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三年一个轮回，三年一次洗牌。保暖内衣市场在经历了2000年的价格战、口水战、广告战和2001年、2002两年的沉寂之后，终于在2003年冬天爆发了一场波澜壮阔的促销大战。“北极绒”、“高科暖卡”、“中科暖卡”、“纤丝鸟”、“南极人”等几个一线品牌从区域市场到全国市场，从“买一送一”到“买一送四”、“送十”的促销博弈，不仅使终端市场一片“血雨腥风”，而且将整个保暖内衣产业链拖入战团。
为何大家玩得顺手的广告战、价格战让位于促销战？到底是谁挑起这场短兵相结的促销大战？究竟是谁最终突出重围？促销大战中，决定最后厂家命运的胜负手是哪一招？大战之后的2004年，保暖内衣企业将何去何从？
为此，本刊特邀请了北极绒和高科暖卡两个品牌的拥有者上海赛洋国际集团有限公司董事长吴一鸣、保暖内衣行业资深研究专家北京南北通咨询有限公司董事长秦全耀、国内事件营销专家冷振兴，共同解密2003年保暖内衣市场促销风云，结合赛洋实战，共同探讨在同质化程度高、销售季节性强的产品市场上，企业如何玩转促销大战。
主持人：保暖内衣大战表面的背后实际上是厂家瓜分市场份额的战略冲突的结果，但2001年、2002年，大家也是在抢、在战斗，不过，整体市场相对平静，为什么2003年会出现如此激烈的对抗呢？
吴一鸣：2000年激战之后，俞兆林基本退身，而剩下的北极绒、南极人在2001年开始多元化探索。整个2001年，北极绒对保暖内衣几乎是采取了放任的态度。这时候市场留下了空白，于是纤丝鸟、帕兰朵等原来的经销商乘虚而入，婷美也在2002年杀进来。这种情况下，让出了一条路，纤丝鸟、帕兰朵、婷美的介入取得初步成功。
之所以出现上述情况，我认为，这与原来的保暖内衣企业当时的整体战略调整分不开。老保暖内衣企业出现钙化，管理、架构、惯性等需要重新调整；新兴的企业刚来，不存在这些调整问题，拿着片刀就往上冲，而自己需要系鞋带，蹲着跟人家打。所以这种情况下的正面交手，对蹲着的企业来说，沾不着便宜。我当时确定的方针是清仓清载，调整提高，不打直接的遭遇战。这从2002年广告战中就能看出来，赛洋等老保暖内衣企业的广告投放非常有限。
秦全耀:对保暖内衣市场，有人评价为服装中的保健品，因为自从出生之日起，它的销售模式、终端和广告等传播模式就与传统内衣企业格格不入，几乎是保健品的翻版：概念先行，市场推广高举高打，电视广告高空轰炸、平面媒体炒作，经销代理商地面跟进。
不过，保暖内衣毕竟不是保健品，它是一件实实在在的东西，看的见、抓的着，穿到身上就暖和。这从2000年保暖内衣遭遇前所未有的打击后，2001年、2002年市场整体规模依然持续扩大的事实可以看出。
不过，对2003年的市场面临着这样两个问题需要理清，即絮片类保暖内衣退出市场后，哪种非絮片类能挺立潮头、消费者和渠道经销商中出现的两大阵营——时尚和传统保暖两条路线，谁能占据上风。这两年中，纤丝鸟、帕兰朵、婷美等趁着标准没有出台的空子，打了个时尚擦边球，一方面在产品方面，颜色、款式走时尚路线，另一方面，与产品呼应。在传播方面，纤丝鸟请孟广美、帕兰朵找了关芝琳。总体来说，时尚、个性，与原来的北极绒、南极人等企业形成一定的形象差异。
这种市场规模扩大化的利润吸引和路线之争，最后导致大规模冲突在所难免。
冷振兴：2000年恶战导致了几个直接的结果:首先是保暖内衣开山鼻祖的俞兆林被挤出第一集团，甚至一度在市场上销声匿迹;二是俞兆林开创的复合型絮片类保暖内衣也从此在市场上消失；三是当年进入市场的一些新品牌等退出市场；四是北极绒和南极人牢牢占据第一集团，二线品牌元气大伤已无力向第一集团发起冲击。所以接下来的两年，市场相对平静。
不过，相对平静的背后又酝酿着新一轮杀机。北极绒、南极人不约而同地选择多元化,一些新的品牌开始在保暖内衣市场崭露头角。如2001年前,南极人北京代理商李伟推出的“纤丝鸟”和2002年异军突起的“中科暖卡”、“帕兰朵”等品牌的崛起势头非常迅猛，在一些市场上已经对两大第一集团的品牌构成威胁。2002年销售季节后期，通过大量的广告投放和概念宣传，“纤丝鸟”和“中科暖卡”两个品牌的知名度已经逼近或进入两大品牌竞争行列。保暖内衣市场重又出现了三四个品牌角逐第一集团的“不稳定”状态，在完成了相对温和的广告战和概念战，实现了品牌提升和市场导入之后，几个品牌在一些区域市场上的终端摩擦也开始逐渐增多。去年市场销售迹象表明，2003年的保暖内衣这个市场火药桶的温度再次接近临界点。
主持人：北极绒当时如何分析、预测和规划2003年的市场运做方案的呢？为什么这场大战大家几乎都采取促销这种方式呢？
吴一鸣：我这样自我分析企业之间的长短，从整体战略安排上，赛洋从来没有输给过别人，2000年一战，北极绒从行业老三成为老二，2001年、2002年，北极绒连续两年成为行业第一。在具体到战术策划的各个层面，北极绒不都是最好的，但从生产、营销、渠道终端的组合拳的衔接统筹，没有出北极绒之左的。
我当时对2003年的各个品牌的整体市场运做方式做出这样判断，有了2000年血拼的教训，从始至终的拦腰一斩的价格战可能性不大，这样做的结果只能是杀敌一万、自损八千的自杀，谁也没有便宜可沾，不过取而代之的是促销战，同时终端战取代广告战。
秦全耀:分析保暖内衣企业的商战玩法，一般说来挑头的是新进品牌，惯用的手法也是围绕价格出手。这是因为：
1、个别新品牌的销量与品牌的知名度不成正比，在具备足够知名度的情况下，适当的价格手段是提高销售的最佳方式。
