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2019年12月18日，75岁的柳传志正式卸任联想控股董事长及执行董事，至此，在中国IT产业中举足轻重的“元老级”人物，正式从商业舞台谢幕。
作为联想的灵魂人物，柳传志带领这家企业成为了走出国门的民族品牌。然而，联想最近这些年遭遇不少挑战。此前，柳传志曾表示，希望联想控股成为世界范围内有影响力的国际化投资控股公司；希望联想集团能越过当前的风险，在新的业务领域里打开一片天地。
2004年，联想20岁，柳传志60岁。
意气风发的柳传志对着台下年轻一辈联想人说，我们这些联想创业的老兵，已经将一面红旗插在了民族工业的山峰上，上面书写着“产業报国”几个大字。柳传志的办公室里有一副字画，写着联想控股的使命，第一句话就是“以产业报国为己任”。
在说出这番豪言壮语之前，联想刚刚以12.5亿美元收购IBM PC部门。这是一个经典的蛇吞象案例。联想当年的营业额仅为30亿美元，一年利润2亿多美元。而IBM PC部门营业额达130亿美元，在被收购之前已亏损2亿多美元。
这事是IBM主动找上门来的，最早是在2001年，联想当时已经在实施多元化战略，所以对IBM PC部门兴趣寡淡，收购进展非常缓慢。而且当时国内还没有可以借鉴的并购案例，柳传志害怕这是个圈套，一旦失败，联想可能直接关张，所以内外部都不看好这笔交易。
联想最初做电脑代理完成了资本的原始积累，但很快随着PC进口许可证的取消，外国品牌如龙卷风般席卷中华大地，国产品牌被康柏、IBM和惠普“打”得晕头转向。当年火爆一时的长城电脑就没能像长城般挡住外来压力。
1994年，联想开了3个月的会，研究对比了自己与外企在资金、技术、管理及人才上的优劣势，决心主打自主品牌，不再只给外资品牌打工。杨元庆也是这个时候崭露头角的，带领联想电脑在激烈的竞争中突围。
所以在2000年联想分家时，年纪轻轻的杨元庆就成了接班人。当时联想品牌在国内市场的份额占到28%，联想一直在考虑往下如何发展的问题。柳传志到美国通用公司总部克劳顿村待了半个月，目的是研究GE的多元化何以成功。柳传志内心一直非常焦虑，当时一个个行业巨头说倒就倒，高科技企业猝死的可能性非常大，他希望把鸡蛋放在多个篮子里，干脆把联想拆分。
主营PC的联想集团分给了杨元庆，神州数码分给了郭为。郭为比杨元庆大一岁，进入联想的时间也早一年。两人都是从联想成长起来的年轻人，成绩突出，根正苗红，非常合柳传志的意。
柳传志早年工作照。
然而，多元化不理想，PC份额还被蚕食，联想重新将主业聚焦在PC，收购IBM的PC业务也被快速提上日程。经过9个月的谈判，2004年联想与IBM的交易最终达成。当时的联想可谓是春风得意马蹄疾，更换了标识，签约国际奥委会，开始了国际化战略。
2008年，联想就进入了《财富》全球500强，尽管排在第499位，但也算是国内第一家进入该榜单的民营企业。
8年以后，尽管已经悄然进入移动互联网时代，但很多人没有意识到，联想在2012年首次超越惠普，成为全球第一大PC生产厂商。这一成绩，国产手机行业直到现在也还没有实现。
柳传志的贡献不仅在于联想本身取得的成绩，也因为他作为改革开放后第一代企业家，通过商业实践和思考，形成的一套管理理论。
2002年，美国管理学会邀请柳传志演讲，他提出“管理三件论”——建班子、定战略、带团队。这也成了他最经典的管理哲学，贯穿了他的商业始终。
