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无论是西方的还是中国式的管理，成功的、优势的基本都是一致的，规律类似，行不通的都行不通。
坐在贺利的办公室里，即使不说话，都会感受到一种特殊的气氛。窗外不时传来飞机起降的轰鸣声，映衬这一独特“音响”的是室内大大小小、形形色色的飞机模型，就连他的电脑屏保也都是飞机图片。而几幅极具中国风景特色的摄影作品好像也十分适合贺利这位合资公司中方总经理的身份。
合资的收获在管理
*现在看来，合资最大的收获不是技术，也不是资金，而是管理。
*我们修飞机附件的活儿不是很饱满，德籍经理说没活儿要找活儿干。
*中方习惯看一个人的历史、长期表现；而德方强调人人平等，不讲关系、人情，对一些硬性规定喜欢“一刀切”。
*我们效率低，因为把主要的精力放在了培养素质上。我们带的不是一个“尖子班”，但是还要把这些员工排列整齐，让他们在岗位上发挥到极致。
《科技智囊》：作为民航第一家合资企业，Ameco从1989年成立以来到今天差不多已经走过15个年头了。作为这个企业的领导者，你认为合资以来最大的收获是什么？
贺利：当初谈到合资，主要是要实现三个目标：就是引进资金、引进技术、引进管理。但现在看来，最大的收获不是技术也不是资金，而是管理。从1989年开始，Ameco就开始引进现代化管理的模式。从德国汉莎公司来了几十名管理人员，他们试图把现代化管理制度“灌”进这个老国企。从此，人的观念、思路、工作的方式、方法、价值观、行为观、工作态度、市场观念在经过激烈的碰撞之后逐步发生了变化，而这种变化最终渗透到了企业的各个角落，在人力资源、技术、生产、质量、安全等等很多方面都产生了深刻的影响。
《科技智囊》：这种管理我们已经感受到了，你们每个人的车位都非常明确，我们没有停在贵宾车位，而错停在你们的内部车位，马上就有人出来纠正。对你们的合作方，最深刻的印象是什么？
贺利：德国这个民族是一个非常认真的民族，用北京话来讲，甚至有点“死性”。我们专门有一个班组修灭火瓶，飞机上的灭火器修完了，就找地面上的灭火瓶修，修完了德籍经理来检查，问：灭火瓶掉漆怎么也不补呀？我们都觉得灭火瓶平时也用不着，都放在不显眼的地方，补什么啊，也不影响质量。德籍经理说，这就是质量问题，马虎不得，咱们这儿出去的产品都应该跟新的一样。这对大家很有震动，我们向全体员工推行这样一种关注质量的文化。我们内部有自己的小报，德籍总经理也要求翻译出来，每期都看，特别认真。严谨、认真的工作作风在企业中得到了员工的认可，这对航空维修企业是非常重要的。
《科技智囊》：在你看来，和以前的国企相比，合资以后在管理上最大的不同是什么？
贺利：主要是对人的管理认识不同、文化理念不同。比如如何看待人。过去我们老说职工是企业的主人。所以在合资初期，大家都觉得是主人，利益是不可侵犯的，哪怕是不合理的。比如过去公司虽然是五点下班，但是班车发车时间是4点45分，因此大家就养成了4：30准备下班的习惯。合资后，就明令把班车发车时间改在了5点15分，要求5点洗手准备。大家不习惯了，认为是侵犯利益。但是德国管理方却认为工作时间必须是实打实的。我们修飞机附件的活儿不是很饱满，德籍经理说没活儿要找活儿干。从计划经济过来的员工没活儿干时就休息，看报纸、喝茶水已经习惯了。德国人说那哪儿成啊，没活儿干就扫地、擦设备，实在没活儿干到飞机场机坪上拔草去。
《科技智囊》：当时的员工一定会产生抵触情绪和出现矛盾吧！
贺利：是啊。就说到飞机场机坪上拔草吧，中国员工哪儿接受得了这个，说这不是劳动改造吗？我们又不是犯人。这种上下沟通不力，必然会导致员工思想上出问题，情绪压抑、工作不努力。效率低是一方面，更要命的可能是产品质量上出问题。民航这个行业安全重于泰山，它会牵扯到千千万万人的生命安全，特别是我们还肩负着国家领导人专机维修的任务。所以我们每一天都觉得有一座大山压着，脚下像踩着冰。工作做得不好就会直接影响到职工的思维、行为，后果是不堪设想的。所以，这时候我们的“思想工作”又起了作用。
