论文部分内容阅读
胡润的家族企业“长寿榜”出炉后，对于华人企业与榜单无缘的事实，包括胡润本人在内的诸多人士给出了解读。有人认为，原因在于中国近代以来外侵、内战、改朝换代频繁；有人总结，根子在中国文化中存在的“诸子均分”理念；胡润评论，中国传统社会“重农抑商”且长年“海禁”，华人家族企业当然不能与榜上动辄两三百年寿命的企业简单作比。
往者不可谏，来者犹可追。因为就在目前，国内改革开放后发展起来的家族企业以及早期海外新移民创造的财富，都开始面临家业传承的难题。
“传子不传贤”根深蒂固
家族企业中普遍存在的传子不传贤的权力交接方式，尤其容易导致家族内部在权威真空期对权威争夺而带来的倾轧。
2003年，海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，一时间谣言满天，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成。在李海仓之父李春元的主持下，其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机，这种传统继承方式也让其5个兄弟不再有话说。但这种继承方式对企业究竟是不是最优选择，仍值得商榷。
在“传子不传贤”的传统下，企业的非家族员工缺乏向心力，而决策者近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下，往往使家族企业走向衰败。但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。方太董事长茅理翔目前正在逐渐向儿子交班，他认为：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失。”他坦承，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。
“纨绔子弟们”屡屡败家
家族企业的决策制定和冲突解决往往更加有效，然而内部治理取决于家规而并非外部纪律的现实，往往导致其职业化水平偏低。
香港丽新集团的创始人林百欣从学徒做起，最终拥有5个上市公司。他以工作努力而闻名，却曾长期为继承问题而苦恼。由于对二儿子林建岳比较疼爱，所以林建岳大学毕业后就直接出任公司副总裁，但紧接着就因此付出了惨痛的代价。1987年，在林建岳的建议下，丽新集团买下了亚洲电视大部分股份，结果亏损高达30亿港币。
1997年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投资70亿港币收购富丽华酒店。几个月之后，亚洲金融危机爆发，房价暴跌，丽新损失惨重，在此之后的7年时间里，丽新陷入倒闭危机。
许多家族企业的内部治理取决于家规而并非外部纪律的现实，往往导致其职业化水平偏低。很明显，大多数家族企业获得成功之后，纨绔子弟们无法有效继承。在训练继承人这一环节上，绝大多数企业彻底失败，这样的例子在中国比比皆是。
“败家子基金”实属无奈
股份是否决定座位？“败家子基金”折射出创业者的忧虑，没有谁愿意看到因为家族式管理而使企业在儿孙手中败落。
正泰集团董事长南存辉也在为解决企业接班人问题而忧虑。正泰有100多个股东，其中有9个是高级管理人员。南存辉鼓励这些高级管理人员的子女念完书后不要进正泰，而是到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若成器者，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若认定是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些“败家子”。这就是他的“败家子基金计划”。
据说，正泰集团高级管理人员子女们一个按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
“高端”培养难融入草根
优越环境下成长起来的子女无力或不愿“守成”，成为诸多创业者挥之难去的一块心病。个别有志者借助优势，另起炉灶，创业成功，则成为业界津津乐道和羡慕的对象。
许多创业者煞费苦心，子女小小年纪就送到国外，或者从中小城市送到国内条件最好的大城市，让他们接受更好的教育，希望他们能在将来继承自己的“衣钵”。