2、2000年价格战之后，一线品牌保暖内衣价格逐年回升，如今的利润空间已经足以支撑一场围绕价格展开的较量。
3、从年初各厂家内部传出来的主打产品定价消息分析，几个主要品牌的价格构成均预留了空间，意图已经相当明显。
冷振兴：价格战有几种玩法，直接降价和买×送×的促销，但是采取直接跳水，对企业而言危险性极高。首先，价降对品牌造成极大的损毁，且容易被竞争对手利用，造成消费者误解。其次暖内衣整体上同质化程度很高，但品牌之间在概念上有差别，直接降价未必能够起到打压竞争对手的作用。还有，直接降价会极大地伤害经销商的利益和感情，对来年招商工作不利。另外，2000年率先跳水的企业是因产品存在的致命缺陷已经暴露，而目前市场上的一线产品基本上没有这个问题。
所以“买×送×”的促销虽然也是变相降价，但避免了上述风险，而且容易控制周期和节奏。
吴一鸣：面对上面我所说的整体判断，我们分几种情况有针对性地制定了数套方案：
1、 和平共处情况:赛洋的方案是不率先降价，不恶意促销，适度投放广告。
2、 局部恶意竞争:市场上个别品牌、个别地区爆发局部促销战、广告战，甚至价格战，赛洋的方案是，局部问题局部解决，不扩大化，把恶性竞争限制在局部范围。
3、 全面竞争情况:降价、广告、促销等竞争在全国范围内全面爆发，赛洋的方案是想明白了，利用自身优势，抓住竞争对手的七寸，一打到底。
4、商战一旦开打，什么样的手段都可能使，针对这种情况，赛洋除了上述三套方案之外，还制定了危机处理预案，按照产品致命伤、检测危机、代理商倒戈等情况，分门别类地确定对应方法、方案以及负责监控的负责人。
对2003年上述几种情况发生的可能性问题上，我分析，和平共处是乌托邦，局部恶意竞争是在所难免；全面竞争的爆发最可能的情况是由于局部恶意竞争引发，局部问题迅速升级而企业控制不了或者企业意气用事，战火从局部到全面，最终导致全面开战。
秦全耀:2003年最早的促销大战是发生在兰州，由数个全国性品牌代理商之间斗气引发的。还是9月份，溽暑刚刚过，天气渐凉，但是兰州的促销战已经如火如荼。你买一赠一，我就升级，买一赠二，买一送三，最后是买一送十，牙膏、毛巾什么都送了，买一件保暖内衣日常用的被子、袜子、衣服从头到脚都有的送，代理商咬牙赌气赔钱玩。渐渐地，促销风刮到西安，北极绒代理搞促销，买保暖内衣送食用油，整个楼层到处堆满了食用油。还是在9月份，北京地区作为婷美、纤丝鸟的大本营，自然是水火不容，也爆发了促销大战。
主持人：今年的保暖内衣上市之初，就以买×送×的促销方式大打出手。在外人看来，赛洋当时的动静很小，几乎采取的是听之任知的态度，并没有象吴总刚才所说的有充分准备的样子呀？
吴一鸣：从最表面看，2003年的保暖内衣大战是促销战，实质上企业之间较量的是对市场的解读能力、对产业资源的掌控能力和资本的实力，是综合实力的全面对抗。这个时候，没有想明白，千万别动。
实际上，我们已经按照最初的假设，悄然启动了全面竞争情况的促销预案，只不过这种启动只有我们自己内部高层几个人知道。我们当时的策略是，坚守阵地，不要出声，以免在别人的眼皮底下暴露自己的真实战略意图。
我们当时象潜艇一样沉下去，做了事关促销战成败的关键性准备工作：促销品的定性定量调研分析、摸对手老底、垄断上游资源、品牌火力组合和抢山头梳理渠道。
主持人：你买1送1，我买1送2，消费者就买我力度大的帐吗？为什么要做促销品的定性定量调研分析呢？
秦全耀:促销有折价、赠卖、抽奖、兑换印花等几种主要方式。折价方式大家都没有选择，消费者不信任你，同时自损八千的折价做法对还想赚钱的厂家来说，并非最佳选择；促销的效果着重直接立即的反应，而抽奖、兑换印花等方式，由于几率比较小和操作程序的繁复，消费者不怎么买帐，积极性很差，参与和实际效果有限。这种情况下，赠卖这种促销方式成了首选。
还有，促卖必须坚持一个诚信原则，买一送二、买一送三等只是文字游戏。如买保暖内衣送洗衣机，太过了，消费者不认同，反而会怀疑你。这里面有个原则，要消费者信你，要有钱赚，不要赌气。
冷振兴：一般说来，促销定量分析包括这么几个方面：
1、 促销推广产品分析，其中主要包括促卖产品类型分析、促卖产品规格分析、促卖产品包装分析、促卖产品赋含成分分析、促卖产品主要功效分析、促卖产品降价幅度分析、促卖活动推广效果分析、热卖产品促销周期分析
2、 促销活动现场情况分析，这主要包括促卖规模分析、促卖陈列分析、促卖推广现场软/硬件设施分析、促卖卖场投放分析。这里面促销活动现场情况分析是软环境，是外部条件；决定成败的最关键的是促销推广产品分析，这是内因。
吴一鸣：结合多年的行业经验，我们对2003年保暖内衣促销大战的定性分析结论是：这种局部引发的赠卖促销绝非临时性手段。在保暖内衣这一行，时间就是那么三四个月，一旦交火，就绝不是一个临时性概念，停不下来，必须要有一战到底的准备和安排。还有在强大的促销面前，什么时尚、概念等已经成为第二位的，品牌的力量也被淡化，广告中最有效的是促销广告。
于是，9月底到10月初，赛洋在河南、石家庄、山西、江苏等四个地区搞了促销品的定量调研活动，以解决促销大战中的首要问题：什么样的赠卖促销组合最受消费者欢迎，对竞争对手最有杀伤力？
在这种小规模、悄然进行的促卖调研活动中，赛洋人员带着不同的促销品分别测试消费者的反应，测试消费者对不同赠品的认可实际程度，其中有异款赠卖，价格高的、高档的赠送一款价格低的、低档的，非内衣赠卖和同款赠卖（买同样款式送一套同样的款式），以找出促销效果最好的赠卖组合。