?《科技智囊》：看来管理不能都是硬性的条条框框，软性的一面可能更适合中国人的口味。
贺利：应该说软性管理是不能少的，而且这也是我们国有企业的工作强项。除了必要的制度保证，人是需要有点精神的，也需要加强思想工作，需要精神鼓动。所以在各种公开场合，通过各种渠道，我们都在教育大家要树立赶超世界先进水平的雄心大志。特别在管理层面，不断宣讲企业的愿景、规划，追求和向往。同时我们也尽可能地关心员工、开展教育、沟通，想方设法地解决员工的思想问题和其他问题。“群众利益无小事”，这方面我们是有条件、有传统的。我们有党委、有工会，有小部分负责这方面工作的专职干部，他们做了很多有益的工作。
这几年，我搞了一个总经理电子信箱，让大家有意见随便提，有脾气随便发。第一年，我收到了100多封信，我尽量每封有反馈、每封写回信，上至对公司的政策，下至洗手间马桶冲水的浮子水位这种小事小情，都尽量给大家一个说法，或者表明事情进展的状态。实行3年以来，牢骚少了、建议多了，大家心气儿顺了，而且还起到了激励作用。
几年来我们始终不渝地实施了“凝聚力工程”，不断提高员工的士气，振奋大家的工作精神，提高凝聚力、向心力。党的“三个代表”的要求，我们都在实践。
《科技智囊》：合资15年来，这种磨合与协调有没有达到最佳的状态，如果还没有，问题的关键在哪里？
贺利：原因是多方面的吧，但是主要还在于我们与国际先进水平的差距。德国人习惯在办公室做计划，通过电脑进行管理，但是仍然可以保证公司的正常运转。因为人员素质不同，公司的每个组成细胞可以自觉完成，不用监督。好比机器非常精细，设计好程序后，只要按电门就行了。可是我们就要“盯着”，要看机器运转得如何，要随时加油、擦拭。所以领导的工作要协调、组织、制定计划、监督、评估。但即便如此，我们的效率还是较低，因为我们仍是把主要精力放在培养素质上、放在加快各方面的成熟上。我们带的不是一个“尖子班”，但是还要把这些员工排列整齐，让他们在岗位上发挥到极至。
《科技智囊》：合资以后，也不仅仅是德国人给了我们影响，影响应该是相互的吧？
贺利：应该讲是互相影响。他们刚来的时候很强势，什么都要过问，抢在管理的一线，有点“钻牛角尖”。你知道，德国人特别讲究完美，要求一丝不差。但是磨合几年以后，他们也碰了许多钉子，过去直接面对一线员工，亲自处理的一些事情，现在也愿意交给中方处理。而且对人处理的态度、方式也在相互影响。中方习惯看一个人的历史、长期表现；而德方强调人人平等，不讲关系、人情。对一些硬性规定喜欢“一刀切”，比如有的到60岁要退休的老职工，本身热爱这个企业、而且工作也十分需要，就要讲究灵活性。
而且我们也尽量安排一些机会来增进彼此的了解。最近我们请中航集团总经理、Ameco董事长来向我们这些德籍员工做了保持共产党员先进性活动的情况介绍，不仅上了中央电视台的新闻联播，还成了中宣部树立的典型。很多在这里工作的优秀德国管理者回去都升了职。所以我们有时也说：“保持先进性教育”对他们也有用！
《科技智囊》：从一般规律看，有所得必有所失，改革是需要代价的。现在看来，这种代价的付出是不是值得呢？
贺利：答案当然是肯定的。虽然经历了激烈的碰撞、磨合，但必须承认成果是显著的。我们在人员数量不变的情况下，生产效率翻了4番，收入增加了7倍，质量达到国际标准，为国家上缴了十几亿的利税，可以说为我国的航空维修业做出了不可磨灭的贡献。而且我们最大的收获还在于培养了一批管理队伍，作为最宝贵的财富，为各类企业输送人才七八百人。
比如说我们的飞机大修就是具有国际竞争力的拳头产品。前几天，我们完成了国航波音747-400（B-2471）飞机1D检，周期创造了34天的新纪录，达到了国际水平。飞机大修要求把机体完全拆光，然后再重新组装。每一道工序都要按小时计算时间，成千上万的零件，大兵团作战。大修质量是门槛，其次考虑的是周期、价格。降低周期是主要竞争因素，因为停场一天客户要花20万-30万的租金。
我还记得在20世纪80年代末期，我们老机库挂出的标语“大干100天，完成707D级检修”。707比747小两倍，当时100天算是破纪录了。现在我们做到了34天，但是没有标语、口号，靠的是现代化管理和先进的理念，同时也有文化的深刻影响。必须承认，这是合资带给我们的收获。
