司有着长期影响，动力业务（发电机和小型引擎）至今仍是科勒公司的支柱产业之一。与此同时，科勒公司的卫浴制造也被推向了新的高度。
1920年代初，科勒公司已发展成为美国最有影响力的铸铁卫浴制造商之一，但有两大类产品尚未涉猎：陶瓷卫浴（如座便器、台盆等）以及铜件（龙头、排水和淋浴头等）。科勒从供应商处购买各种配件，但问题是，消费者常常会认为这些配件也属于科勒，一旦配件出现质量问题，会让消费者对科勒的产品质量产生怀疑。
沃特决定自己生产陶瓷及铜配件。1925年，他以15万美元的价格买下科克伦-德鲁甘陶瓷厂，接下来的两年中，该厂承担起了制造科勒卫浴产品的使命。他还把一批员工送去学习陶瓷制造技术，训练他们成为主管。1927年，沃特把陶瓷厂卖掉，并将产能转移到了自家新建的陶瓷厂，由那些受过训的主管来管理。通过这一方式，科勒公司成为卫浴行业的领军企业。
同样在1925年，沃特批准了一项80万美金的投资项目：建设一座工厂，生产卫浴铜配件。配件工厂从1926年末开始投入生产，即使天性乐观如沃特也发现自己完全低估了市场对科勒配件的热情。简单来说，科勒公司仅靠制造五金配件就赚到了极其可观的财富，这种供不应求的局面一直持续到1931年美国大萧条的到来。
大萧条让配件需求一落千丈，直到1930年代末，配件销量重返正轨，到1939年再次供不应求，工厂和得不把厂房扩建到原来的两倍大。两年后，扩建完成，但是随着“二战”爆发，工厂几乎立刻转而投入军用生产。战争结束后，这里成为公司五金配件市场大规模扩展的基地。
1926年工厂投产时，科勒五金配件的销售额为14.4万美金。1931年，这个数字攀升到160万，之后是1941年的620万，再到1948年的1170万，并且继续增长。
家族遗产守护者
在约翰·麦克·科勒逝世后的68年里，公司在他儿子们的领导下继续前进。在沃特的带领下，科勒公司在多个领域取得巨大成功，并度过了一个又一个难关。1940年沃特过世后，公司的接力棒交给了他的同父异母弟弟赫伯特。
1950年代中期，赫伯特选中南卡罗来纳洲的斯帕坦堡为科勒公司首个位于威斯康星之外的生产运营中心，这也是自1920年代以来科勒的第一个新工厂。1958年投产后，这里很快发展成为美国最大的卫浴陶瓷全系列生产基地。
1961年，赫伯特已经70岁了，他开始将注意力转向发现和培养继任者，最终选定了詹姆斯·莱斯·库普里克。
库普里克在公司非常受人喜爱，此后他担任总裁期间，给公司带来了积极的改变。他鼓励员工们追求新的想法，开发彩色卫浴产品，还让科勒的广告在主题上更加大胆。另外，因为他从工厂基层一步步提升到这一最高职位，所以他得到了劳工和管理层双方的信任。那时，赫伯特渐渐退居幕后，给予库普里克全力支持，他毫无疑问将接替赫伯特成为首席执行官。
然而悲剧再次降临。1968年7月22日，库普里克在上班路上心脏病发作去世，享年56岁。6天后，75岁的赫伯特也过世了。在不到一周的时间里，科勒公司失去了两位高层，而家族里下一代有望成为首席执行官的赫伯特·科勒之子小赫伯特才29岁，还没做好接班的准备。
小赫伯特出生于1939年，是家中长子。他是一个有着独立思想的年轻人，曾经很抗拒父亲给他规划的人生，包括希望他将来有一天能执掌公司。库普里克和父亲相继过世后，管理公司的责任落到了他的身上，就像当時一份公司刊物所说，他随后将“解决所有问题……成为这个时代行业内最富创造力、建设性和影响力的人”。
小赫伯特不是一个保守的守业者，作为管理者，他不断萌发生意和创意点子，且亲力亲为。1968年他接班成为公司副总裁时，科勒公司的年销售额是1.11亿美元。当时公司主营业务有两项，即卫浴产品和动力业务，二者各占销售额的1/3，并且绝大多数是美国国内业务，只有大约5%的销售额来自国际市场。
小赫伯特面对的首要任务之一就是重新调整公司战略，并提高其组织管理的有效性。当时科勒有一套组织架构，所有的事都涌向总裁，可协调性很小。制造卫浴产品的人并不与销售人员交流，发动机业务也这样。
小赫伯特迅速分权，以利润为中心，并保证生产、市场和其他职能部门的合作。他弄明白了生意上的每一个环节，从新产品设计到公司财务结构，掌控了每一个领域。他有一项特别的能力，就是总能关注到细节，并很快了解事物的本质，如果有人递给他一份有错误的文件，他能像雷达一样迅速捕捉到错误。
1972年，小赫伯特在总结他的经营理念时说：“我始终相信源远流长，不相信追逐短期的盈利。”在他担任首席执行官期间，科勒公司每一项核心业务都陆续推出新产品和服务。事实上，自1970年代起，科勒公司的非凡成就之一就是在每个行业都处于市场领先地位，并对公众的需求作出回应。
小赫伯特在持续增长的卫浴业务上继续投资，并以此为公司特色，同时增加国际销售渠道，之后还带公司进入了两个全新领域：家居和酒店业务。从那以后，科勒公司一直处于不停歇的发展和改变中。
1987年，科勒公司销售额突破10亿美元；1996年，销售额达到20亿美元；2002年，达到30亿美元；到2015年，公司营收达60亿美元。
（此文摘自《敢创之旅：科勒百年传奇》，作者：《敢创之旅》编写组）