当时在石家庄的北国商城赛洋搞拉毛同款促卖实验，一天就200多套；与此同时，在北京华联，赠品是小仆人（电子按摩器，价值200多元），效果非常差。据传，山东某品牌的副总在北京华联蹲了一天，以为赛洋要拿小仆人来玩促销战。一天下来，这个副总打电话通知总部，说北极绒促销卖得不好，一天就20套。殊不知，这是我们的障眼术，是测试市场反应。
20多天的试验下来，就是拉毛的同款促卖效果最好。为什么？
首先，2000年，絮片类保暖内衣死掉了，那么非絮片类支撑的产品线是什么？长期以来，大家都忽视拉毛，不过女性特别喜欢这种毛呼呼的东西，短、细、密，弹性和静态保暖率是最好的，卖像也好。拉毛面料的保暖内衣，品像好，克重低，保暖率相对比较高，是性价比最高的。
其次，同款赠卖促销好于异款赠卖、非内衣赠卖。在消费者看来，同款赠卖，一套钱买了两套，相当于打了五折，值！异款赠卖在消费者看来，对赠送的商品价值打折扣，这是最难给消费者解释通的；而非内衣赠品，不一定是消费者最需要的并愿意接受的。
主持人：促销品的定性定量调研分析做完了以后，可以说已经知彼了，为什么还要摸对手老底呢？目的是什么？
吴一鸣： 2003年，几乎所有的企业有着一个共同的产品线安排，就是羊绒打品牌，摆架势；羊毛的价格做支撑，靠棉的来走量。大家走入一个误区是，我毛的价格抗着，棉的比照毛的低几十块钱，消费者肯定会觉得棉的值，再加上促销，棉的应该占大部分份额。
如通过对北京一个主要竞争对手当时产品资源配置情况进行了深入侦察，发现对手在产品结构方面，羊绒、毛的占30%左右，棉的70%。更为致命的是上百万套产品都已生产完，原料生产厂已经停工——以产定销，而不是以销定产。不过，实际情况是，消费者不傻，毛比棉的竞争力强，消费者认可毛的概念，而且毛的若搞促卖，比棉的要值。代理商也不傻，拿货也是要毛的，不要棉的。这导致了厂家和消费者认可的产品结构倒挂。
秦全耀:这种产品结构，厂家的招数已经用实了，回手的余地空间变的非常有限。
吴一鸣：我们摸清对手的这个老底，我们的方案才能更有针对性，能打到对手的软肋上。
主持人：长虹当年为备战价格战曾经釜底抽薪，垄断上游彩管；赛洋买断拉毛，是否也是基于同样的考虑呢？
秦全耀:实施同款赠卖这种手段，有几个必须条件：
1、 性价比要高。去掉商场的倒扣、渠道利润，成本底线不能被击穿，整个价格空间要合理，满足消费者的预期心理价位。
2、 必须处理好渠道利益关系。如北京的某品牌内衣提前向渠道压货达数十万件，促销大战一起，经销商提前进的货如何结算、补贴成为棘手问题，当时是厂家资金最为困难的时候，拿钱补贴意味着厂家必须自己割肉。
3、 产品要跟的上。同款买一赠一，两套变一套，这种情况下要求产品必须能跟上，没产品只能干瞪眼没辙儿。如上海某牌拉毛只安排了20万套，买一赠一，就只有十万，分到全国市场，每个省平均不到万件，你拿什么促销呀？这时保暖内衣厂家要上马的产品肯定是货走得最快的，否则形成积压，处理起来就是雪上加霜。不过走货最快的产品要跟上的前提是，你要有面料。
吴一鸣：我们当时意识到，拉毛面料问题成为促销大战成功与否的关键。由于保暖内衣的生产周期大约是20天—25天左右（包括从厂商下单到收到成品），加上竞争对手从终端反馈、核实、决策等一系列反应时间，需要50—60天时间。如果垄断面料的时间把握的好，一直拖到12月中下旬，整体市场进入清扫阶段，对手将在旺销时期处于热卖的拉毛产品无货可卖的尴尬境地。
于是在10月上旬，我们筹资自有资金3500万，凭借资金实力，把一些厂家挤到了一边，但是当时都没有注意到。
主持人：3500万就能垄断上游拉毛资源吗？其他企业难道就拿不出来吗？
吴一鸣：3500万的资金对正处于9、10月份的保暖内衣厂家而言，绝对也是一个高门槛。这是由于保暖内衣企业运做的基本规律决定的。在每年9月初，许多企业一般将产品生产、广告等资金安排下去了，货已经压到渠道里面，厂家有的是货，帐上没多少钱，现金要到12月下旬开始，这时各地商场开始结算。这段时间内是企业资金最为紧张的时候。
还有一个原因是，由于此前许多厂家不看好拉毛，国内掌握“拉毛”工艺面料的纺织厂共有三家，一家在江苏，一家在山东，一家在浙江，其中产量最大、质量最好的是江苏的那家。江苏这家纺织厂除了生产“拉毛”面料还同时生产该面料的保暖内衣，2003年保暖内衣市场上的三个采用了“拉毛”面料的品牌的产品，全部出自这个厂家，而其中的两个品牌便是“北极绒”和“高科暖卡”，另一个品牌是一个在区域市场销量十几万套的小品牌。
拉毛厂家的有限也为赛洋实施上游资源垄断计划提供了有利条件。江苏的这家厂子当时平均每天生产15吨，赛洋就要了其中的2/3——10吨，后来拉毛厂家把产量加到20吨/天，赛洋拿了13吨。通过暗中准备，北极绒为促销战积蓄最充分的物质准备。
主持人：前面我们说到，在促销面前，品牌的作用已经被大大弱化，为什么赛洋还又重金培育高科暖卡这个品牌呢？
冷振兴：实际上促销大战中，多品牌战略肯定沾光。为什么？在消费者眼里，促销是企业的临时性、阶段性手段，他有一种过了这村没有这店的紧迫感。如果是单一品牌在整个销售季节都大举促卖，给消费者的感觉是自己抢了半天没有沾到任何便宜，从而萌生被欺骗的感觉；还有促销是一种刺激行为，若是单一品牌不断地重复使用，会使消费者麻木，便失去了应有的效果。而双品牌或者多品牌开展促销活动，可以选择错开促卖的手段，这周北极绒，下周暖卡，此起彼伏，把单品牌运做的拖垮。
吴一鸣：作为保暖内衣历史最悠久的品牌之一，“北极绒”一直是赛洋公司的主打品牌，到了2003年初，我们决定利用公司持有“暖卡”商标和与中科院的良好合作历史的优势，打造第二个主打品牌“高科暖卡”。赛洋公司这样做的目的一方面是用炙手可热的“暖卡”概念为企业搭建一个新的产品平台，另一方面，必要的时候，我可以用两个品牌去掐竞争对手的一个品牌。