优秀的管理者都有一个鲜明的特点：非常善于用通俗易懂的语言阐述管理理念。柳传志提出过“木桶效应与指头效应”“屋顶图理论”“建班子、定战略、带队伍”“复盘方法论”等一系列从实践中总结出的理论，在中国企业界产生了深远影响。毕竟在此之前，国内企业在管理上还无章可循。
唯一让柳传志头疼的人，是曾经的黄金搭档倪光南。倪光南比他大4岁，二人都曾在中科院计算机研究所工作，也是患难之交。两人在联想创办的早期演绎了一段佳话，倪光南负责技术研发，柳传志负责市场和战略，彼此惺惺相惜。但发展理念的差异最终使得两人分道扬镳，也造就了一段长达数十年的恩怨纷争。
此后，只要倪光南在公开场合出现，就少不了对当初路线之争的诟病。以前联想业绩好，是民族自强的代表企业，倪光南的话对柳传志杀伤力有限。毕竟倪光南的“技工贸”路线没有被付诸实践，成功与否谁也无法保证，而柳传志带领的联想却创造了一段又一段商业传奇。
柳传志曾解释：“现在市场成为一种常识，也有了风险投资公司提供资金，另外有专门的职业经理人来帮助科研工作者管理。因此，可以一步直接进入主题‘技工贸’，不过联想技术上实现重大突破，就是杨元庆他们考虑的事情了。”
但最近几年，联想光环褪去，陈年往事一次次被拿出来讨论和反思，以前的常识变成了现在的原罪。
美团创始人王兴曾评价联想的路线之争：相较于“技工贸”，柳传志老先生当年主张的“贸工技”路线并没有错。事实上，华为正是沿着这条路线发展起来的，从早期代理程控交换机到自己造程控交换机，再逐步深入各方面的研发，乃至于自己做芯片和操作系统。
柳传志也一直为自己辩护，认为不先通过贸易积累财富，就不可能有后面的自主品牌和技术研发。在当年，从零起步的计算机产业，无论是产业链还是技术积累都毫无优势，唯一的优势是市场足够庞大，要在技术上硬碰硬确实不切实际。
所以以“贸工技”路线来否定柳传志的成绩并不恰当。但问题出在后半段，不管是“技工贸”还是“贸工技”，最终都要实现技术的自主。而联想却因保守而被资本市场掣肘，忽视了对技术的重视。
联想控股前董事长柳传志
柳传志在企业家圈子的影响力很大。
关于柳传志的“教父”头衔一直有不同的说法。有人称其是“联想教父”，雷军称其为“中关村教父”，还有不少人将其称为“中国企业家教父”。不管哪种说法，柳传志在企业家中受到的尊崇几乎是公认的。与他同时代的企业家里，柳传志与褚时健、任正非和张瑞敏都交往密切。
2013年，柳传志就带着联想农业的陈绍鹏去云南拜访了褚时健。两人相谈甚欢，柳传志表达了对褚时健晚年在深山种橙的敬佩。他甚至对照褚橙开发了“柳桃”——猕猴桃，所谓“前有励志橙，后有传志桃”。
作为两个在商界叱咤风云的人物，二人初次见面是在1994年的北京，那时，柳传志和褚时健同时获得了“十大改革风云人物”称号。此事须回溯至1993年国有企业体制改革，联想开始了股份制改造，柳传志提出联想集团获35%的分红权，65%留在中科院。
8年之后，联想的管理层收购（MBO）终于得到了相关部门批准，联想成了民营企业，管理层获得了股权。联想成了国企改革的非典型案例。
联想成立20年时，柳传志总结了联想的四大成就，其中一条就是成功实现了股份改造，为国有企业的产权改造趟出了道路。
2019年橙花盛开的季节，褚时健逝世，柳传志专门发文悼念，称“褚时健老先生是我很敬重的一位长者”。此前的2015年，还在住院的柳传志还专门给关于褚时健的一本著作写了1000多字的评论。