企业文化要旗帜鲜明
*20世纪80年代初，我有机会在美国培训、学习，当时就有个疑问，为什么我们中国不行，为什么差距这么大？
*当时检查出的39个问题之一就是不按工卡工作，而是按经验做，这在航空界是不允许的。
*人们的行为规范，有时候只靠教育是不行的，有时需要强制，久而久之就形成了一种文化，这就是所谓的“文化就是控制力”。
《科技智囊》：听说你一上任就遭遇了震惊中外的“执照危机”。
贺利：我刚上任的时候，美国联邦航空局（FAA）要吊销Ameco的维修许可证。对我来说，这是我职业生涯中的最大考验。你知道，航空维修业的国际认证主要指FAA和JAA（欧洲联合航空局）的维修许可证，只有具备了这个执照，你才有资格与国际客户做生意。以Ameco为例，没有这个执照，一年大约有几个亿的收入损失，此外，还将失去市场上的潜在客户。
为此，针对39个不符合适航要求的问题，我们下了很大的工夫搞整改。投资1000多万元，封存了价值1、2亿的零件，修改工卡1.5万份，清理工作现场，检查工具和设备13000余项；器材合格证清理8万多批次。我们还高薪聘请了资深航空维修业的专家，其中一位还是FAA适航委任代表，并提交了一份500多页的整改报告。我们发动了股东，以及重要的美国客户向FAA游说以缓解外界压力。我还和FAA的检察官进行了多次深谈，让他充分感受到我们的态度、我们的决心。
经过艰苦地、持续不断地整改，公司的整体面貌焕然一新，FAA的检察官非常感动。因为他万万没有想到我们会这么认真，执著地整改，恢复了对我们的信任。公司在度过这一危机的同时，管理工作也得到了一次整体升华。
《科技智囊》：我注意到你在整改的第二阶段启动了企业文化的整合工作。一般危机的处理都是偏重手段，你为什么要从文化入手？
贺利：当时检查出的39个问题之一就是不按工卡工作，而是按经验做，这在航空界是不允许的。我在整改会上向大家讲到，Ameco的最终目标是要建设成为一个现代化的、强大的、国际标准化的维修公司。要是没有健康的企业文化，公司不可能持续良性地发展，执照也有可能得而复失。当时，公司的企业文化不被员工所认同，没有共同的价值观，这种模糊造成了职业道德和行为规范上的缺陷。
所以我们开展了诚信大讨论，在公司内树立正气，强调诚信是Ameco生存的根本。所有员工签保证书，严格按工卡工作。以前工人见了检查官就跑，怕说错了受处分。我告诉他们允许说不知道，但不许胡说八道。在技术员晋级英语考试中，几个骨干、大学生给别人当枪手，替考，我们发现了，马上与他们解除了劳动合同。员工找我哭啊，可是必须这样做。我们是修飞机的，关系公众安全，责任重大。所以我们对及时发现故障的，给予重奖；如果是非故意性的出现问题，鼓励无惩罚报告。以前是藏着、掖着不能说，害怕出事不敢说，到扛不住再说。现在安全、质量提高了一大块。
在公司的氛围里，我喜欢正气、公平、积极向上。要奖罚分明，嫉恶如仇。
《科技智囊》：从和你的交往中可以看出你主张什么，反对什么都是旗帜鲜明。但是别人会不会认为公司的导向是以领导的好恶为准呢？
贺利：必须承认，企业文化相当程度上就是一把手文化，企业的风格往往就是领导的风格。所以领导的选拔是关键。但是最终依靠的还是制度、规定，而不是领导个人的好恶。我们这里有两个大食堂，一个食堂大家吃完饭都自觉地把餐具送到指定位置，以便工作人员处理；另一个间隔几百米，就是做不到。几级领导都认为改不了，可我就不信，要求一个礼拜改。贴了三天“告示”，不按要求的处罚，而且现场由管理员、后勤经理看着，看谁不自觉，没有几天就改过来了，人们的行为规范，有时候只靠教育是不行的，有时需要强制。员工的行为规范和价值观被强力推行和认可，久而久之就形成了一种文化，这种被管理者认可的文化将对公司形成无形的强大控制力，这就是所谓的“文化就是控制力”。
《科技智囊》：难怪听别人讲，当时FAA的检查官说你具备真正的领导力。那么这么多年，你的价值观又是怎么演变形成的？