秦全耀:也就是说，如果一旦“买×送×”的促销大战失控，对手采取直接降价的手段，可以以牺牲掉一个品牌为代价，毁掉一个概念，即便如此而他手里还有一个品牌。
吴一鸣：这种情况下，我们一方面是沿用赵本山，和赵签约，走大众保暖路数，这是北极绒的自留地——35岁到45岁之间的中年人。通过远交近攻，赛洋与婷美成立暖卡联盟、买下暖卡技术，有效利用暖卡的技术和品牌优势。北极绒、暖卡双剑合壁，为促销大战提供强大的火力组合。
主持人：厂家这种促销安排的成功离不开无所不在的终端和经销商渠道的鼎立支持、配合以及不折不扣的执行，赛洋如何统一渠道思想，全国共下一盘棋呢？
吴一鸣：赛洋公司在2003年初进行了重要的战略调整：公司由过去的产品供应商角色向销售商转型。首先将投资近2000万元建设的保暖内衣生产厂卖掉，产品生产全部采取OEM方式；同时大量招募营销策划型人才组建公司自己的企划销售队伍；在一些具有样板意义的市场设立分公司，自主运作模块市场，困难地区亲自上。陕西原来是赛洋的弱势地区，2003年赛洋在陕西建立分公司，对区县代理经销商直接供货运做。此举一举扭转赛洋在该地区的形势，2003年，北极绒在陕西地区的销售牢牢地占据了第二的位置。就连从前几乎不打粮食的榆林地区，也完成了5000套的业绩。对于特大卖场，赛洋直接建立终端，配备自己专业培训人员蹲点。
赛洋的转型可以说正是时候，如今的保暖内衣市场已经和几年前大不一样，在“三驾马车”(俞兆林、南极人、北极绒)的时代，大家都是产品供应商，销售工作全部交给代理商。这两年随着一些终端运作功夫扎实和企划实力突出的企业的进入，市场竞争的焦点已经向产业链下游转移，随时了解市场动态，对代理商给予及时的指导和帮助非常重要。赛洋的及时转型为其赢得2003年的促销大战提供了渠道保障。赛洋在继续保持产业链上游优势的同时，对下游市场的运作能力得到了脱胎换骨的提升。
配合促销战略安排，赛洋还对促销广告、媒介预定、终端卖场布置、渠道政策调整进行了细致周到安排。
我当时一再告诫自己，没想明白，千万别动。没有对其他企业的促销行动做出针对性的反应，熬了20多天。许多经销商打电话给吴一鸣，他们搞不懂我在忙活什么。
10月20日，北京某品牌在辽宁、河南等地展开柔棉异款促销，在当地的销售额一下子窜了上去，这个时候正处在促销大战前夕，零星的枪炮声开始此起彼伏着密集起来。赛洋依然还按兵不动，我们整个渠道的代理商焦虑、亢奋情绪弥漫。
就是这一天，赛洋初步确定了拉毛类保暖内衣同款赠送促销战略，决定在全国范围内同步启动促卖活动。传真刚刚发了几个省，为慎重起见，又收回来；再思考了一周，以想明白这一招下去是否是最有效、最有杀伤力的。秋后算帐，大战之后的保暖内衣何去何从？
主持人：同款赠送这一刀什么时候砍下去的？效果怎么样？
吴一鸣：10月27日，同款赠送促销战略正式实施，北极绒、高科暖卡两个品牌、5大系列产品中，以拉毛为主打，买一赠一，范围是全国市场。
秦全耀:如果开战就不给对手任何喘息的机会，一定要全国市场同时启动，促销方案和支持政策必须全部一步到位。
吴一鸣：这一刀下去，就是一个横切面，引起整个行业的大震荡，各地热销潮、抢购潮不断。其实，即使不打促销战，拉毛也是市场上走的最好的，促销卖得更好，那这种性价比最好、消费者最认可的拉毛促销，赛洋销售扶摇直上。赛洋光拉毛产品就实现销售110万套（北极绒+高科暖卡）。
主持人：那竞争对手反应呢？
吴一鸣：在同款买赠和“北极绒”、“高科暖卡”两个一线品牌轮番冲击外，赛洋两款采用“拉毛”面料的保暖内衣已经成为这一阶段最有力的武器。
直到11月底到12月初这个时候了，其他品牌才明白，纷纷要跟风拉毛。许多厂家跑到江苏抢原料，结果一帮研究市场的人都成了采购员了。由于赛洋提前一步，垄断了上游大部分拉毛资源，许多厂家无功而返。
主持人：农民讲秋后算帐，保暖内衣是春天算帐，2003年这场促销大战结果如何？
吴一鸣：2003年促销大战下来，北极绒和暖卡两个品牌完成170万套，其中拉毛产品110万套，进一步巩固了赛洋在保暖内衣行业老大的地位。
与此同时，暖卡在巩俐的精彩演绎、央视适度广告投放、渠道深度推广下，取得60万套的战绩，第一年就进入保暖内衣销售品牌前十位，名列第五。对一个新生品牌而言，这个成绩可圈可点。更为重要的是，暖卡的成功，对赛洋来说，既与北极绒形成互为补充的品牌优势，同时极大地提高了经销商的信心。
根据我的推算，今年大部分企业由于对今年市场促销战的准备不足，处于亏损状态，赢利的不过在4家左右。一个原本在十名之内的企业，已经开始寻找买家；一个前十名的品牌被逼至大西南，退出主战场，许多没有准备、只凭赌气的厂家被迫早早撤柜，因为不开和。
主持人：吴总，你如何自我评价赛洋在2003年这场促销大战的表现？
吴一鸣：我认为，应该说赛洋选择拉毛，在同质化中抢了一个差异；我们上市阶段并没有达到预期，这与赛洋自身的人才结构和战略思路有关，不过中途发力和冲刺收关非常优秀——垄断上游资源，全国一盘棋，双品牌拉毛同款促销，一步到位，最后赢得了2003年。
主持人：那请各位预测一下，2004年的保暖内衣市场是否还会再有如此惨烈的一拼？
冷振兴：打大仗需要有打大仗的前提，前面分析2003年的时候，保暖内衣市场当时出现了三四个二线品牌轮番冲击第一集团的“不稳定”状态，经过这场促销大战后，一些实力不济的二三线品牌已经难以为继，市场向大品牌的集中程度进一步加大，呈现出相对稳定状态的品牌市场结构。
秦全耀:按照一般规律，经过一场大战之后，保暖内衣市场将进入一个相对安定的时期，具体表现为产品市场稳步扩大，行业平均利润逐渐恢复甚至超过“战前”水平。因此，近一两年将是保暖内衣市场“风调雨顺”的年景，类似2003年这样惨烈的促销战在2004年重演的可能性已经微乎其微。
