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一提到董事会，人们眼前浮现出的是权力、财富与特殊待遇交织而成的显赫图景。董事会会议室的中央是一张象征着权力的会议桌，宽阔巨大，油光铮亮，董事们围着会议桌正襟危坐，会上的决策事关公司治理大事与众多员工的生计。这里理所当然是工商大亨的“皇庭”。
至少一般人都是这么认为的。25年前，我与伊丽莎白·麦基弗（Elizabeth MacIver）合作撰写了Pawns or Potentates： The Reality of America’s Corporate Board（s《小卒还是大亨：美国公司董事会的真相》）一书，当时我们发现许多董事会虽然在法律上大权在握，但实际上如同受制于人的小卒。很多时候，决定公司大事、做出重大决策的实权掌握在CEO手中。表面上董事会负有监管CEO的责任，但大权旁落给他们的履职带来了严重问题。
在《小卒还是大亨》一书出版后的25年里，企业界发生了许多重要而积极的变化。尽管其间有一些阶段性的重大危机（在某种程度上也是拜这些危机所赐），董事会相比从前工作更加主动，履职更加积极。这无疑是好消息。
但另一方面，董事会仍有许多工作要做。本文将回顾在过去25年里，董事会遇到过哪些主要问题，以及为了克服这些问题，提出过哪些解决方案。之后，我会阐述在更广阔的公司环境中，董事会应当如何应对未来可能出现的挑战。
回顾过去：20世纪90年代的惯常做法
首先，我要说明一点，在美国，董事会拥有法律上的权威地位，这在特拉华州公司法里有明确规定。换言之，董事会是公司的负责人，他们可以授权高管来管理公司。实际上，无论是过去，还是现在，董事会一直在进行这样的授权。因此真正在管理公司的是既有时间又有专业知识的全职管理人。
话虽如此，董事会还是需要保留足够的权力，以便对CEO的决策进行质询和监督。董事会的影响力主要体现在两个方面：一是团结董事会成员，二是建立与CEO牢固的工作关系。但在20世纪90年代，企业的董事会作用有限，因为他们受当时的文化和惯常做法影响，难以做到上述两点。董事会的局限性体现在以下几个方面。
时间有限 大多数董事会成员都有其他全职工作，有些人同时在好几家公司的董事会任职。
知识或信息有限 除了上面提到的时间因素，董事会在这方面的局限性很大程度上是因为他们所管理的公司规模大，发展速度快。
经验有限 公司所处的业务领域各有特点，独立董事难免经验不足，他们不得不边做边学。
信息不对称 在大多数董事会的会议上，向董事汇报的管理团队不仅更熟悉情况，而且他们还控制着董事会所接触的信息。
董事会的目标不够清晰 有些董事认为公司的基本宗旨是为股东创造价值。也有人认为公司应该有更远大的目标，除了股东外，公司还应当服务于客户、员工及所在社区。由于上述两项目标的重要区别没有得到明确界定，因此在一个董事会里，决策有可能基于根本不同的前提来制定。
惯例的影响 20世纪90年代很少有董事会成员抱团对抗CEO的现象。董事们大都认为在董事会上批评CEO不合适，讨论问题时，如果CEO不在场，似乎也不妥当。
CEO大权在握 CEO及其属下高管是董事会最主要的信息来源。由于董事长与CEO通常由一人兼任，因此董事会的讨论议题和整个讨论过程也通常由CEO决定。
董事会有了新模式吗
上述问题揭示出来后，引起了相当的重视，人们要求对董事会进行改革。在美英两国，董事会改革方面形成了一套大家公认的最佳实践，这包括：
缩小董事会的规模，方便集体讨论；
增加独立董事的席位，使之过半；
某些会议无须CEO出席，鼓励董事召开管理层会议，因此董事也更加习惯于在会议间隙进行一些非正式的讨论；
董事长与CEO由不同的人担任；
新董事的选举由独立董事把控；
在董事会审计、薪酬及公司治理委员会开会讨论期间排除CEO与其他高管参会；
关注事项更加集中：董事会聚焦于公司战略的审核与监督、CEO的工作业绩，以及管理团队的建设，从而确保未来有可用的高管人选。董事会还对自身的工作绩效进行自评，并确保公司遵守相关法律。
以上各项虽是明显趋势，但并非所有的董事会都能一次或很快做到位，美国的一些公司直到多年之后有了相关法律或条例要求，才开始依法执行。
在英国，情况则相反。《卡德伯里报告》（Cadbury Report）中提出了一系列改进董事会规则的建议，其中包括CEO与董事长由不同人选担任，增加独立董事或非执行董事的席位，增设审计委员会等，这些建议很快得到了落实。