贺利：中国传统文化的熏陶相当大程度上影响了我的价值观。在学校、部队、企业，总是不甘落后、总是做任何事都希望最好，永争第一。
20世纪80年代初，我有机会在美国培训、学习，当时就有个疑问，为什么我们中国不行，为什么差距这么大？所以我就一直有个理想和追求：在中国打造世界航空维修的一流企业。90年代做了十年的销售副总，满脑子想着竞争，想着怎么把企业做好、产品做好、服务做好。
现代化管理要融入中国文化
*一些国际上认同的管理模式在中国都有案例。比如有些就和计划经济管理类似，讲人性化、讲主人翁精神，但还是松散，效率不高。
*像飞机大修就必须计划到小时，搞军事化、大工业化，超了时间不行，必须干完，这是强硬的。
《科技智囊》：听说你还上了中欧管理学院的EMBA？
贺利：合资的结果让企业非常关注对人管理水平的提高。特别是企业的主要管理人的管理水平至关重要。我本人是学工科的，工程师出身。要想在现代化企业中带领企业高速发展，不学习肯定是要被淘汰的。所以我在2002年决心在50岁时读EMBA的课程。开始学院不让我报名，说超龄了，怕我跟不上。后来经过努力，我不但能跟上，还被评为优秀学员。
《科技智囊》：上学仅仅是怕老了跟不上吗？
贺利：主要是要把以前的经验在理论这个高度上验证一下，只有经过论证成为真理的，心里才踏实。而且也是在学习中做一些反思，并能在实际工作中做些改进。当然我们是和德国在合作，只有不断学习，才能够更好地互相配合，把企业做好，否则就没有共同语言了。
《科技智囊》：你有很多管理实践，也经过了系统的管理教育。那么你如何看待中国式管理？
贺利：我在学管理课的时候就一直在思考，管理的精髓是什么，特点又是什么。中国式管理是和现代化紧密联系的，也是现代化管理的内容。现代化管理全球通用，不是根据国家来分类的。可能有的只是环境、文化、社会、制度的不同，基本原则是一样的。并且会随着社会的进展、环境的变化，使管理理念不断升华。
不管是泰勒（Taylor）还是梅奥（Mayo），或是特里斯特（Trist）的管理思想，这些国际上认同的管理模式在中国都有案例。比如有些就和计划经济管理类似，讲人性化、讲主人翁精神、但还是松散，效率不高。我就经历过政治思想工作为主、阶级斗争为纲的时代。那时候我是部门的副主任，常常半个月不回家，睡办公室。强调思想、精神、态度是有优势，大活、难活，不可能完成的任务会发挥到极至。但是没有科学的管理方法就不能持续作战，也形成不了一种制度。
我们现在在不断提高工作水平的时候，比如像飞机大修就必须计划到小时，搞军事化，大工业化，超了时间不行，必须干完，这是强硬的。同时也要讲“人性化”，绩效、工资挂钩，实行激励机制，细化到每个人，强调区别，提高他们的积极性，逐步改善不合理的规章制度。同时也要讲精神、讲鼓动。我们今天的成功决不是西方或是中国式管理的成功，应该是现代化的、优秀管理的成功，所以无论是西方的还是中国式的，成功的、优势的都是基本一致的，规律类似，行不通的都行不通。
《科技智囊》：现在看，中国企业和西方优秀企业的差距还有多大？
贺利：举自己的例子吧！德国汉莎公司有50年的发展历史，是全世界规模最大的公司，收入也是世界第一。Ameco去年在世界排名的40位中列39位。现在我们正在以每年两位数的速度在发展，希望能够5年翻一番。必须承认，我们在某些专业方面是接近国际水平的，但是在人员和整体素质上差距还很大，但我相信在我的任期内可以缩短这个距离。
《科技智囊》：单就管理而言，我们和世界的差距有多少？
贺利：企业的管理和规模不一样，不好用一个单位来测量，所以差距有多少是不容易回答的，因为管理的水平是由多种因素和指标来综合评定的。在航空业和维修业，我们与世界的先进水平在管理上笼统地说是比较大的。
《科技智囊》：如果不合资了，我们能不能自己干？
贺利：我们合资已经15年了，对中西方的管理也都了解了，按说大学都毕业了，也应该有这个信心。合资并不是最好的企业模式，它的发展受到许多因素的制约。应该说，我们有一批经过锻炼的中高层管理人员，只要机制适宜，我们可以做得更好。
《科技智囊》：都毕业了，未来主要做什么？
