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清有点常识的公司及其领导人都知道，一个组织机构应该比任何一个人或者任何一个领导小组存活的时间更长。
——路易斯 · 郭士纳
算正在上演
2001年即将结束之际，安然公司申请破产的消息犹如彻骨寒风贯穿整个2002年，它引起的是企业界和媒体界对监管部门及会计制度的反思和质疑。
这家成立于1930年的美国企业，曾连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”，就在2000年，它还名列“全球500强”第16位。然而，隐藏已久的内部交易，以及利用离岸公司虚增利润的违规行为，并没有帮助它安然地度过新年。无节制的扩张、312亿美元的高负债，最终将安然公司推到破产边缘。这桩美国历史上最大的破产案后来被贝萨尼·麦克莱恩（Bethany McLean）写入《房间里最聪明人》（The Smartest Guys in the Room：The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron）畅销一时。
这一年，中国加入WTO，与国际对接的愿望更加强烈。中国企业的管理者们试图从国门之外发生的兴衰成败中捕获可供吸取的教训，为他们即将展开的国际化冒险增添信心。各大出版社不失时机地引入国外商业著作。杰克·特劳特（Jack Trout）的《定位》（Positioning）、约瑟夫·派恩（B.Joseph Pine II）的《体验经济》（The Experience Economy）、路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner）的《谁说大象不会跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance），安迪·格鲁夫（Andrew S Grove）的《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）被翻译成中文出版。这些书籍给蠢蠢欲动的企业界带来振奋之气。
然而，本土企业家们本身，也正危机重重——有人被捕下狱，有人仓皇出逃，还有人被驱逐出局。举目四望，清算一幕幕上演，洗牌在所难免，本土企业界愁云惨淡。英特尔CEO安迪·格鲁夫的预言成真：10倍速时代已经来临，我们的失败和成功都以10倍速节奏进行。
李经纬痛失健力宝
2002年，李经纬终究无法挽回局面，与他创立的企业挥手告别。2002年1月15日，健力宝进行股权转让，浙江国投以3.38亿元，购入大股东三水市政府所持有的健力宝75%股权，健力宝的债务关系和品牌使用权也转移到浙江国投名下。在转让仪式上，64岁的李经纬举头望天，老泪纵横，这一幕被在场的记者抓拍下来，成为中国企业管理史上永恒的定格，诉说着创始人出局的悲怆。一周之后，李经纬脑溢血住院。
正是凭借李经纬的营销才干，健力宝在1984年奥运会上异军突起。迅速成长为本土饮料品牌的佼佼者，1996年健力宝产量突破70万吨，而这一年百事可乐仅在国内卖出去50万吨汽水。但与此同时，李经纬在管理上的短板也开始显现。李经纬进行了一系列多元化尝试，均以失败告终：涉足快餐业，最终因为无整体计划，操作性太差，成为一枕黄粱；广州健力宝大厦投资过多，严重挤占了主业资金，以至于没有充足的营销费用，对新开发的饮料产品进行市场推广。仿佛一夜之间，“东方魔水”的魔力消失了，健力宝开始变得平庸，一蹶不振。它对三水市政府的财政贡献也从巅峰时期的45%一路下降到7%。
为什么会这样？在李经纬看来，责任不全在自己这边，归根结底是因为国有企业的僵化体制限制了健力宝的发展。在1999年的一次采访中，李经纬忧心忡忡地对媒体说：“新陈代谢不容易——干部换不下来。”这也是多数国有企业的通病。作为大股东，三水市政府拥有健力宝75%的绝对控股权，而创始人李经纬不过是一名国企经理人。他能在健力宝18年屹立不倒，固然是由于创业有功，另一方面未尝不是体制垂青。但李经纬决心搬掉这块“绊脚石”。2000年，在李经纬主持下，健力宝进行了股权改制。此举激怒了三水市政府，以对股权结构不满而一票否决改制方案。