柳传志与任正非的首次接触也是在上世纪90年代。任正非回忆，柳传志非常真诚，在饭桌上把联想如何改制的事情和盘托出，没有任何隐瞒。另外，他认为柳传志非常孝敬父母，关注家庭和生活，而这也恰恰是任正非觉得自己做得不够好的地方。
尽管两人同年出生，都有军旅生涯，但柳传志说自己不像任正非——自己缺乏硬汉风格。他认为联想也不像华为，在技术投入上可以不计成本、一往无前。他和联想所奉行的是一种柔性的文化，稳步走、留后路，“大柔非柔，至刚无刚”。
《华为基本法》起草人之一吴春波评价两人：“柳传志如社交中的贵族，任正非如战场上的将军。”
而这个社交贵族确实在企业家圈子如鱼得水。除了上述的同龄人，柳传志还有很多忘年交。包括马云、王石、雷军这些晚一辈的商业骄子都与他关系密切，他也愿意与张一鸣、程维等更年轻的一辈同台对话，给贾跃亭站台。
柳传志此前活跃的有3个圈子：中国企业家俱乐部、泰山会和中关村管委会顾问委员会。前两者是民间组织，更多是朋友间的聚会，后者是中关村的官方组织，但不论是哪个，柳传志都是绝对核心。值得一提的是，柳传志是中关村企业家顾问委员会的主任委员。
与官方组织相比，民间自发形成的圈子往往让人议论纷纷，这也引起了公众对于企业家圈子的关注和非议。近年来，柳传志减少了露面，但江湖并没有将其遗忘。
“真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志对“教父”的头衔并没有太多留恋，“我不是‘教父’，我不能被捧得这么高，因为那样太辛苦”。
柳传志倒不是一个对权力留恋的人。他之前的计划是，等联想控股上市后，再干两年就退休，而现在已经距联想控股上市过去了4年时间。他曾说康熙是一个能力很强的人，但康熙不肯放权，结果导致“九王夺嫡”。所以，他在2000年前后就把企业放权给了杨元庆和郭为等人。
之后他曾复出过两次。
一次是在2009年，一方面因金融危机，另一方面是收购IBM“消化不良”，国际市场开拓不利。联想出现11个季度以来的首次亏损，亏损额度达到了9700万美元，不得不裁员和降低高管薪酬福利。
“联想是我的命，复出义不容辞。”已经在联想集团退休4年的柳传志重新回归，出任董事局主席，杨元庆担任CEO。33个月后，联想重新进入正轨，柳传志又从一线离开。
另一次是在2018年，因5G投票风波，联想被推向舆论的风口浪尖。柳传志发了一封公开信：“朗朗乾坤，如果几万名员工都不能让正气自保，我们还办什么企业，我们就是一群窝囊废！”
与此同时，上百位企业领袖站出来力挺柳传志。联想公关部把这些企业家做成了一份宣传名单，包括马云、刘永好、郭广昌、李彦宏、刘强东、雷军等人。
柳传志的父亲柳谷书曾在中侨委和中国国际贸促会担任要职，母亲则是典型的大家闺秀。这样的家庭背景也造就了他独特的行事风格：“我的习惯是做事一定要打出相当的余量，绝不能绷得很紧，如果不留余地的话，很大的压力可能会把企业压折了。”
这样的风格也深刻影响着联想。联想近10年来，稳扎稳打，既不属于舞台中央，也没有退出历史舞台。
1994年，联想集团的总资产为12亿元，20年后的2004年，联想控股的总资产达到了198亿元，尽管体量翻了数倍，但也用了20年的时间。
用柳传志的话说，撒上一层土，踩实了以后再撒上一层土，证明它是坚实的黄土地我们才敢在上面走。“一定要看清楚，其他公司会有哪些技术储备，能不能引领潮流，现在大家都在做显示屏，最怕的情况是，我花了80亿元研究出来了新的技术，人家更先进的软屏出现了，我就全赔了。企业首先要活下去。”
