中国改革开放已整整40年。用什么来纪念这一伟大历程？对改革最好的纪念，我以为：是见证+佐证。那么，什么又是最好的见证+佐证呢？我以为：不是文物，而是生物。
　　海尔作为我们《中外管理》追踪时间最长、报道次数最多的中国企业，恰在2018年第一期这样一个特殊节点，再一次登上了《中外管理》封面。又为什么？
　　因为海尔正是这样一个“生物”，一个代表了中国企业乃至整个中国过去40年来的动态缩影，那就是：与时俱进，生生不息。
　　生物，意味着持续成长
　　以海尔为代表的中国企业在过去40年来的快速成长，如果仅仅用数字去描述，恰恰是不准确且不直观的。倒是有一个基于时间轴及其对标物的故事，更能说明问题。1980年代，创业期的海尔自砸了76台依然奇货可居的次品冰箱。那时，海尔没资格惦记强手，也没资格被强手惦记。1990年代，成长期的海尔有资格被强手惦记了，那就是百年GE，当然收购未遂。2000年代，走向国际的海尔已有资格学习强手GE的核心竞争力，并有了资格惦记强手。而到2010年代，全球第一的海尔已有资格不仅惦记而且拥有了强敌，成功“反购”了GE家电。最说明问题的，还不是交易位置对调，而是学习位置对调。如今GE家电正为学习海尔创客管理而不亦乐乎，这就是成长。
　　生物，意味着持续进化
　　成长，不仅意味着长大，也必然带来进化。
　　海尔自己归纳，其从1984年创业至今经历了五个战略：名牌化战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略。而每个战略阶段又都有对应明确的管理理念，比如：名牌化战略是“高品质的产品是高品质的人干出来的”；多元化战略是“盘活资产，先盘活人”；国际化战略是“出口创新倒逼人才国际化”；全球化品牌战略是“世界是我的人力资源部”；网络化战略是“从出产品的企业到出创客的平台”。这是一条很清晰而令人振奋的进化路径。
　　我作为旁观者——诚如“现代管理学之父”彼得·杜拉克对自己的人生定位——尝试着做了另一个角度的浓缩。海尔的发展历程，不妨更简单地以世纪之交为界（尽管存在重叠。自然界的进化一向是前一阶段还在发展，新一阶段已然萌芽。），分为两部分。1984年—1999年这15年，海尔就是心无旁骛地做一件事：造产品，让企业走向全球创造市场，全力打造名牌——与此无关的事，一概不做。进入本世纪至今这18年，海尔则又是心无旁骛地做另一件取向貌似相反的事：造老板，把市场从全球引入企业，全力打造平台——与此无关的事，同样一概不做。第一阶段，从海尔品质到海尔服务再到海尔全球化，都是矢志追赶；第二阶段，从海尔市场链到海尔人单合一再到海尔创客平台，则志在引领。这就是进化。
　　生物，意味着持续繁衍
　　那么重大进化的关键点，又在哪儿？
　　生物学上有一个著名命题：鸟类是从恐龙变来的吗？逻辑学上有一个著名难题：是先有鸡，还是先有（鸡）蛋？第—个命题我之前已和各位分享过：鸟类就是从恐龙进化来的！于是，一个纠结的逻辑学难题便成了一个简单的科学命题：是有一只恐龙先进化成第一只鸟，再产出了第一只鸟蛋？还是_只恐龙先产下了第一只鸟蛋，再孵化出了第一只鸟？很显然，答案是第二个。因为真正的基因变异——而不仅仅是基因复制，都是发生在生殖繁衍中的。
　　而在我看来，海尔“人单合一”下的小微创客平台，则正是通过生态“繁衍”来创造物种“变异”。而这一创造，无需上帝的鞭子和女娲的纤手，而是如同生物进化化一样，都是适应环境而自我发生的。
　　又特别是，当海尔的“人单合一”碰上了“智能制造”……于是，我一年来关注的一个管理命题，便在如今海尔车间里的员工笑脸贴图上，找到了答案的踪迹：“当‘无人化’成为趋势时，‘人本管理’反而变得更为重要！”因为，企业终于不再为本想使用一双手而被迫雇佣一个人，而是在人工智能时代，企业真正要雇佣甚至创造的，将是一个完整的人，抑或说是真正的人，本质的人。
　　诚如张瑞敏近日所总结，他作为领导人的角色重点，已从关注如何有效做事，变成了如何有效造人。
　　智能化的海爾，是我们观察海尔的全新视角。也是改革开放40年之际，展望中国企业的全新视角。