李经纬与三水市政府的博弈，促使后者釜底抽薪，股权转让犹如一记闷棍，打了李经纬一个措手不及。很快人们便知道，年初成为健力宝大股东的浙江国投，其实不过是一个前台角色，背后另有其人。3.38亿元的收购资本，实际上出自三人名下：香港人张金富，裕兴老总祝维沙和一个名叫张海的年轻人。张海持有健力宝50%以上的股权。
2002年1月，张海入主健力宝，面对李经纬留下的乱摊子掀起大刀阔斧的改革。张海对健力宝的人员构成进行清洗和调整，一举炒掉80%的销售人员，重新从外部招聘了2000余名销售员，进行封闭式培训，从新构建销售网络。随后对业务进行梳理，非健力宝品牌产品全部停产，与此同时，推出定位于健康休闲的新品牌“第五季”，取代健力宝作为主打产品。
事件最后的走向令人唏嘘。股权转让后，李经纬为首的原健力宝5人高管团队，1人移民国外，3个被双规、拘捕，李经纬因病暂时免于牢狱之灾。2002年10月，病榻之上的李经纬接到通知，他被九届全国人民代表大会罢免“全国人大代表资格”，罪名是“涉嫌贪污”。
中国ERP第一案
进入20世纪90年代，ERP等企业管理软件开始在本土企业界流行起来，引发企业信息化再造的热潮。不过，在拥抱新型管理工具的风潮中，美国加州大学信息系统教授贝内特却给中国企业界泼了一盆冷水。他说：“现在很多企业或多或少都有一些系统和IT项目，这其中30%-45%在完成前就失败了；一半以上的项目都超过预算和进度200%甚至更多；60%的企业经理认为，他们错误地应用了购买的软件包，并且只有极少数收益，甚至没有收益。”贝内特的数据来自他的调研。这有助于解读在管理界引起喧哗的“中国ERP第一案”。
1998年3月，联想集团旗下属公司联想集成受邀为北京三露厂提供ERP解决方案。ERP软件提供商为瑞典英泰峡国际有限公司（Intentia），该公司的MOVEX系统当时已实施近4000个项目，在市场上反映良好，委托联想集成独家代理其东南亚业务。北京三露厂耗资169万元，从联想集成采购包括ERP软件、服务器及设计费在内的一整套解决方案。后者承诺，如不能完成有关事项，每延期一天支付合同价款5%的赔偿金。 然而，这一项目推进2年零4个月后，问题频频出现，比如软件汉化不彻底、操作界面和表单中有英文出现，系统提供的后台报表和数据采集方式与国内财务制度不兼容，造成表单无法生成。联想集成与Intentia公司提出的解决方案均没有达到北京三露厂的预期。2000年7月，北京三露厂终止合同，ERP宣告失败。4个月后，北京三露厂将联想集成告上法庭。
作为代理商，联想集成并不认为责任在己方。在他们看来，北京三露厂在购买之前，根本不知道自己需要什么样的产品，只是单纯地希望借此实现管理的重大变革，对ERP软件蕴含的运行逻辑和管理理念了解不深，这是导致其失败的根本原因，但北京三露厂认为这些理由并不成立。作为硬件厂商、联想集团旗下公司，联想集成缺乏软件基因，在ERP实施和管理服务方面的积累有限、经验不足，对MOVEX系统缺乏进行深入了解。并且，为了卖掉产品，联想集成做6万元长期软件升级、24小时服务等承诺，却无力兑现，只是在出了问题后，不断赶去“救火”。此案审理1年有余。最终，2002年2月，联想集成支付200万赔偿金，双方达成和解。
此事引发的深思并没有结束，中国本土企业在拥抱管理变革的同时，盲目追求管理软件和管理工具，但对其背后蕴藏的管理理念缺乏深层次认知。国外管理软件提供商也没有给中国市场以足够的重视。而比ERP产品汉化更关键的问题是，西方管理思维与中国本土企业的嫁接。这一切似乎可以表明，中国企业管理信息化水平仍处于追求“术”而非“道”的初级阶段。
春都迷失多元化
20世纪80年代末，提起火腿肠，人们想到的不是双汇，也不是金锣，而是春都。它曾以一则广告语“会跳舞的火腿肠”火遍全国，成为那个年代的“国民记忆”。巅峰时期，春都火腿肠的市场占有率超过70%，资产达29亿元。不过，辉煌并未维持多久。到了21世纪，这家明星企业突爆巨亏。在13亿巨债的压迫下，上百条生产线全部关停，一蹶不振，走向绝境。