贺利：不同企业、不同行业都有不同管理模式、风格。今后会极大地吸取现代企业管理的养分，但前提是一定要融入中国文化，适应中国的土壤。
坐在贺利的办公室里，即使不说话，都会感受到一种特殊的气氛。窗外不时传来飞机起降的轰鸣声，映衬这一独特“音响”的是室内大大小小、形形色色的飞机模型，就连他的电脑屏保也都是飞机图片。而几幅极具中国风景特色的摄影作品好像也十分适合贺利这位合资公司中方总经理的身份。
合资的收获在管理
*现在看来，合资最大的收获不是技术，也不是资金，而是管理。
*我们修飞机附件的活儿不是很饱满，德籍经理说没活儿要找活儿干。
*中方习惯看一个人的历史、长期表现；而德方强调人人平等，不讲关系、人情，对一些硬性规定喜欢“一刀切”。
*我们效率低，因为把主要的精力放在了培养素质上。我们带的不是一个“尖子班”，但是还要把这些员工排列整齐，让他们在岗位上发挥到极致。
《科技智囊》：作为民航第一家合资企业，Ameco从1989年成立以来到今天差不多已经走过15个年头了。作为这个企业的领导者，你认为合资以来最大的收获是什么？
贺利：当初谈到合资，主要是要实现三个目标：就是引进资金、引进技术、引进管理。但现在看来，最大的收获不是技术也不是资金，而是管理。从1989年开始，Ameco就开始引进现代化管理的模式。从德国汉莎公司来了几十名管理人员，他们试图把现代化管理制度“灌”进这个老国企。从此，人的观念、思路、工作的方式、方法、价值观、行为观、工作态度、市场观念在经过激烈的碰撞之后逐步发生了变化，而这种变化最终渗透到了企业的各个角落，在人力资源、技术、生产、质量、安全等等很多方面都产生了深刻的影响。
《科技智囊》：这种管理我们已经感受到了，你们每个人的车位都非常明确，我们没有停在贵宾车位，而错停在你们的内部车位，马上就有人出来纠正。对你们的合作方，最深刻的印象是什么？
贺利：德国这个民族是一个非常认真的民族，用北京话来讲，甚至有点“死性”。我们专门有一个班组修灭火瓶，飞机上的灭火器修完了，就找地面上的灭火瓶修，修完了德籍经理来检查，问：灭火瓶掉漆怎么也不补呀？我们都觉得灭火瓶平时也用不着，都放在不显眼的地方，补什么啊，也不影响质量。德籍经理说，这就是质量问题，马虎不得，咱们这儿出去的产品都应该跟新的一样。这对大家很有震动，我们向全体员工推行这样一种关注质量的文化。我们内部有自己的小报，德籍总经理也要求翻译出来，每期都看，特别认真。严谨、认真的工作作风在企业中得到了员工的认可，这对航空维修企业是非常重要的。
《科技智囊》：在你看来，和以前的国企相比，合资以后在管理上最大的不同是什么？
贺利：主要是对人的管理认识不同、文化理念不同。比如如何看待人。过去我们老说职工是企业的主人。所以在合资初期，大家都觉得是主人，利益是不可侵犯的，哪怕是不合理的。比如过去公司虽然是五点下班，但是班车发车时间是4点45分，因此大家就养成了4：30准备下班的习惯。合资后，就明令把班车发车时间改在了5点15分，要求5点洗手准备。大家不习惯了，认为是侵犯利益。但是德国管理方却认为工作时间必须是实打实的。我们修飞机附件的活儿不是很饱满，德籍经理说没活儿要找活儿干。从计划经济过来的员工没活儿干时就休息，看报纸、喝茶水已经习惯了。德国人说那哪儿成啊，没活儿干就扫地、擦设备，实在没活儿干到飞机场机坪上拔草去。
《科技智囊》：当时的员工一定会产生抵触情绪和出现矛盾吧！
贺利：是啊。就说到飞机场机坪上拔草吧，中国员工哪儿接受得了这个，说这不是劳动改造吗？我们又不是犯人。这种上下沟通不力，必然会导致员工思想上出问题，情绪压抑、工作不努力。效率低是一方面，更要命的可能是产品质量上出问题。民航这个行业安全重于泰山，它会牵扯到千千万万人的生命安全，特别是我们还肩负着国家领导人专机维修的任务。所以我们每一天都觉得有一座大山压着，脚下像踩着冰。工作做得不好就会直接影响到职工的思维、行为，后果是不堪设想的。所以，这时候我们的“思想工作”又起了作用。
?《科技智囊》：看来管理不能都是硬性的条条框框，软性的一面可能更适合中国人的口味。