或许，柳传志的这份稳健最终造就了联想帝国的根基越扎越深，但这样的保守做法也让联想频失先机。功能机时代，还有中华酷联的提法，联想手机完全有机会成长起来。但在智能手机时代，联想手机却看不到多少起色，而华为则站上了行业之巅。
聯想集团董事长兼CEO杨元庆
在企业传承上，柳传志也奉行一个“稳”字。尽管很多人对杨元庆不满，但柳传志对杨元庆几乎是毫无保留的信任。媒体喜欢让柳传志给杨元庆打分，在联想集团压力大的年份，他婉拒了这种做法。但在2011年，当他把PC业务再次交到杨元庆手上时，他给自己在联想的经历打了98.95分，反而给杨元庆打了99.99分。
2014年，柳传志与一群媒体人和创业者畅谈了5个小时。当被问到“杨元庆行不行”的问题时，柳传志摆出了他判断一把手行不行的3个标准：高远的目标、坚忍不拔的意志和学习能力。他一一对应，认为杨元庆在这3个方面都没有问题。
翻开联想的发展史，整个历程有重大的事件发生，包括1994年发展独立品牌，2000年前后完成股份制改革，以及2004年收购IBM的PC业务，为联想最终登顶全球PC老大打下了基础。不难发现，这些事件距今都已经有十几年甚至20多年之久，而最近10年，联想的确乏善可陈。
在柳传志身上，我们看到了老一辈企业家的闪光点：家国情怀，产业报国，既能给后辈腾出空间，也能在危难之时力挽狂澜。他值得人们的尊重。
“我从未想过失败，也从未考虑过身败名裂。”柳传志曾说，“评论一家企业时，不能因为一下到了高峰就认为真能怎么样，也许一个浪就下去了。有的企业经过低谷还能爬起来，你还真得高看他一眼”。
2018年底，柳传志入选改革开放先锋人物名单，颁奖词中有这样一段话：“时势造英雄，柳传志是改革开放初期最早一批成功企业家之一，他们是第一批吃螃蟹的人，引领着时代，打造了代表国家实力和形象的企业品牌，成为时代标签。同时，很多企业家也深受他们理念的影响，学习借鉴甚至超越。今天的荣誉实至名归。”
作为联想的灵魂人物，柳传志带领这家企业成为了走出国门的民族品牌。然而，联想最近这些年遭遇不少挑战。此前，柳传志曾表示，希望联想控股成为世界范围内有影响力的国际化投资控股公司；希望联想集团能越过当前的风险，在新的业务领域里打开一片天地。
“教父”的成功和局限
2004年，联想20岁，柳传志60岁。
意气风发的柳传志对着台下年轻一辈联想人说，我们这些联想创业的老兵，已经将一面红旗插在了民族工业的山峰上，上面书写着“产業报国”几个大字。柳传志的办公室里有一副字画，写着联想控股的使命，第一句话就是“以产业报国为己任”。
在说出这番豪言壮语之前，联想刚刚以12.5亿美元收购IBM PC部门。这是一个经典的蛇吞象案例。联想当年的营业额仅为30亿美元，一年利润2亿多美元。而IBM PC部门营业额达130亿美元，在被收购之前已亏损2亿多美元。
这事是IBM主动找上门来的，最早是在2001年，联想当时已经在实施多元化战略，所以对IBM PC部门兴趣寡淡，收购进展非常缓慢。而且当时国内还没有可以借鉴的并购案例，柳传志害怕这是个圈套，一旦失败，联想可能直接关张，所以内外部都不看好这笔交易。
联想最初做电脑代理完成了资本的原始积累，但很快随着PC进口许可证的取消，外国品牌如龙卷风般席卷中华大地，国产品牌被康柏、IBM和惠普“打”得晕头转向。当年火爆一时的长城电脑就没能像长城般挡住外来压力。
1994年，联想开了3个月的会，研究对比了自己与外企在资金、技术、管理及人才上的优劣势，决心主打自主品牌，不再只给外资品牌打工。杨元庆也是这个时候崭露头角的，带领联想电脑在激烈的竞争中突围。