春都集团前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，主要从事生猪屠宰业务。1986年，洛阳肉联厂抛弃传统业务，转向猪肉深加工。当年从国外引入西式火腿肠生产线，生产出国内第一根西式火腿肠。由于没有市场竞争者，产品迅速走俏，供不应求，利润水涨船高。在此过程中，该厂专注于火腿肠工艺的完善和进化，致力于推陈出新，并启用“春都”作为产品商标，在行业评比中遥遥领先，赢得“著名商标”、“全国名牌”一个个闪光的奖杯，以至于提起火腿肠，国人想到的就是春都。到20世纪90年代初，春都发展为年收入超十亿、利润过亿的行业领头羊。
成功鼓舞了所有人。利润来得如此容易，人们开始忘乎所以。企业经营者萌发了更宏伟的雄心。1993年夏天，他们摘下洛阳肉联厂的牌子，换成金光闪闪的“春都集团”四个大字，还向社会募集了2亿元资金。“春都”这块金字招牌，就是盈利的保证，让投资者有了看多的理由。资金充沛起来的春都，几乎在同一时间，展开一系列的大手笔收购，先后参股8家企业，兼并洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家亏损企业，一口气把业务从单一的火腿肠，拓展到医药、房地产、茶饮料、酒店旅馆、木材加工等领域。
这一时期，春都似乎有一个不可限量的未来。1994年，美国宝星投资公司牵头5家外资公司，投入2.9亿人民币，与春都组建合资公司。然而，外国人很快便发现了春都的种种问题和弊端。合资3年后撤资，春都偿还本金加利息，一次性损失1亿多元。
这时候，前期投入重金收购的企业无力扭亏，成为沉重负担，春都负债累累，威风扫地，但企业经营者还想做最后的挣扎。1998年12月，春都集团对旗下部分资产进行剥离重组，以春都食品的名义成功上市，一共募集资金4.24亿元，但成为上市公司的春都，并没有建立应有的管理制度，在人员构成和企业管理上仍是原来那一套人马和老一套手法，“换瓶不换药”。春都集团倚仗大股东身份之便，从上市公司春都食品先后抽调资金1.9亿元，用于偿还既有债务，并暗中占用后者3.3亿元资产，令上市公司错失发展良机。
引人深思的是，春都耗费巨资收购的各个企业，业务之间并不存在相关性，多元化发展停留在规模扩张的表层，而非通过锤炼内部管理体系的业务协同性，达到产业聚合的目的。在春都落入多元化陷阱的同时，火腿肠市场杀出“双汇”、“郑荣”等品牌。它们从春都手中抢走大量市场份额。春都节节惨败，市场占有率收缩到不足10%。
春都之败，惊动了政府高层。2002年10月4日，国务院有关领导特地批示“春都的失败是一个悲剧也是一个笑话”让全社会引以为戒。
仰融出走华晨系
这一年，堪称富豪落马年。辽宁首富杨斌财富神话穿帮，锒铛下狱，就在李经纬出局的时候，辽宁沈阳，华晨汽车的缔造者仰融，也被推向相似的命运。
仰融一向低调，进入2002年，却忽然高调起来，在各类媒体前容光焕发，高谈阔论，以一副胜利者的姿态不厌其烦地炫耀华晨帝国，彷佛那只是他的私人财产。事后看来，仰融这是为即将成行的罗孚汽车项目制造声势，企图以此令辽宁方面屈从舆论压力，对其网开一面。仰融希望把罗孚汽车项目放在浙江宁波，而辽宁方面显然不同意，这是双方矛盾的触发点。
华晨汽车难以说清的复杂身世是仰融的一块心病，产权问题牵制了他的手脚，甚至要看政府脸色，而不能完全按照自己意愿运作。2002年，百思不得其解的仰融终于找到了一个金蝉脱壳的妙计，他设计了一套让人眼花缭乱的股权结构，通过离岸公司将华晨旗下优质资产，悄无声息地转移到申华控股名下。申华控股的幕后控制人，正是仰融的私人公司。
但仰融失算了。多次游说、规劝无效之后，辽宁方面终于丧失了耐心，决心换掉“这个不听话的职业经理人”。然而事情不知如何走漏了风声。提前得到消息的仰融，神不知鬼不觉地躲了起来。一夜之间，曾经的《福布斯》第三富豪，成了不知所踪的“通缉犯”。
仰融失踪后，他在华晨的一切职务被撤销，他一手栽培起来的“四大金刚”，取代了他在华晨的实际地位。仰融得知这个消息后，情绪激动地说：“上帝不知道他们在干什么，他们自己也不知道。”2002年6月末，对华晨再无留恋的仰融以每股介乎1.05至1.22元的价格，先后抛售所持全部华晨汽车股票，套现近9000万元。直到这时，人们才得知，他已身在美国。