然而，许多这些被早早送出去的孩子，绝大多数并不愿意接替父辈的权杖。这些接受了先进经营管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父辈的企业处在上海、广州、深圳等大都市，相对来说，他所接受的理念和方法与企业原有经营方式的对接会比较好。如果处在中等城市或者城市化程度比较低的地区，企业中草根性的东西比较多，企业经营的各个环节、企业文化、社会环境等，都与他接受的教育格格不入，使其无法适应，就会导致他不愿意接班或无力接班。
然而，也有部分创业者的子女有着远大抱负，他们认为父辈们所从事的行业只能赚个加工利润，既辛苦又没有挑战性，他们更希望能开创自己心目中的朝阳行业。与普通人家的子女相比，他们的优势在于能获得父辈创业资金的支持。
朱康建从无锡轻工业学院毕业之时，母亲经营的纺织企业和舅舅经营的房地产公司已在浙江地区颇具名气。他却没有接受母亲的邀请进入家族企业，而是选择进入了与大学专业相关的注塑机行业，先后在国内最大的注塑机生产企业从事技术、生产、市场等工作。之后，又被委派到香港理工大学学习，并加盟著名的香港振雄集团。2002年，羽翼丰满的朱康建在广州创立博创机械有限公司，短短时间就让博创迅速崛起，傲视群雄，2005年营业额已超过5亿元人民币。
无奈“分拆”后一损俱损
面对多名继承人之间的竞争，“分拆”成为部分创业者无奈的做法。但也有创业者认为，谁是接班人并不是最重要的，接班危机产生的主要原因还是人的心态。
一些比较有远见的企业主，很早就开始培养自己的子女，有些在子女走上工作岗位后就安排在企业的基层进行锻炼，让他一步一个脚印地成长；也有些把子女与企业的骨干放到同一个平台上，让他们相互竞争、共同成长。
但也有些企业采取了比较“另类”的做法。浙江某纺织印染企业，年营业额上亿元，由父亲及3个儿子共同创立，父亲逐渐年迈，企业到底由谁说了算？相持不下的结果是，企业被分拆为3家，兄弟3人各管一家，结果，企业在行业中的竞争力大大下降。
当然，也有不少创业者认为，由谁最后执掌企业并不是最重要的，能否将企业做大做强，使企业永续经营才是关键。中山圣雅伦公司董事长梁伯强就是其中之一。这家专做指甲钳的企业每年的营业额在2亿元左右。其创始人梁伯强有两个孩子，女儿在加拿大学习艺术；儿子只有十几岁，也在读书。“我认为接班危机产生的主要原因还是人的心态。企业归根到底都是社会的，财富归根到底也是社会的，只不过在你有生之年，你在操控着这家企业。基于这一点，谁是接班人并不是最重要的，谁有领导力，有很强的学习能力，就让谁接班。”
（摘自《市场报》2006.6.30）
往者不可谏，来者犹可追。因为就在目前，国内改革开放后发展起来的家族企业以及早期海外新移民创造的财富，都开始面临家业传承的难题。
“传子不传贤”根深蒂固
家族企业中普遍存在的传子不传贤的权力交接方式，尤其容易导致家族内部在权威真空期对权威争夺而带来的倾轧。
2003年，海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，一时间谣言满天，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成。在李海仓之父李春元的主持下，其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机，这种传统继承方式也让其5个兄弟不再有话说。但这种继承方式对企业究竟是不是最优选择，仍值得商榷。
在“传子不传贤”的传统下，企业的非家族员工缺乏向心力，而决策者近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下，往往使家族企业走向衰败。但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。方太董事长茅理翔目前正在逐渐向儿子交班，他认为：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失。”他坦承，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。
“纨绔子弟们”屡屡败家
家族企业的决策制定和冲突解决往往更加有效，然而内部治理取决于家规而并非外部纪律的现实，往往导致其职业化水平偏低。
香港丽新集团的创始人林百欣从学徒做起，最终拥有5个上市公司。他以工作努力而闻名，却曾长期为继承问题而苦恼。由于对二儿子林建岳比较疼爱，所以林建岳大学毕业后就直接出任公司副总裁，但紧接着就因此付出了惨痛的代价。1987年，在林建岳的建议下，丽新集团买下了亚洲电视大部分股份，结果亏损高达30亿港币。