所以在2000年联想分家时，年纪轻轻的杨元庆就成了接班人。当时联想品牌在国内市场的份额占到28%，联想一直在考虑往下如何发展的问题。柳传志到美国通用公司总部克劳顿村待了半个月，目的是研究GE的多元化何以成功。柳传志内心一直非常焦虑，当时一个个行业巨头说倒就倒，高科技企业猝死的可能性非常大，他希望把鸡蛋放在多个篮子里，干脆把联想拆分。
主营PC的联想集团分给了杨元庆，神州数码分给了郭为。郭为比杨元庆大一岁，进入联想的时间也早一年。两人都是从联想成长起来的年轻人，成绩突出，根正苗红，非常合柳传志的意。
然而，多元化不理想，PC份额还被蚕食，联想重新将主业聚焦在PC，收购IBM的PC业务也被快速提上日程。经过9个月的谈判，2004年联想与IBM的交易最终达成。当时的联想可谓是春风得意马蹄疾，更换了标识，签约国际奥委会，开始了国际化战略。
2008年，联想就进入了《财富》全球500强，尽管排在第499位，但也算是国内第一家进入该榜单的民营企业。
8年以后，尽管已经悄然进入移动互联网时代，但很多人没有意识到，联想在2012年首次超越惠普，成为全球第一大PC生产厂商。这一成绩，国产手机行业直到现在也还没有实现。
柳传志的贡献不仅在于联想本身取得的成绩，也因为他作为改革开放后第一代企业家，通过商业实践和思考，形成的一套管理理论。
2002年，美国管理学会邀请柳传志演讲，他提出“管理三件论”——建班子、定战略、带团队。这也成了他最经典的管理哲学，贯穿了他的商业始终。
优秀的管理者都有一个鲜明的特点：非常善于用通俗易懂的语言阐述管理理念。柳传志提出过“木桶效应与指头效应”“屋顶图理论”“建班子、定战略、带队伍”“复盘方法论”等一系列从实践中总结出的理论，在中国企业界产生了深远影响。毕竟在此之前，国内企业在管理上还无章可循。
唯一让柳传志头疼的人，是曾经的黄金搭档倪光南。倪光南比他大4岁，二人都曾在中科院计算机研究所工作，也是患难之交。两人在联想创办的早期演绎了一段佳话，倪光南负责技术研发，柳传志负责市场和战略，彼此惺惺相惜。但发展理念的差异最终使得两人分道扬镳，也造就了一段长达数十年的恩怨纷争。
此后，只要倪光南在公开场合出现，就少不了对当初路线之争的诟病。以前联想业绩好，是民族自强的代表企业，倪光南的话对柳传志杀伤力有限。毕竟倪光南的“技工贸”路线没有被付诸实践，成功与否谁也无法保证，而柳传志带领的联想却创造了一段又一段商业传奇。
柳传志曾解释：“现在市场成为一种常识，也有了风险投资公司提供资金，另外有专门的职业经理人来帮助科研工作者管理。因此，可以一步直接进入主题‘技工贸’，不过联想技术上实现重大突破，就是杨元庆他们考虑的事情了。”
但最近几年，联想光环褪去，陈年往事一次次被拿出来讨论和反思，以前的常识变成了现在的原罪。
美团创始人王兴曾评价联想的路线之争：相较于“技工贸”，柳传志老先生当年主张的“贸工技”路线并没有错。事实上，华为正是沿着这条路线发展起来的，从早期代理程控交换机到自己造程控交换机，再逐步深入各方面的研发，乃至于自己做芯片和操作系统。
柳传志也一直为自己辩护，认为不先通过贸易积累财富，就不可能有后面的自主品牌和技术研发。在当年，从零起步的计算机产业，无论是产业链还是技术积累都毫无优势，唯一的优势是市场足够庞大，要在技术上硬碰硬确实不切实际。