——路易斯 · 郭士纳
算正在上演
2001年即将结束之际，安然公司申请破产的消息犹如彻骨寒风贯穿整个2002年，它引起的是企业界和媒体界对监管部门及会计制度的反思和质疑。
这家成立于1930年的美国企业，曾连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”，就在2000年，它还名列“全球500强”第16位。然而，隐藏已久的内部交易，以及利用离岸公司虚增利润的违规行为，并没有帮助它安然地度过新年。无节制的扩张、312亿美元的高负债，最终将安然公司推到破产边缘。这桩美国历史上最大的破产案后来被贝萨尼·麦克莱恩（Bethany McLean）写入《房间里最聪明人》（The Smartest Guys in the Room：The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron）畅销一时。
这一年，中国加入WTO，与国际对接的愿望更加强烈。中国企业的管理者们试图从国门之外发生的兴衰成败中捕获可供吸取的教训，为他们即将展开的国际化冒险增添信心。各大出版社不失时机地引入国外商业著作。杰克·特劳特（Jack Trout）的《定位》（Positioning）、约瑟夫·派恩（B.Joseph Pine II）的《体验经济》（The Experience Economy）、路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner）的《谁说大象不会跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance），安迪·格鲁夫（Andrew S Grove）的《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）被翻译成中文出版。这些书籍给蠢蠢欲动的企业界带来振奋之气。
然而，本土企业家们本身，也正危机重重——有人被捕下狱，有人仓皇出逃，还有人被驱逐出局。举目四望，清算一幕幕上演，洗牌在所难免，本土企业界愁云惨淡。英特尔CEO安迪·格鲁夫的预言成真：10倍速时代已经来临，我们的失败和成功都以10倍速节奏进行。
李经纬痛失健力宝
2002年，李经纬终究无法挽回局面，与他创立的企业挥手告别。2002年1月15日，健力宝进行股权转让，浙江国投以3.38亿元，购入大股东三水市政府所持有的健力宝75%股权，健力宝的债务关系和品牌使用权也转移到浙江国投名下。在转让仪式上，64岁的李经纬举头望天，老泪纵横，这一幕被在场的记者抓拍下来，成为中国企业管理史上永恒的定格，诉说着创始人出局的悲怆。一周之后，李经纬脑溢血住院。
正是凭借李经纬的营销才干，健力宝在1984年奥运会上异军突起。迅速成长为本土饮料品牌的佼佼者，1996年健力宝产量突破70万吨，而这一年百事可乐仅在国内卖出去50万吨汽水。但与此同时，李经纬在管理上的短板也开始显现。李经纬进行了一系列多元化尝试，均以失败告终：涉足快餐业，最终因为无整体计划，操作性太差，成为一枕黄粱；广州健力宝大厦投资过多，严重挤占了主业资金，以至于没有充足的营销费用，对新开发的饮料产品进行市场推广。仿佛一夜之间，“东方魔水”的魔力消失了，健力宝开始变得平庸，一蹶不振。它对三水市政府的财政贡献也从巅峰时期的45%一路下降到7%。
为什么会这样？在李经纬看来，责任不全在自己这边，归根结底是因为国有企业的僵化体制限制了健力宝的发展。在1999年的一次采访中，李经纬忧心忡忡地对媒体说：“新陈代谢不容易——干部换不下来。”这也是多数国有企业的通病。作为大股东，三水市政府拥有健力宝75%的绝对控股权，而创始人李经纬不过是一名国企经理人。他能在健力宝18年屹立不倒，固然是由于创业有功，另一方面未尝不是体制垂青。但李经纬决心搬掉这块“绊脚石”。2000年，在李经纬主持下，健力宝进行了股权改制。此举激怒了三水市政府，以对股权结构不满而一票否决改制方案。