1997年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投资70亿港币收购富丽华酒店。几个月之后，亚洲金融危机爆发，房价暴跌，丽新损失惨重，在此之后的7年时间里，丽新陷入倒闭危机。
许多家族企业的内部治理取决于家规而并非外部纪律的现实，往往导致其职业化水平偏低。很明显，大多数家族企业获得成功之后，纨绔子弟们无法有效继承。在训练继承人这一环节上，绝大多数企业彻底失败，这样的例子在中国比比皆是。
“败家子基金”实属无奈
股份是否决定座位？“败家子基金”折射出创业者的忧虑，没有谁愿意看到因为家族式管理而使企业在儿孙手中败落。
正泰集团董事长南存辉也在为解决企业接班人问题而忧虑。正泰有100多个股东，其中有9个是高级管理人员。南存辉鼓励这些高级管理人员的子女念完书后不要进正泰，而是到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若成器者，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若认定是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些“败家子”。这就是他的“败家子基金计划”。
据说，正泰集团高级管理人员子女们一个按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
“高端”培养难融入草根
优越环境下成长起来的子女无力或不愿“守成”，成为诸多创业者挥之难去的一块心病。个别有志者借助优势，另起炉灶，创业成功，则成为业界津津乐道和羡慕的对象。
许多创业者煞费苦心，子女小小年纪就送到国外，或者从中小城市送到国内条件最好的大城市，让他们接受更好的教育，希望他们能在将来继承自己的“衣钵”。
然而，许多这些被早早送出去的孩子，绝大多数并不愿意接替父辈的权杖。这些接受了先进经营管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父辈的企业处在上海、广州、深圳等大都市，相对来说，他所接受的理念和方法与企业原有经营方式的对接会比较好。如果处在中等城市或者城市化程度比较低的地区，企业中草根性的东西比较多，企业经营的各个环节、企业文化、社会环境等，都与他接受的教育格格不入，使其无法适应，就会导致他不愿意接班或无力接班。
然而，也有部分创业者的子女有着远大抱负，他们认为父辈们所从事的行业只能赚个加工利润，既辛苦又没有挑战性，他们更希望能开创自己心目中的朝阳行业。与普通人家的子女相比，他们的优势在于能获得父辈创业资金的支持。
朱康建从无锡轻工业学院毕业之时，母亲经营的纺织企业和舅舅经营的房地产公司已在浙江地区颇具名气。他却没有接受母亲的邀请进入家族企业，而是选择进入了与大学专业相关的注塑机行业，先后在国内最大的注塑机生产企业从事技术、生产、市场等工作。之后，又被委派到香港理工大学学习，并加盟著名的香港振雄集团。2002年，羽翼丰满的朱康建在广州创立博创机械有限公司，短短时间就让博创迅速崛起，傲视群雄，2005年营业额已超过5亿元人民币。
无奈“分拆”后一损俱损
面对多名继承人之间的竞争，“分拆”成为部分创业者无奈的做法。但也有创业者认为，谁是接班人并不是最重要的，接班危机产生的主要原因还是人的心态。
一些比较有远见的企业主，很早就开始培养自己的子女，有些在子女走上工作岗位后就安排在企业的基层进行锻炼，让他一步一个脚印地成长；也有些把子女与企业的骨干放到同一个平台上，让他们相互竞争、共同成长。
但也有些企业采取了比较“另类”的做法。浙江某纺织印染企业，年营业额上亿元，由父亲及3个儿子共同创立，父亲逐渐年迈，企业到底由谁说了算？相持不下的结果是，企业被分拆为3家，兄弟3人各管一家，结果，企业在行业中的竞争力大大下降。
当然，也有不少创业者认为，由谁最后执掌企业并不是最重要的，能否将企业做大做强，使企业永续经营才是关键。中山圣雅伦公司董事长梁伯强就是其中之一。这家专做指甲钳的企业每年的营业额在2亿元左右。其创始人梁伯强有两个孩子，女儿在加拿大学习艺术；儿子只有十几岁，也在读书。“我认为接班危机产生的主要原因还是人的心态。企业归根到底都是社会的，财富归根到底也是社会的，只不过在你有生之年，你在操控着这家企业。基于这一点，谁是接班人并不是最重要的，谁有领导力，有很强的学习能力，就让谁接班。”
（摘自《市场报》2006.6.30）