然而，即使这些最佳做法得到了采纳，也不能解决董事会的所有问题。要彻底改观，依然任重道远。
21世纪初的公司治理危机
新世纪才刚开始，就发生了两波性质不同的公司治理危机。第一波是2000年的网络公司泡沫破裂。当时，许多新上市的初创网络公司是否有能够持续发展的商业模式还有待证明。虽然它们后来的失败主要归咎于创业者和风投过于激进的作风，但回过头来看，那些公司的董事会也难辞其咎，他们期望在公司赢利之前就从公开市场拿到投资。
第二波公司治理危机与安然（Enron）、泰科（Tyco）、世通（WorldCom）等公司的欺诈及做假账有关。尽管这些公司的不端行为不尽相同，但它们共同的特点是财务记账不规范，存在欺诈行为，同时高管的福利待遇畸高。以泰科公司为例，该公司向一位所谓“独立董事”支付的报酬存在问题。值得注意的是，在这些出问题的公司里，独立董事在董事会中的席位超过半数，而且都设立了审计、薪酬及公司治理委员会，那么到底哪里出了错？ 危机发生后，我本人忝列安然与泰科董事诉讼案的专家证人组。在阅读了几百页诉讼文件后，我发现这两个案件存在一个共同问题，那就是董事们对CEO仍是顶礼膜拜，尽管他们口头上赞同20世纪90年代出现的董事会工作新模式，但很明显，原本以董事会扩权来平衡CEO权力的制度设计在这些公司都没有得到落实。
这些公司丑闻遭到了公众、媒体、公司领袖和政治家们的强烈谴责。这直接导致美国在2002年通过《萨班斯-奥克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act），该法令对董事会审计委员会提出了新的要求，同时还要求上市公司的CEO、首席财务官（CFO）对财报进行确认。
尽管公司高管和董事会成员都抱怨《萨班斯-奥克斯利法》过于严苛，但没有人试图更改或废除该法案。事实上，几年之后，我所接触的董事及高管大都认为，《萨班斯-奥克斯利法》让公司的会计工作和财报水平有了进步。他们认为该法令明确了审计委员会监管公共会计师事务所审计工作的职责，这进而改善了公司治理。
作为丑闻发生后的矫正措施，纽约证券交易所与纳斯达克市场都修改了上市要求。这两家交易机构对一些上市规定进行了修改，新的条例要求上市公司必须完成前文所归纳的董事会最佳实践。
2008年金融危机及其余波
我们一直跟踪公司治理问题，原本以为董事会正取得积极进步，但2008年发生的金融危机让我们深感震惊。当然，由于媒体、政客和公众普遍将危机归咎于“银行家”或“华尔街”，因此很少有人公开批评问题机构的董事会。
但是我们要问的是，当问题发生时，这些金融机构的董事们都在哪儿？董事们显然需要通过最高管理层才能了解到公司的实际借贷情况。一个潜在的问题是，由于金融机构物色的董事需要有独立性，因此就职金融机构的董事很少有人在金融方面具有丰富的经验。
尽管美国2010年通过的《多德-弗兰克华尔街改革及消费者保护法》（Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act）聚焦的是金融危机后如何监管银行及其高管的问题，这部法令对公司治理也有两方面的影响。首先，它允许金融机构的股东在一定条件下通过公司的代理人声明文件，提名董事会成员。这本意是让股东在提名董事时能有更大的发言权，尽管真正落实的非常有限。
《多德-弗兰克法》的另一影响主要来自法令中事关“薪酬话语权”（say on pay）的条款，根据这一条款，股东对于高管的薪酬拥有投票权，尽管投票结果并不具备约束力。这一想法主要借鉴了英国多年前提出的一项议案。
可能有人会问，为什么一部金融监管法令中会加入“薪酬话语权”条款？原因之一是股东及媒体认为高管收入实在太高，而且与公司的业绩好坏无关，而那些金融掌门人天文数字般的薪酬待遇更是众矢之的。
25年都在进步吗
在简要回顾历史后，我们可以在此基础上讨论未来如何持续提升董事会的作用。相比25年前，今天的董事会在履行公司治理职责时有了显著进步，这一点毋庸置疑。比如，董事们普遍反映，他们知道自己需要承担何种角色，更加关注公司未来两年的经济效益。他们还表示能更好地把握所得到的信息。
可是现在的问题是，上述进步的实现，本身也有不合常理、难以预料的特点。董事会改革带来了一些没有预想到的负面结果，这在几个方面威胁到了公司治理的进一步改善。以下是几个突出的例子。
薪酬话语权 2006年，美国证券及交易委员会引入一项新的条例，要求上市公司披露高管的薪酬情况。这一做法的原意是，披露薪酬信息能够帮助遏制高管不合理的高薪，但实际情况并非所想。一些高管反倒利用披露的同行薪酬信息来为自己争取更高待遇。