贺利：应该说软性管理是不能少的，而且这也是我们国有企业的工作强项。除了必要的制度保证，人是需要有点精神的，也需要加强思想工作，需要精神鼓动。所以在各种公开场合，通过各种渠道，我们都在教育大家要树立赶超世界先进水平的雄心大志。特别在管理层面，不断宣讲企业的愿景、规划，追求和向往。同时我们也尽可能地关心员工、开展教育、沟通，想方设法地解决员工的思想问题和其他问题。“群众利益无小事”，这方面我们是有条件、有传统的。我们有党委、有工会，有小部分负责这方面工作的专职干部，他们做了很多有益的工作。
这几年，我搞了一个总经理电子信箱，让大家有意见随便提，有脾气随便发。第一年，我收到了100多封信，我尽量每封有反馈、每封写回信，上至对公司的政策，下至洗手间马桶冲水的浮子水位这种小事小情，都尽量给大家一个说法，或者表明事情进展的状态。实行3年以来，牢骚少了、建议多了，大家心气儿顺了，而且还起到了激励作用。
几年来我们始终不渝地实施了“凝聚力工程”，不断提高员工的士气，振奋大家的工作精神，提高凝聚力、向心力。党的“三个代表”的要求，我们都在实践。
《科技智囊》：合资15年来，这种磨合与协调有没有达到最佳的状态，如果还没有，问题的关键在哪里？
贺利：原因是多方面的吧，但是主要还在于我们与国际先进水平的差距。德国人习惯在办公室做计划，通过电脑进行管理，但是仍然可以保证公司的正常运转。因为人员素质不同，公司的每个组成细胞可以自觉完成，不用监督。好比机器非常精细，设计好程序后，只要按电门就行了。可是我们就要“盯着”，要看机器运转得如何，要随时加油、擦拭。所以领导的工作要协调、组织、制定计划、监督、评估。但即便如此，我们的效率还是较低，因为我们仍是把主要精力放在培养素质上、放在加快各方面的成熟上。我们带的不是一个“尖子班”，但是还要把这些员工排列整齐，让他们在岗位上发挥到极至。
《科技智囊》：合资以后，也不仅仅是德国人给了我们影响，影响应该是相互的吧？
贺利：应该讲是互相影响。他们刚来的时候很强势，什么都要过问，抢在管理的一线，有点“钻牛角尖”。你知道，德国人特别讲究完美，要求一丝不差。但是磨合几年以后，他们也碰了许多钉子，过去直接面对一线员工，亲自处理的一些事情，现在也愿意交给中方处理。而且对人处理的态度、方式也在相互影响。中方习惯看一个人的历史、长期表现；而德方强调人人平等，不讲关系、人情。对一些硬性规定喜欢“一刀切”，比如有的到60岁要退休的老职工，本身热爱这个企业、而且工作也十分需要，就要讲究灵活性。
而且我们也尽量安排一些机会来增进彼此的了解。最近我们请中航集团总经理、Ameco董事长来向我们这些德籍员工做了保持共产党员先进性活动的情况介绍，不仅上了中央电视台的新闻联播，还成了中宣部树立的典型。很多在这里工作的优秀德国管理者回去都升了职。所以我们有时也说：“保持先进性教育”对他们也有用！
《科技智囊》：从一般规律看，有所得必有所失，改革是需要代价的。现在看来，这种代价的付出是不是值得呢？
贺利：答案当然是肯定的。虽然经历了激烈的碰撞、磨合，但必须承认成果是显著的。我们在人员数量不变的情况下，生产效率翻了4番，收入增加了7倍，质量达到国际标准，为国家上缴了十几亿的利税，可以说为我国的航空维修业做出了不可磨灭的贡献。而且我们最大的收获还在于培养了一批管理队伍，作为最宝贵的财富，为各类企业输送人才七八百人。
比如说我们的飞机大修就是具有国际竞争力的拳头产品。前几天，我们完成了国航波音747-400（B-2471）飞机1D检，周期创造了34天的新纪录，达到了国际水平。飞机大修要求把机体完全拆光，然后再重新组装。每一道工序都要按小时计算时间，成千上万的零件，大兵团作战。大修质量是门槛，其次考虑的是周期、价格。降低周期是主要竞争因素，因为停场一天客户要花20万-30万的租金。
我还记得在20世纪80年代末期，我们老机库挂出的标语“大干100天，完成707D级检修”。707比747小两倍，当时100天算是破纪录了。现在我们做到了34天，但是没有标语、口号，靠的是现代化管理和先进的理念，同时也有文化的深刻影响。必须承认，这是合资带给我们的收获。