李经纬与三水市政府的博弈，促使后者釜底抽薪，股权转让犹如一记闷棍，打了李经纬一个措手不及。很快人们便知道，年初成为健力宝大股东的浙江国投，其实不过是一个前台角色，背后另有其人。3.38亿元的收购资本，实际上出自三人名下：香港人张金富，裕兴老总祝维沙和一个名叫张海的年轻人。张海持有健力宝50%以上的股权。
2002年1月，张海入主健力宝，面对李经纬留下的乱摊子掀起大刀阔斧的改革。张海对健力宝的人员构成进行清洗和调整，一举炒掉80%的销售人员，重新从外部招聘了2000余名销售员，进行封闭式培训，从新构建销售网络。随后对业务进行梳理，非健力宝品牌产品全部停产，与此同时，推出定位于健康休闲的新品牌“第五季”，取代健力宝作为主打产品。
事件最后的走向令人唏嘘。股权转让后，李经纬为首的原健力宝5人高管团队，1人移民国外，3个被双规、拘捕，李经纬因病暂时免于牢狱之灾。2002年10月，病榻之上的李经纬接到通知，他被九届全国人民代表大会罢免“全国人大代表资格”，罪名是“涉嫌贪污”。
中国ERP第一案
进入20世纪90年代，ERP等企业管理软件开始在本土企业界流行起来，引发企业信息化再造的热潮。不过，在拥抱新型管理工具的风潮中，美国加州大学信息系统教授贝内特却给中国企业界泼了一盆冷水。他说：“现在很多企业或多或少都有一些系统和IT项目，这其中30%-45%在完成前就失败了；一半以上的项目都超过预算和进度200%甚至更多；60%的企业经理认为，他们错误地应用了购买的软件包，并且只有极少数收益，甚至没有收益。”贝内特的数据来自他的调研。这有助于解读在管理界引起喧哗的“中国ERP第一案”。
1998年3月，联想集团旗下属公司联想集成受邀为北京三露厂提供ERP解决方案。ERP软件提供商为瑞典英泰峡国际有限公司（Intentia），该公司的MOVEX系统当时已实施近4000个项目，在市场上反映良好，委托联想集成独家代理其东南亚业务。北京三露厂耗资169万元，从联想集成采购包括ERP软件、服务器及设计费在内的一整套解决方案。后者承诺，如不能完成有关事项，每延期一天支付合同价款5%的赔偿金。 然而，这一项目推进2年零4个月后，问题频频出现，比如软件汉化不彻底、操作界面和表单中有英文出现，系统提供的后台报表和数据采集方式与国内财务制度不兼容，造成表单无法生成。联想集成与Intentia公司提出的解决方案均没有达到北京三露厂的预期。2000年7月，北京三露厂终止合同，ERP宣告失败。4个月后，北京三露厂将联想集成告上法庭。
作为代理商，联想集成并不认为责任在己方。在他们看来，北京三露厂在购买之前，根本不知道自己需要什么样的产品，只是单纯地希望借此实现管理的重大变革，对ERP软件蕴含的运行逻辑和管理理念了解不深，这是导致其失败的根本原因，但北京三露厂认为这些理由并不成立。作为硬件厂商、联想集团旗下公司，联想集成缺乏软件基因，在ERP实施和管理服务方面的积累有限、经验不足，对MOVEX系统缺乏进行深入了解。并且，为了卖掉产品，联想集成做6万元长期软件升级、24小时服务等承诺，却无力兑现，只是在出了问题后，不断赶去“救火”。此案审理1年有余。最终，2002年2月，联想集成支付200万赔偿金，双方达成和解。
此事引发的深思并没有结束，中国本土企业在拥抱管理变革的同时，盲目追求管理软件和管理工具，但对其背后蕴藏的管理理念缺乏深层次认知。国外管理软件提供商也没有给中国市场以足够的重视。而比ERP产品汉化更关键的问题是，西方管理思维与中国本土企业的嫁接。这一切似乎可以表明，中国企业管理信息化水平仍处于追求“术”而非“道”的初级阶段。
春都迷失多元化
20世纪80年代末，提起火腿肠，人们想到的不是双汇，也不是金锣，而是春都。它曾以一则广告语“会跳舞的火腿肠”火遍全国，成为那个年代的“国民记忆”。巅峰时期，春都火腿肠的市场占有率超过70%，资产达29亿元。不过，辉煌并未维持多久。到了21世纪，这家明星企业突爆巨亏。在13亿巨债的压迫下，上百条生产线全部关停，一蹶不振，走向绝境。