提高独立董事比例，甚至让独立董事比例超过50% 增加独立董事席位的原意是要减少利益冲突。外部董事自然对自己本来的公司绝对忠诚。强调董事独立性带来了一个间接后果，那就是会有更多甚至绝大多数的独立董事对公司所处的行业缺乏深入了解。
取消分期分级董事会，缩短董事任期 有人提倡取消分期分级董事会（staggered board）*。他们的观点是，董事任期缩短后，股东就有更多的机会在他们认为需要的时候更换董事。但我认为，更重要的是，公司要有真正具备专业知识和经验的董事。董事任职时间越长，就越能够培育知识和经验。从这个角度来说，应该保留分期分级董事会。
我认为董事会改革之所以会出现意外的负面结果，有两个主要原因。首先，董事会属于复杂体系的组成部分。一项具体改革措施的出台，通常是为了应对突如其来的抗议。而仓促之下，改革倡议者通常预料不到改革可能带来的负面影响。更重要的是，倡议者可能只是管中窥豹，不见全貌。比如，机构投资者总是认为，改善公司治理最好的办法就是让他们在公司决策中拥有更大的影响力。（参见副栏“股东权力之崛起”）
除了上述问题外，董事和股东之间还缺乏互信。这让问题变得更糟。每当股东提出的建议在董事会上遭遇抵制，他们会觉得董事会是为了捍卫自己的利益而说不，而董事则认为股东的所作所为只是在尽力保护自身权利和利益。
同时，有些人坚持认为，公司应当只为股东负责，而另外一派观点是公司的目标应当更加宽广，要考虑到公司长期的健康发展及其为社会所创造的价值。只要人们对于公司的终极目标还存在分歧，那么就很难在改善公司治理的问题上达成共识。我们需要开诚布公地讨论。
在我看来，迄今为止最佳的变革恰恰是由董事以及他们的顾问提出来的，因为他们懂得所谓公司治理就是人际关系的发展结果。董事们对于履职的难处有亲身体会，他们更能够为自己遇到的问题找到解决方法，即便做不到将障碍一扫而光，至少也可以将限制因素降到最低。
对于未来的四条建议
在未来，要想更好地应对公司治理方面的挑战，我认为有四件事情必须要做。 监管高管薪酬需要有更好的程序 在我看来，公司高管薪酬畸高的问题是更大社会问题的表象，单纯通过披露或让股东拥有一定的薪酬话语权无法根治。几年前，我与拉凯什·库拉纳（Rakesh Khurana）合著了The Future of Boards一书。在书中，我谈到了高管薪酬问题，我认为：“如果在更广阔的经济和社会制度及其所带来的挑战背景下重新思考高管的薪酬本质，我们就能对公司所处的社会环境有更加现实的认识，从而创建新的高管薪酬模式。这一新的薪酬模式应当建立在正确的假设与基本价值观之上，这样我们未来的经济建设才会更包容、更持久，我们不再需要靠贿赂高管来促使他们做分内之事。”今天，我仍持这个观点。
让更多的董事既保持独立性，又深谙所处行业 如今在北美和欧洲许多国家，大多数董事会需要满足监管机构对独立董事人数的要求。但问题是，许多独立董事之前与公司没有什么联系，也没有相关的行业经验。因此，为了让独立董事发挥作用，董事会必须教育新入职的独立董事，帮助他们迅速了解基本情况。很简单的一个办法就是，在每次开董事会会议之前，将一些关键信息发给董事，让他们有足够时间消化，做好会前准备工作。这样开会肯定更有效果。
重新审视分期分级董事会 在过去几年，许多公司已经取消了分期分级董事会。在美国，许多董事需要一年一选。这样能提高公司治理水平吗？一些机构投资者，特别是那些工会组织和养老基金，对此持肯定意见。他们站在自己的角度认为董事会长年不变，抵制外部投资者的收购不是件好事。但许多董事表示，他们通常要用一年甚至更长的时间来了解公司所在的行业。一年任期显然太短了。
改善公司与长期股东之间的沟通 很显然，目前董事会与股东之间的沟通方式是有欠缺的。每季度的收益通气会通常是股票分析师借口探听公司短期业绩的机会。股东提议中的内容多是给董事会制造麻烦，限制其权力。但这两种常见的沟通途径对于改善公司治理没有什么帮助，而且在董事和股东之间尚未找到更好、更积极的沟通渠道之前，这种斗争还会继续。
总而言之，应对21世纪公司治理挑战的关键在于两点：一是用更加积极的方式进行沟通；二是在公司宗旨问题上达成一致。人们也许会问，谁来组织对上述问题的讨论。其实选择有很多，证交所、法律界人士、公司领袖、学界代表等都可以发挥作用。快速提高公司治理水平不仅需要各方对公司宗旨达成准确共识，还需要一个讨论平台，让相关方能够对所有问题进行讨论并达成一致。
观点概要