吴一鸣：2004年保暖内衣市场将在大浪淘沙后精英品牌之间较量，但是具体形式现在不能说，这要根据今年各厂家的具体情况来看。
为何大家玩得顺手的广告战、价格战让位于促销战？到底是谁挑起这场短兵相结的促销大战？究竟是谁最终突出重围？促销大战中，决定最后厂家命运的胜负手是哪一招？大战之后的2004年，保暖内衣企业将何去何从？
为此，本刊特邀请了北极绒和高科暖卡两个品牌的拥有者上海赛洋国际集团有限公司董事长吴一鸣、保暖内衣行业资深研究专家北京南北通咨询有限公司董事长秦全耀、国内事件营销专家冷振兴，共同解密2003年保暖内衣市场促销风云，结合赛洋实战，共同探讨在同质化程度高、销售季节性强的产品市场上，企业如何玩转促销大战。
主持人：保暖内衣大战表面的背后实际上是厂家瓜分市场份额的战略冲突的结果，但2001年、2002年，大家也是在抢、在战斗，不过，整体市场相对平静，为什么2003年会出现如此激烈的对抗呢？
吴一鸣：2000年激战之后，俞兆林基本退身，而剩下的北极绒、南极人在2001年开始多元化探索。整个2001年，北极绒对保暖内衣几乎是采取了放任的态度。这时候市场留下了空白，于是纤丝鸟、帕兰朵等原来的经销商乘虚而入，婷美也在2002年杀进来。这种情况下，让出了一条路，纤丝鸟、帕兰朵、婷美的介入取得初步成功。
之所以出现上述情况，我认为，这与原来的保暖内衣企业当时的整体战略调整分不开。老保暖内衣企业出现钙化，管理、架构、惯性等需要重新调整；新兴的企业刚来，不存在这些调整问题，拿着片刀就往上冲，而自己需要系鞋带，蹲着跟人家打。所以这种情况下的正面交手，对蹲着的企业来说，沾不着便宜。我当时确定的方针是清仓清载，调整提高，不打直接的遭遇战。这从2002年广告战中就能看出来，赛洋等老保暖内衣企业的广告投放非常有限。
秦全耀:对保暖内衣市场，有人评价为服装中的保健品，因为自从出生之日起，它的销售模式、终端和广告等传播模式就与传统内衣企业格格不入，几乎是保健品的翻版：概念先行，市场推广高举高打，电视广告高空轰炸、平面媒体炒作，经销代理商地面跟进。
不过，保暖内衣毕竟不是保健品，它是一件实实在在的东西，看的见、抓的着，穿到身上就暖和。这从2000年保暖内衣遭遇前所未有的打击后，2001年、2002年市场整体规模依然持续扩大的事实可以看出。
不过，对2003年的市场面临着这样两个问题需要理清，即絮片类保暖内衣退出市场后，哪种非絮片类能挺立潮头、消费者和渠道经销商中出现的两大阵营——时尚和传统保暖两条路线，谁能占据上风。这两年中，纤丝鸟、帕兰朵、婷美等趁着标准没有出台的空子，打了个时尚擦边球，一方面在产品方面，颜色、款式走时尚路线，另一方面，与产品呼应。在传播方面，纤丝鸟请孟广美、帕兰朵找了关芝琳。总体来说，时尚、个性，与原来的北极绒、南极人等企业形成一定的形象差异。
这种市场规模扩大化的利润吸引和路线之争，最后导致大规模冲突在所难免。
冷振兴：2000年恶战导致了几个直接的结果:首先是保暖内衣开山鼻祖的俞兆林被挤出第一集团，甚至一度在市场上销声匿迹;二是俞兆林开创的复合型絮片类保暖内衣也从此在市场上消失；三是当年进入市场的一些新品牌等退出市场；四是北极绒和南极人牢牢占据第一集团，二线品牌元气大伤已无力向第一集团发起冲击。所以接下来的两年，市场相对平静。
不过，相对平静的背后又酝酿着新一轮杀机。北极绒、南极人不约而同地选择多元化,一些新的品牌开始在保暖内衣市场崭露头角。如2001年前,南极人北京代理商李伟推出的“纤丝鸟”和2002年异军突起的“中科暖卡”、“帕兰朵”等品牌的崛起势头非常迅猛，在一些市场上已经对两大第一集团的品牌构成威胁。2002年销售季节后期，通过大量的广告投放和概念宣传，“纤丝鸟”和“中科暖卡”两个品牌的知名度已经逼近或进入两大品牌竞争行列。保暖内衣市场重又出现了三四个品牌角逐第一集团的“不稳定”状态，在完成了相对温和的广告战和概念战，实现了品牌提升和市场导入之后，几个品牌在一些区域市场上的终端摩擦也开始逐渐增多。去年市场销售迹象表明，2003年的保暖内衣这个市场火药桶的温度再次接近临界点。
主持人：北极绒当时如何分析、预测和规划2003年的市场运做方案的呢？为什么这场大战大家几乎都采取促销这种方式呢？
吴一鸣：我这样自我分析企业之间的长短，从整体战略安排上，赛洋从来没有输给过别人，2000年一战，北极绒从行业老三成为老二，2001年、2002年，北极绒连续两年成为行业第一。在具体到战术策划的各个层面，北极绒不都是最好的，但从生产、营销、渠道终端的组合拳的衔接统筹，没有出北极绒之左的。
我当时对2003年的各个品牌的整体市场运做方式做出这样判断，有了2000年血拼的教训，从始至终的拦腰一斩的价格战可能性不大，这样做的结果只能是杀敌一万、自损八千的自杀，谁也没有便宜可沾，不过取而代之的是促销战，同时终端战取代广告战。
秦全耀:分析保暖内衣企业的商战玩法，一般说来挑头的是新进品牌，惯用的手法也是围绕价格出手。这是因为：
1、个别新品牌的销量与品牌的知名度不成正比，在具备足够知名度的情况下，适当的价格手段是提高销售的最佳方式。
2、2000年价格战之后，一线品牌保暖内衣价格逐年回升，如今的利润空间已经足以支撑一场围绕价格展开的较量。
3、从年初各厂家内部传出来的主打产品定价消息分析，几个主要品牌的价格构成均预留了空间，意图已经相当明显。