所以以“贸工技”路线来否定柳传志的成绩并不恰当。但问题出在后半段，不管是“技工贸”还是“贸工技”，最终都要实现技术的自主。而联想却因保守而被资本市场掣肘，忽视了对技术的重视。
“我不是‘教父’”
柳传志在企业家圈子的影响力很大。
关于柳传志的“教父”头衔一直有不同的说法。有人称其是“联想教父”，雷军称其为“中关村教父”，还有不少人将其称为“中国企业家教父”。不管哪种说法，柳传志在企业家中受到的尊崇几乎是公认的。与他同时代的企业家里，柳传志与褚时健、任正非和张瑞敏都交往密切。
2013年，柳传志就带着联想农业的陈绍鹏去云南拜访了褚时健。两人相谈甚欢，柳传志表达了对褚时健晚年在深山种橙的敬佩。他甚至对照褚橙开发了“柳桃”——猕猴桃，所谓“前有励志橙，后有传志桃”。
作为两个在商界叱咤风云的人物，二人初次见面是在1994年的北京，那时，柳传志和褚时健同时获得了“十大改革风云人物”称号。此事须回溯至1993年国有企业体制改革，联想开始了股份制改造，柳传志提出联想集团获35%的分红权，65%留在中科院。
8年之后，联想的管理层收购（MBO）终于得到了相关部门批准，联想成了民营企业，管理层获得了股权。联想成了国企改革的非典型案例。
联想成立20年时，柳传志总结了联想的四大成就，其中一条就是成功实现了股份改造，为国有企业的产权改造趟出了道路。
2019年橙花盛开的季节，褚时健逝世，柳传志专门发文悼念，称“褚时健老先生是我很敬重的一位长者”。此前的2015年，还在住院的柳传志还专门给关于褚时健的一本著作写了1000多字的评论。
柳传志与任正非的首次接触也是在上世纪90年代。任正非回忆，柳传志非常真诚，在饭桌上把联想如何改制的事情和盘托出，没有任何隐瞒。另外，他认为柳传志非常孝敬父母，关注家庭和生活，而这也恰恰是任正非觉得自己做得不够好的地方。
尽管两人同年出生，都有军旅生涯，但柳传志说自己不像任正非——自己缺乏硬汉风格。他认为联想也不像华为，在技术投入上可以不计成本、一往无前。他和联想所奉行的是一种柔性的文化，稳步走、留后路，“大柔非柔，至刚无刚”。
《华为基本法》起草人之一吴春波评价两人：“柳传志如社交中的贵族，任正非如战场上的将军。”
而这个社交贵族确实在企业家圈子如鱼得水。除了上述的同龄人，柳传志还有很多忘年交。包括马云、王石、雷军这些晚一辈的商业骄子都与他关系密切，他也愿意与张一鸣、程维等更年轻的一辈同台对话，给贾跃亭站台。
柳传志此前活跃的有3个圈子：中国企业家俱乐部、泰山会和中关村管委会顾问委员会。前两者是民间组织，更多是朋友间的聚会，后者是中关村的官方组织，但不论是哪个，柳传志都是绝对核心。值得一提的是，柳传志是中关村企业家顾问委员会的主任委员。
与官方组织相比，民间自发形成的圈子往往让人议论纷纷，这也引起了公众对于企业家圈子的关注和非议。近年来，柳传志减少了露面，但江湖并没有将其遗忘。
“真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志对“教父”的头衔并没有太多留恋，“我不是‘教父’，我不能被捧得这么高，因为那样太辛苦”。
柳传志倒不是一个对权力留恋的人。他之前的计划是，等联想控股上市后，再干两年就退休，而现在已经距联想控股上市过去了4年时间。他曾说康熙是一个能力很强的人，但康熙不肯放权，结果导致“九王夺嫡”。所以，他在2000年前后就把企业放权给了杨元庆和郭为等人。
之后他曾复出过两次。