企业文化要旗帜鲜明
*20世纪80年代初，我有机会在美国培训、学习，当时就有个疑问，为什么我们中国不行，为什么差距这么大？
*当时检查出的39个问题之一就是不按工卡工作，而是按经验做，这在航空界是不允许的。
*人们的行为规范，有时候只靠教育是不行的，有时需要强制，久而久之就形成了一种文化，这就是所谓的“文化就是控制力”。
《科技智囊》：听说你一上任就遭遇了震惊中外的“执照危机”。
贺利：我刚上任的时候，美国联邦航空局（FAA）要吊销Ameco的维修许可证。对我来说，这是我职业生涯中的最大考验。你知道，航空维修业的国际认证主要指FAA和JAA（欧洲联合航空局）的维修许可证，只有具备了这个执照，你才有资格与国际客户做生意。以Ameco为例，没有这个执照，一年大约有几个亿的收入损失，此外，还将失去市场上的潜在客户。
为此，针对39个不符合适航要求的问题，我们下了很大的工夫搞整改。投资1000多万元，封存了价值1、2亿的零件，修改工卡1.5万份，清理工作现场，检查工具和设备13000余项；器材合格证清理8万多批次。我们还高薪聘请了资深航空维修业的专家，其中一位还是FAA适航委任代表，并提交了一份500多页的整改报告。我们发动了股东，以及重要的美国客户向FAA游说以缓解外界压力。我还和FAA的检察官进行了多次深谈，让他充分感受到我们的态度、我们的决心。
经过艰苦地、持续不断地整改，公司的整体面貌焕然一新，FAA的检察官非常感动。因为他万万没有想到我们会这么认真，执著地整改，恢复了对我们的信任。公司在度过这一危机的同时，管理工作也得到了一次整体升华。
《科技智囊》：我注意到你在整改的第二阶段启动了企业文化的整合工作。一般危机的处理都是偏重手段，你为什么要从文化入手？
贺利：当时检查出的39个问题之一就是不按工卡工作，而是按经验做，这在航空界是不允许的。我在整改会上向大家讲到，Ameco的最终目标是要建设成为一个现代化的、强大的、国际标准化的维修公司。要是没有健康的企业文化，公司不可能持续良性地发展，执照也有可能得而复失。当时，公司的企业文化不被员工所认同，没有共同的价值观，这种模糊造成了职业道德和行为规范上的缺陷。
所以我们开展了诚信大讨论，在公司内树立正气，强调诚信是Ameco生存的根本。所有员工签保证书，严格按工卡工作。以前工人见了检查官就跑，怕说错了受处分。我告诉他们允许说不知道，但不许胡说八道。在技术员晋级英语考试中，几个骨干、大学生给别人当枪手，替考，我们发现了，马上与他们解除了劳动合同。员工找我哭啊，可是必须这样做。我们是修飞机的，关系公众安全，责任重大。所以我们对及时发现故障的，给予重奖；如果是非故意性的出现问题，鼓励无惩罚报告。以前是藏着、掖着不能说，害怕出事不敢说，到扛不住再说。现在安全、质量提高了一大块。
在公司的氛围里，我喜欢正气、公平、积极向上。要奖罚分明，嫉恶如仇。
《科技智囊》：从和你的交往中可以看出你主张什么，反对什么都是旗帜鲜明。但是别人会不会认为公司的导向是以领导的好恶为准呢？
贺利：必须承认，企业文化相当程度上就是一把手文化，企业的风格往往就是领导的风格。所以领导的选拔是关键。但是最终依靠的还是制度、规定，而不是领导个人的好恶。我们这里有两个大食堂，一个食堂大家吃完饭都自觉地把餐具送到指定位置，以便工作人员处理；另一个间隔几百米，就是做不到。几级领导都认为改不了，可我就不信，要求一个礼拜改。贴了三天“告示”，不按要求的处罚，而且现场由管理员、后勤经理看着，看谁不自觉，没有几天就改过来了，人们的行为规范，有时候只靠教育是不行的，有时需要强制。员工的行为规范和价值观被强力推行和认可，久而久之就形成了一种文化，这种被管理者认可的文化将对公司形成无形的强大控制力，这就是所谓的“文化就是控制力”。
《科技智囊》：难怪听别人讲，当时FAA的检查官说你具备真正的领导力。那么这么多年，你的价值观又是怎么演变形成的？
贺利：中国传统文化的熏陶相当大程度上影响了我的价值观。在学校、部队、企业，总是不甘落后、总是做任何事都希望最好，永争第一。