春都集团前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，主要从事生猪屠宰业务。1986年，洛阳肉联厂抛弃传统业务，转向猪肉深加工。当年从国外引入西式火腿肠生产线，生产出国内第一根西式火腿肠。由于没有市场竞争者，产品迅速走俏，供不应求，利润水涨船高。在此过程中，该厂专注于火腿肠工艺的完善和进化，致力于推陈出新，并启用“春都”作为产品商标，在行业评比中遥遥领先，赢得“著名商标”、“全国名牌”一个个闪光的奖杯，以至于提起火腿肠，国人想到的就是春都。到20世纪90年代初，春都发展为年收入超十亿、利润过亿的行业领头羊。
成功鼓舞了所有人。利润来得如此容易，人们开始忘乎所以。企业经营者萌发了更宏伟的雄心。1993年夏天，他们摘下洛阳肉联厂的牌子，换成金光闪闪的“春都集团”四个大字，还向社会募集了2亿元资金。“春都”这块金字招牌，就是盈利的保证，让投资者有了看多的理由。资金充沛起来的春都，几乎在同一时间，展开一系列的大手笔收购，先后参股8家企业，兼并洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家亏损企业，一口气把业务从单一的火腿肠，拓展到医药、房地产、茶饮料、酒店旅馆、木材加工等领域。
这一时期，春都似乎有一个不可限量的未来。1994年，美国宝星投资公司牵头5家外资公司，投入2.9亿人民币，与春都组建合资公司。然而，外国人很快便发现了春都的种种问题和弊端。合资3年后撤资，春都偿还本金加利息，一次性损失1亿多元。
这时候，前期投入重金收购的企业无力扭亏，成为沉重负担，春都负债累累，威风扫地，但企业经营者还想做最后的挣扎。1998年12月，春都集团对旗下部分资产进行剥离重组，以春都食品的名义成功上市，一共募集资金4.24亿元，但成为上市公司的春都，并没有建立应有的管理制度，在人员构成和企业管理上仍是原来那一套人马和老一套手法，“换瓶不换药”。春都集团倚仗大股东身份之便，从上市公司春都食品先后抽调资金1.9亿元，用于偿还既有债务，并暗中占用后者3.3亿元资产，令上市公司错失发展良机。
引人深思的是，春都耗费巨资收购的各个企业，业务之间并不存在相关性，多元化发展停留在规模扩张的表层，而非通过锤炼内部管理体系的业务协同性，达到产业聚合的目的。在春都落入多元化陷阱的同时，火腿肠市场杀出“双汇”、“郑荣”等品牌。它们从春都手中抢走大量市场份额。春都节节惨败，市场占有率收缩到不足10%。
春都之败，惊动了政府高层。2002年10月4日，国务院有关领导特地批示“春都的失败是一个悲剧也是一个笑话”让全社会引以为戒。
仰融出走华晨系
这一年，堪称富豪落马年。辽宁首富杨斌财富神话穿帮，锒铛下狱，就在李经纬出局的时候，辽宁沈阳，华晨汽车的缔造者仰融，也被推向相似的命运。
仰融一向低调，进入2002年，却忽然高调起来，在各类媒体前容光焕发，高谈阔论，以一副胜利者的姿态不厌其烦地炫耀华晨帝国，彷佛那只是他的私人财产。事后看来，仰融这是为即将成行的罗孚汽车项目制造声势，企图以此令辽宁方面屈从舆论压力，对其网开一面。仰融希望把罗孚汽车项目放在浙江宁波，而辽宁方面显然不同意，这是双方矛盾的触发点。
华晨汽车难以说清的复杂身世是仰融的一块心病，产权问题牵制了他的手脚，甚至要看政府脸色，而不能完全按照自己意愿运作。2002年，百思不得其解的仰融终于找到了一个金蝉脱壳的妙计，他设计了一套让人眼花缭乱的股权结构，通过离岸公司将华晨旗下优质资产，悄无声息地转移到申华控股名下。申华控股的幕后控制人，正是仰融的私人公司。
但仰融失算了。多次游说、规劝无效之后，辽宁方面终于丧失了耐心，决心换掉“这个不听话的职业经理人”。然而事情不知如何走漏了风声。提前得到消息的仰融，神不知鬼不觉地躲了起来。一夜之间，曾经的《福布斯》第三富豪，成了不知所踪的“通缉犯”。
仰融失踪后，他在华晨的一切职务被撤销，他一手栽培起来的“四大金刚”，取代了他在华晨的实际地位。仰融得知这个消息后，情绪激动地说：“上帝不知道他们在干什么，他们自己也不知道。”2002年6月末，对华晨再无留恋的仰融以每股介乎1.05至1.22元的价格，先后抛售所持全部华晨汽车股票，套现近9000万元。直到这时，人们才得知，他已身在美国。