冷振兴：价格战有几种玩法，直接降价和买×送×的促销，但是采取直接跳水，对企业而言危险性极高。首先，价降对品牌造成极大的损毁，且容易被竞争对手利用，造成消费者误解。其次暖内衣整体上同质化程度很高，但品牌之间在概念上有差别，直接降价未必能够起到打压竞争对手的作用。还有，直接降价会极大地伤害经销商的利益和感情，对来年招商工作不利。另外，2000年率先跳水的企业是因产品存在的致命缺陷已经暴露，而目前市场上的一线产品基本上没有这个问题。
所以“买×送×”的促销虽然也是变相降价，但避免了上述风险，而且容易控制周期和节奏。
吴一鸣：面对上面我所说的整体判断，我们分几种情况有针对性地制定了数套方案：
1、 和平共处情况:赛洋的方案是不率先降价，不恶意促销，适度投放广告。
2、 局部恶意竞争:市场上个别品牌、个别地区爆发局部促销战、广告战，甚至价格战，赛洋的方案是，局部问题局部解决，不扩大化，把恶性竞争限制在局部范围。
3、 全面竞争情况:降价、广告、促销等竞争在全国范围内全面爆发，赛洋的方案是想明白了，利用自身优势，抓住竞争对手的七寸，一打到底。
4、商战一旦开打，什么样的手段都可能使，针对这种情况，赛洋除了上述三套方案之外，还制定了危机处理预案，按照产品致命伤、检测危机、代理商倒戈等情况，分门别类地确定对应方法、方案以及负责监控的负责人。
对2003年上述几种情况发生的可能性问题上，我分析，和平共处是乌托邦，局部恶意竞争是在所难免；全面竞争的爆发最可能的情况是由于局部恶意竞争引发，局部问题迅速升级而企业控制不了或者企业意气用事，战火从局部到全面，最终导致全面开战。
秦全耀:2003年最早的促销大战是发生在兰州，由数个全国性品牌代理商之间斗气引发的。还是9月份，溽暑刚刚过，天气渐凉，但是兰州的促销战已经如火如荼。你买一赠一，我就升级，买一赠二，买一送三，最后是买一送十，牙膏、毛巾什么都送了，买一件保暖内衣日常用的被子、袜子、衣服从头到脚都有的送，代理商咬牙赌气赔钱玩。渐渐地，促销风刮到西安，北极绒代理搞促销，买保暖内衣送食用油，整个楼层到处堆满了食用油。还是在9月份，北京地区作为婷美、纤丝鸟的大本营，自然是水火不容，也爆发了促销大战。
主持人：今年的保暖内衣上市之初，就以买×送×的促销方式大打出手。在外人看来，赛洋当时的动静很小，几乎采取的是听之任知的态度，并没有象吴总刚才所说的有充分准备的样子呀？
吴一鸣：从最表面看，2003年的保暖内衣大战是促销战，实质上企业之间较量的是对市场的解读能力、对产业资源的掌控能力和资本的实力，是综合实力的全面对抗。这个时候，没有想明白，千万别动。
实际上，我们已经按照最初的假设，悄然启动了全面竞争情况的促销预案，只不过这种启动只有我们自己内部高层几个人知道。我们当时的策略是，坚守阵地，不要出声，以免在别人的眼皮底下暴露自己的真实战略意图。
我们当时象潜艇一样沉下去，做了事关促销战成败的关键性准备工作：促销品的定性定量调研分析、摸对手老底、垄断上游资源、品牌火力组合和抢山头梳理渠道。
主持人：你买1送1，我买1送2，消费者就买我力度大的帐吗？为什么要做促销品的定性定量调研分析呢？
秦全耀:促销有折价、赠卖、抽奖、兑换印花等几种主要方式。折价方式大家都没有选择，消费者不信任你，同时自损八千的折价做法对还想赚钱的厂家来说，并非最佳选择；促销的效果着重直接立即的反应，而抽奖、兑换印花等方式，由于几率比较小和操作程序的繁复，消费者不怎么买帐，积极性很差，参与和实际效果有限。这种情况下，赠卖这种促销方式成了首选。
还有，促卖必须坚持一个诚信原则，买一送二、买一送三等只是文字游戏。如买保暖内衣送洗衣机，太过了，消费者不认同，反而会怀疑你。这里面有个原则，要消费者信你，要有钱赚，不要赌气。
冷振兴：一般说来，促销定量分析包括这么几个方面：
1、 促销推广产品分析，其中主要包括促卖产品类型分析、促卖产品规格分析、促卖产品包装分析、促卖产品赋含成分分析、促卖产品主要功效分析、促卖产品降价幅度分析、促卖活动推广效果分析、热卖产品促销周期分析
2、 促销活动现场情况分析，这主要包括促卖规模分析、促卖陈列分析、促卖推广现场软/硬件设施分析、促卖卖场投放分析。这里面促销活动现场情况分析是软环境，是外部条件；决定成败的最关键的是促销推广产品分析，这是内因。
吴一鸣：结合多年的行业经验，我们对2003年保暖内衣促销大战的定性分析结论是：这种局部引发的赠卖促销绝非临时性手段。在保暖内衣这一行，时间就是那么三四个月，一旦交火，就绝不是一个临时性概念，停不下来，必须要有一战到底的准备和安排。还有在强大的促销面前，什么时尚、概念等已经成为第二位的，品牌的力量也被淡化，广告中最有效的是促销广告。
于是，9月底到10月初，赛洋在河南、石家庄、山西、江苏等四个地区搞了促销品的定量调研活动，以解决促销大战中的首要问题：什么样的赠卖促销组合最受消费者欢迎，对竞争对手最有杀伤力？
在这种小规模、悄然进行的促卖调研活动中，赛洋人员带着不同的促销品分别测试消费者的反应，测试消费者对不同赠品的认可实际程度，其中有异款赠卖，价格高的、高档的赠送一款价格低的、低档的，非内衣赠卖和同款赠卖（买同样款式送一套同样的款式），以找出促销效果最好的赠卖组合。
当时在石家庄的北国商城赛洋搞拉毛同款促卖实验，一天就200多套；与此同时，在北京华联，赠品是小仆人（电子按摩器，价值200多元），效果非常差。据传，山东某品牌的副总在北京华联蹲了一天，以为赛洋要拿小仆人来玩促销战。一天下来，这个副总打电话通知总部，说北极绒促销卖得不好，一天就20套。殊不知，这是我们的障眼术，是测试市场反应。
20多天的试验下来，就是拉毛的同款促卖效果最好。为什么？