20世纪80年代初，我有机会在美国培训、学习，当时就有个疑问，为什么我们中国不行，为什么差距这么大？所以我就一直有个理想和追求：在中国打造世界航空维修的一流企业。90年代做了十年的销售副总，满脑子想着竞争，想着怎么把企业做好、产品做好、服务做好。
现代化管理要融入中国文化
*一些国际上认同的管理模式在中国都有案例。比如有些就和计划经济管理类似，讲人性化、讲主人翁精神，但还是松散，效率不高。
*像飞机大修就必须计划到小时，搞军事化、大工业化，超了时间不行，必须干完，这是强硬的。
《科技智囊》：听说你还上了中欧管理学院的EMBA？
贺利：合资的结果让企业非常关注对人管理水平的提高。特别是企业的主要管理人的管理水平至关重要。我本人是学工科的，工程师出身。要想在现代化企业中带领企业高速发展，不学习肯定是要被淘汰的。所以我在2002年决心在50岁时读EMBA的课程。开始学院不让我报名，说超龄了，怕我跟不上。后来经过努力，我不但能跟上，还被评为优秀学员。
《科技智囊》：上学仅仅是怕老了跟不上吗？
贺利：主要是要把以前的经验在理论这个高度上验证一下，只有经过论证成为真理的，心里才踏实。而且也是在学习中做一些反思，并能在实际工作中做些改进。当然我们是和德国在合作，只有不断学习，才能够更好地互相配合，把企业做好，否则就没有共同语言了。
《科技智囊》：你有很多管理实践，也经过了系统的管理教育。那么你如何看待中国式管理？
贺利：我在学管理课的时候就一直在思考，管理的精髓是什么，特点又是什么。中国式管理是和现代化紧密联系的，也是现代化管理的内容。现代化管理全球通用，不是根据国家来分类的。可能有的只是环境、文化、社会、制度的不同，基本原则是一样的。并且会随着社会的进展、环境的变化，使管理理念不断升华。
不管是泰勒（Taylor）还是梅奥（Mayo），或是特里斯特（Trist）的管理思想，这些国际上认同的管理模式在中国都有案例。比如有些就和计划经济管理类似，讲人性化、讲主人翁精神、但还是松散，效率不高。我就经历过政治思想工作为主、阶级斗争为纲的时代。那时候我是部门的副主任，常常半个月不回家，睡办公室。强调思想、精神、态度是有优势，大活、难活，不可能完成的任务会发挥到极至。但是没有科学的管理方法就不能持续作战，也形成不了一种制度。
我们现在在不断提高工作水平的时候，比如像飞机大修就必须计划到小时，搞军事化，大工业化，超了时间不行，必须干完，这是强硬的。同时也要讲“人性化”，绩效、工资挂钩，实行激励机制，细化到每个人，强调区别，提高他们的积极性，逐步改善不合理的规章制度。同时也要讲精神、讲鼓动。我们今天的成功决不是西方或是中国式管理的成功，应该是现代化的、优秀管理的成功，所以无论是西方的还是中国式的，成功的、优势的都是基本一致的，规律类似，行不通的都行不通。
《科技智囊》：现在看，中国企业和西方优秀企业的差距还有多大？
贺利：举自己的例子吧！德国汉莎公司有50年的发展历史，是全世界规模最大的公司，收入也是世界第一。Ameco去年在世界排名的40位中列39位。现在我们正在以每年两位数的速度在发展，希望能够5年翻一番。必须承认，我们在某些专业方面是接近国际水平的，但是在人员和整体素质上差距还很大，但我相信在我的任期内可以缩短这个距离。
《科技智囊》：单就管理而言，我们和世界的差距有多少？
贺利：企业的管理和规模不一样，不好用一个单位来测量，所以差距有多少是不容易回答的，因为管理的水平是由多种因素和指标来综合评定的。在航空业和维修业，我们与世界的先进水平在管理上笼统地说是比较大的。
《科技智囊》：如果不合资了，我们能不能自己干？
贺利：我们合资已经15年了，对中西方的管理也都了解了，按说大学都毕业了，也应该有这个信心。合资并不是最好的企业模式，它的发展受到许多因素的制约。应该说，我们有一批经过锻炼的中高层管理人员，只要机制适宜，我们可以做得更好。
《科技智囊》：都毕业了，未来主要做什么？
贺利：不同企业、不同行业都有不同管理模式、风格。今后会极大地吸取现代企业管理的养分，但前提是一定要融入中国文化，适应中国的土壤。