一次是在2009年，一方面因金融危机，另一方面是收购IBM“消化不良”，国际市场开拓不利。联想出现11个季度以来的首次亏损，亏损额度达到了9700万美元，不得不裁员和降低高管薪酬福利。
“联想是我的命，复出义不容辞。”已经在联想集团退休4年的柳传志重新回归，出任董事局主席，杨元庆担任CEO。33个月后，联想重新进入正轨，柳传志又从一线离开。
另一次是在2018年，因5G投票风波，联想被推向舆论的风口浪尖。柳传志发了一封公开信：“朗朗乾坤，如果几万名员工都不能让正气自保，我们还办什么企业，我们就是一群窝囊废！”
与此同时，上百位企业领袖站出来力挺柳传志。联想公关部把这些企业家做成了一份宣传名单，包括马云、刘永好、郭广昌、李彦宏、刘强东、雷军等人。
“我是个很保守的人”
柳传志的父亲柳谷书曾在中侨委和中国国际贸促会担任要职，母亲则是典型的大家闺秀。这样的家庭背景也造就了他独特的行事风格：“我的习惯是做事一定要打出相当的余量，绝不能绷得很紧，如果不留余地的话，很大的压力可能会把企业压折了。”
这样的风格也深刻影响着联想。联想近10年来，稳扎稳打，既不属于舞台中央，也没有退出历史舞台。
1994年，联想集团的总资产为12亿元，20年后的2004年，联想控股的总资产达到了198亿元，尽管体量翻了数倍，但也用了20年的时间。
用柳传志的话说，撒上一层土，踩实了以后再撒上一层土，证明它是坚实的黄土地我们才敢在上面走。“一定要看清楚，其他公司会有哪些技术储备，能不能引领潮流，现在大家都在做显示屏，最怕的情况是，我花了80亿元研究出来了新的技术，人家更先进的软屏出现了，我就全赔了。企业首先要活下去。”
或许，柳传志的这份稳健最终造就了联想帝国的根基越扎越深，但这样的保守做法也让联想频失先机。功能机时代，还有中华酷联的提法，联想手机完全有机会成长起来。但在智能手机时代，联想手机却看不到多少起色，而华为则站上了行业之巅。
在企业传承上，柳传志也奉行一个“稳”字。尽管很多人对杨元庆不满，但柳传志对杨元庆几乎是毫无保留的信任。媒体喜欢让柳传志给杨元庆打分，在联想集团压力大的年份，他婉拒了这种做法。但在2011年，当他把PC业务再次交到杨元庆手上时，他给自己在联想的经历打了98.95分，反而给杨元庆打了99.99分。
2014年，柳传志与一群媒体人和创业者畅谈了5个小时。当被问到“杨元庆行不行”的问题时，柳传志摆出了他判断一把手行不行的3个标准：高远的目标、坚忍不拔的意志和学习能力。他一一对应，认为杨元庆在这3个方面都没有问题。
翻开联想的发展史，整个历程有重大的事件发生，包括1994年发展独立品牌，2000年前后完成股份制改革，以及2004年收购IBM的PC业务，为联想最终登顶全球PC老大打下了基础。不难发现，这些事件距今都已经有十几年甚至20多年之久，而最近10年，联想的确乏善可陈。
在柳传志身上，我们看到了老一辈企业家的闪光点：家国情怀，产业报国，既能给后辈腾出空间，也能在危难之时力挽狂澜。他值得人们的尊重。
“我从未想过失败，也从未考虑过身败名裂。”柳传志曾说，“评论一家企业时，不能因为一下到了高峰就认为真能怎么样，也许一个浪就下去了。有的企业经过低谷还能爬起来，你还真得高看他一眼”。
2018年底，柳传志入选改革开放先锋人物名单，颁奖词中有这样一段话：“时势造英雄，柳传志是改革开放初期最早一批成功企业家之一，他们是第一批吃螃蟹的人，引领着时代，打造了代表国家实力和形象的企业品牌，成为时代标签。同时，很多企业家也深受他们理念的影响，学习借鉴甚至超越。今天的荣誉实至名归。”