首先，2000年，絮片类保暖内衣死掉了，那么非絮片类支撑的产品线是什么？长期以来，大家都忽视拉毛，不过女性特别喜欢这种毛呼呼的东西，短、细、密，弹性和静态保暖率是最好的，卖像也好。拉毛面料的保暖内衣，品像好，克重低，保暖率相对比较高，是性价比最高的。
其次，同款赠卖促销好于异款赠卖、非内衣赠卖。在消费者看来，同款赠卖，一套钱买了两套，相当于打了五折，值！异款赠卖在消费者看来，对赠送的商品价值打折扣，这是最难给消费者解释通的；而非内衣赠品，不一定是消费者最需要的并愿意接受的。
主持人：促销品的定性定量调研分析做完了以后，可以说已经知彼了，为什么还要摸对手老底呢？目的是什么？
吴一鸣： 2003年，几乎所有的企业有着一个共同的产品线安排，就是羊绒打品牌，摆架势；羊毛的价格做支撑，靠棉的来走量。大家走入一个误区是，我毛的价格抗着，棉的比照毛的低几十块钱，消费者肯定会觉得棉的值，再加上促销，棉的应该占大部分份额。
如通过对北京一个主要竞争对手当时产品资源配置情况进行了深入侦察，发现对手在产品结构方面，羊绒、毛的占30%左右，棉的70%。更为致命的是上百万套产品都已生产完，原料生产厂已经停工——以产定销，而不是以销定产。不过，实际情况是，消费者不傻，毛比棉的竞争力强，消费者认可毛的概念，而且毛的若搞促卖，比棉的要值。代理商也不傻，拿货也是要毛的，不要棉的。这导致了厂家和消费者认可的产品结构倒挂。
秦全耀:这种产品结构，厂家的招数已经用实了，回手的余地空间变的非常有限。
吴一鸣：我们摸清对手的这个老底，我们的方案才能更有针对性，能打到对手的软肋上。
主持人：长虹当年为备战价格战曾经釜底抽薪，垄断上游彩管；赛洋买断拉毛，是否也是基于同样的考虑呢？
秦全耀:实施同款赠卖这种手段，有几个必须条件：
1、 性价比要高。去掉商场的倒扣、渠道利润，成本底线不能被击穿，整个价格空间要合理，满足消费者的预期心理价位。
2、 必须处理好渠道利益关系。如北京的某品牌内衣提前向渠道压货达数十万件，促销大战一起，经销商提前进的货如何结算、补贴成为棘手问题，当时是厂家资金最为困难的时候，拿钱补贴意味着厂家必须自己割肉。
3、 产品要跟的上。同款买一赠一，两套变一套，这种情况下要求产品必须能跟上，没产品只能干瞪眼没辙儿。如上海某牌拉毛只安排了20万套，买一赠一，就只有十万，分到全国市场，每个省平均不到万件，你拿什么促销呀？这时保暖内衣厂家要上马的产品肯定是货走得最快的，否则形成积压，处理起来就是雪上加霜。不过走货最快的产品要跟上的前提是，你要有面料。
吴一鸣：我们当时意识到，拉毛面料问题成为促销大战成功与否的关键。由于保暖内衣的生产周期大约是20天—25天左右（包括从厂商下单到收到成品），加上竞争对手从终端反馈、核实、决策等一系列反应时间，需要50—60天时间。如果垄断面料的时间把握的好，一直拖到12月中下旬，整体市场进入清扫阶段，对手将在旺销时期处于热卖的拉毛产品无货可卖的尴尬境地。
于是在10月上旬，我们筹资自有资金3500万，凭借资金实力，把一些厂家挤到了一边，但是当时都没有注意到。
主持人：3500万就能垄断上游拉毛资源吗？其他企业难道就拿不出来吗？
吴一鸣：3500万的资金对正处于9、10月份的保暖内衣厂家而言，绝对也是一个高门槛。这是由于保暖内衣企业运做的基本规律决定的。在每年9月初，许多企业一般将产品生产、广告等资金安排下去了，货已经压到渠道里面，厂家有的是货，帐上没多少钱，现金要到12月下旬开始，这时各地商场开始结算。这段时间内是企业资金最为紧张的时候。
还有一个原因是，由于此前许多厂家不看好拉毛，国内掌握“拉毛”工艺面料的纺织厂共有三家，一家在江苏，一家在山东，一家在浙江，其中产量最大、质量最好的是江苏的那家。江苏这家纺织厂除了生产“拉毛”面料还同时生产该面料的保暖内衣，2003年保暖内衣市场上的三个采用了“拉毛”面料的品牌的产品，全部出自这个厂家，而其中的两个品牌便是“北极绒”和“高科暖卡”，另一个品牌是一个在区域市场销量十几万套的小品牌。
拉毛厂家的有限也为赛洋实施上游资源垄断计划提供了有利条件。江苏的这家厂子当时平均每天生产15吨，赛洋就要了其中的2/3——10吨，后来拉毛厂家把产量加到20吨/天，赛洋拿了13吨。通过暗中准备，北极绒为促销战积蓄最充分的物质准备。
主持人：前面我们说到，在促销面前，品牌的作用已经被大大弱化，为什么赛洋还又重金培育高科暖卡这个品牌呢？
冷振兴：实际上促销大战中，多品牌战略肯定沾光。为什么？在消费者眼里，促销是企业的临时性、阶段性手段，他有一种过了这村没有这店的紧迫感。如果是单一品牌在整个销售季节都大举促卖，给消费者的感觉是自己抢了半天没有沾到任何便宜，从而萌生被欺骗的感觉；还有促销是一种刺激行为，若是单一品牌不断地重复使用，会使消费者麻木，便失去了应有的效果。而双品牌或者多品牌开展促销活动，可以选择错开促卖的手段，这周北极绒，下周暖卡，此起彼伏，把单品牌运做的拖垮。
吴一鸣：作为保暖内衣历史最悠久的品牌之一，“北极绒”一直是赛洋公司的主打品牌，到了2003年初，我们决定利用公司持有“暖卡”商标和与中科院的良好合作历史的优势，打造第二个主打品牌“高科暖卡”。赛洋公司这样做的目的一方面是用炙手可热的“暖卡”概念为企业搭建一个新的产品平台，另一方面，必要的时候，我可以用两个品牌去掐竞争对手的一个品牌。
秦全耀:也就是说，如果一旦“买×送×”的促销大战失控，对手采取直接降价的手段，可以以牺牲掉一个品牌为代价，毁掉一个概念，即便如此而他手里还有一个品牌。
吴一鸣：这种情况下，我们一方面是沿用赵本山，和赵签约，走大众保暖路数，这是北极绒的自留地——35岁到45岁之间的中年人。通过远交近攻，赛洋与婷美成立暖卡联盟、买下暖卡技术，有效利用暖卡的技术和品牌优势。北极绒、暖卡双剑合壁，为促销大战提供强大的火力组合。
主持人：厂家这种促销安排的成功离不开无所不在的终端和经销商渠道的鼎立支持、配合以及不折不扣的执行，赛洋如何统一渠道思想，全国共下一盘棋呢？
吴一鸣：赛洋公司在2003年初进行了重要的战略调整：公司由过去的产品供应商角色向销售商转型。首先将投资近2000万元建设的保暖内衣生产厂卖掉，产品生产全部采取OEM方式；同时大量招募营销策划型人才组建公司自己的企划销售队伍；在一些具有样板意义的市场设立分公司，自主运作模块市场，困难地区亲自上。陕西原来是赛洋的弱势地区，2003年赛洋在陕西建立分公司，对区县代理经销商直接供货运做。此举一举扭转赛洋在该地区的形势，2003年，北极绒在陕西地区的销售牢牢地占据了第二的位置。就连从前几乎不打粮食的榆林地区，也完成了5000套的业绩。对于特大卖场，赛洋直接建立终端，配备自己专业培训人员蹲点。
赛洋的转型可以说正是时候，如今的保暖内衣市场已经和几年前大不一样，在“三驾马车”(俞兆林、南极人、北极绒)的时代，大家都是产品供应商，销售工作全部交给代理商。这两年随着一些终端运作功夫扎实和企划实力突出的企业的进入，市场竞争的焦点已经向产业链下游转移，随时了解市场动态，对代理商给予及时的指导和帮助非常重要。赛洋的及时转型为其赢得2003年的促销大战提供了渠道保障。赛洋在继续保持产业链上游优势的同时，对下游市场的运作能力得到了脱胎换骨的提升。
配合促销战略安排，赛洋还对促销广告、媒介预定、终端卖场布置、渠道政策调整进行了细致周到安排。
我当时一再告诫自己，没想明白，千万别动。没有对其他企业的促销行动做出针对性的反应，熬了20多天。许多经销商打电话给吴一鸣，他们搞不懂我在忙活什么。
10月20日，北京某品牌在辽宁、河南等地展开柔棉异款促销，在当地的销售额一下子窜了上去，这个时候正处在促销大战前夕，零星的枪炮声开始此起彼伏着密集起来。赛洋依然还按兵不动，我们整个渠道的代理商焦虑、亢奋情绪弥漫。
就是这一天，赛洋初步确定了拉毛类保暖内衣同款赠送促销战略，决定在全国范围内同步启动促卖活动。传真刚刚发了几个省，为慎重起见，又收回来；再思考了一周，以想明白这一招下去是否是最有效、最有杀伤力的。秋后算帐，大战之后的保暖内衣何去何从？
主持人：同款赠送这一刀什么时候砍下去的？效果怎么样？
吴一鸣：10月27日，同款赠送促销战略正式实施，北极绒、高科暖卡两个品牌、5大系列产品中，以拉毛为主打，买一赠一，范围是全国市场。
秦全耀:如果开战就不给对手任何喘息的机会，一定要全国市场同时启动，促销方案和支持政策必须全部一步到位。
吴一鸣：这一刀下去，就是一个横切面，引起整个行业的大震荡，各地热销潮、抢购潮不断。其实，即使不打促销战，拉毛也是市场上走的最好的，促销卖得更好，那这种性价比最好、消费者最认可的拉毛促销，赛洋销售扶摇直上。赛洋光拉毛产品就实现销售110万套（北极绒+高科暖卡）。
主持人：那竞争对手反应呢？
吴一鸣：在同款买赠和“北极绒”、“高科暖卡”两个一线品牌轮番冲击外，赛洋两款采用“拉毛”面料的保暖内衣已经成为这一阶段最有力的武器。
直到11月底到12月初这个时候了，其他品牌才明白，纷纷要跟风拉毛。许多厂家跑到江苏抢原料，结果一帮研究市场的人都成了采购员了。由于赛洋提前一步，垄断了上游大部分拉毛资源，许多厂家无功而返。
主持人：农民讲秋后算帐，保暖内衣是春天算帐，2003年这场促销大战结果如何？
吴一鸣：2003年促销大战下来，北极绒和暖卡两个品牌完成170万套，其中拉毛产品110万套，进一步巩固了赛洋在保暖内衣行业老大的地位。
与此同时，暖卡在巩俐的精彩演绎、央视适度广告投放、渠道深度推广下，取得60万套的战绩，第一年就进入保暖内衣销售品牌前十位，名列第五。对一个新生品牌而言，这个成绩可圈可点。更为重要的是，暖卡的成功，对赛洋来说，既与北极绒形成互为补充的品牌优势，同时极大地提高了经销商的信心。
根据我的推算，今年大部分企业由于对今年市场促销战的准备不足，处于亏损状态，赢利的不过在4家左右。一个原本在十名之内的企业，已经开始寻找买家；一个前十名的品牌被逼至大西南，退出主战场，许多没有准备、只凭赌气的厂家被迫早早撤柜，因为不开和。
主持人：吴总，你如何自我评价赛洋在2003年这场促销大战的表现？
吴一鸣：我认为，应该说赛洋选择拉毛，在同质化中抢了一个差异；我们上市阶段并没有达到预期，这与赛洋自身的人才结构和战略思路有关，不过中途发力和冲刺收关非常优秀——垄断上游资源，全国一盘棋，双品牌拉毛同款促销，一步到位，最后赢得了2003年。
主持人：那请各位预测一下，2004年的保暖内衣市场是否还会再有如此惨烈的一拼？
冷振兴：打大仗需要有打大仗的前提，前面分析2003年的时候，保暖内衣市场当时出现了三四个二线品牌轮番冲击第一集团的“不稳定”状态，经过这场促销大战后，一些实力不济的二三线品牌已经难以为继，市场向大品牌的集中程度进一步加大，呈现出相对稳定状态的品牌市场结构。
秦全耀:按照一般规律，经过一场大战之后，保暖内衣市场将进入一个相对安定的时期，具体表现为产品市场稳步扩大，行业平均利润逐渐恢复甚至超过“战前”水平。因此，近一两年将是保暖内衣市场“风调雨顺”的年景，类似2003年这样惨烈的促销战在2004年重演的可能性已经微乎其微。
吴一鸣：2004年保暖内衣市场将在大浪淘沙后精英品牌之间较量，但是具体形式现在不能说，这要根据今年各厂家的具体情况来看。