在过去25年里，董事会的工作有了明显进步，但是还有很多地方可以改进。本文作者杰伊·洛尔施是公司治理方面的专家，本世纪初，泰科、安然因作假丑闻而官司缠身时，作者曾为案件审理提供专家意见。他根据自己几十年的学术研究和实践经验，为读者勾勒出了董事会在过去25年里所面临的挑战，以及为应对挑战而提出的各种解决方案。他提示读者有些解决方案可能带来预想不到的负面影响，因为这些解决方案的出台要么缺乏慎重考虑，要么出发点本身就存在错误。最后，作者就如何在更为广阔的商业背景下，应对未来公司治理中的挑战，向董事、CEO、股东及其他利益相关者提出了四条建议：
1. 监管高管薪酬需要有更好的程序；
2. 让更多的董事既保持独立性，又深谙所处行业；
3. 重新审视分期分级董事会；
4. 改善公司与长期股东之间的沟通。
简而言之，所有相关方需要公开交流，在公司宗旨问题上达成一致。
股东权力之崛起
在很多时候，董事会采纳最佳实践的推手是董事，但机构投资者也会在某些方面要求改革。他们抓住上市公司领导人不想陷入尴尬境地的特点，呼吁更改旧制，对CEO限权。
最早的一个例子发生在1990年，两家美国的养老基金致信通用汽车公司（General Motors）董事会，询问董事会如何挑选接班人，接替当时的CEO罗杰·史密斯（Roger Smith）。在没有得到满意答复的情况下，两家养老基金在《纽约时报》（The New York Times）和《华尔街日报》（The Wall Street Journal）上公开了此事。后来他们行使了股东的提案权，改变了公司细则。
在美国近十年来，机构投资者对董事会的影响突出表现在以下四个方面。
缩短任期 2009年，任期一年的董事占比68%；而十年前，这一比例为38%。
绝对多数票选举制 2009年，标普（S&P）500成分股公司中有超过半数的公司在无竞争董事选举中采取了绝对多数通过为标准，当选者的得票数必须过半；而在早些年，只需要相对多数通过即可，得票数最多者就可以当选。
CEO与董事长职位由不同人选担任 2009年，标普500成分股公司中，CEO与董事长职位分别由不同人选担任的达到了37%；而在1999年，这个比例为20%。尽管CEO与董事长职位分拆是大势所趋，在英国尤为如此，但我发现更多公司这么做只是出于被动反应，而不是因为看到了令人信服的证据显示分拆比合并更好。我的观点是，一个能力出众的董事长应当能够平衡好有效治理和领导责任。如果只是简单地拆分，而不理解其中的复杂之处，那还是无法解决问题。
“毒丸”计划 所谓“毒丸”（poison pill）是公司抵御恶意收购的一种策略。在标普1，500家公司中，拥有毒丸计划的公司数量持续下降：2007年拥有毒丸计划的公司比例为42.5%，2008年为34.5%，到了2009年，这个比例下降至27.5%。
至少一般人都是这么认为的。25年前，我与伊丽莎白·麦基弗（Elizabeth MacIver）合作撰写了Pawns or Potentates： The Reality of America’s Corporate Board（s《小卒还是大亨：美国公司董事会的真相》）一书，当时我们发现许多董事会虽然在法律上大权在握，但实际上如同受制于人的小卒。很多时候，决定公司大事、做出重大决策的实权掌握在CEO手中。表面上董事会负有监管CEO的责任，但大权旁落给他们的履职带来了严重问题。
在《小卒还是大亨》一书出版后的25年里，企业界发生了许多重要而积极的变化。尽管其间有一些阶段性的重大危机（在某种程度上也是拜这些危机所赐），董事会相比从前工作更加主动，履职更加积极。这无疑是好消息。
但另一方面，董事会仍有许多工作要做。本文将回顾在过去25年里，董事会遇到过哪些主要问题，以及为了克服这些问题，提出过哪些解决方案。之后，我会阐述在更广阔的公司环境中，董事会应当如何应对未来可能出现的挑战。
回顾过去：20世纪90年代的惯常做法
首先，我要说明一点，在美国，董事会拥有法律上的权威地位，这在特拉华州公司法里有明确规定。换言之，董事会是公司的负责人，他们可以授权高管来管理公司。实际上，无论是过去，还是现在，董事会一直在进行这样的授权。因此真正在管理公司的是既有时间又有专业知识的全职管理人。
话虽如此，董事会还是需要保留足够的权力，以便对CEO的决策进行质询和监督。董事会的影响力主要体现在两个方面：一是团结董事会成员，二是建立与CEO牢固的工作关系。但在20世纪90年代，企业的董事会作用有限，因为他们受当时的文化和惯常做法影响，难以做到上述两点。董事会的局限性体现在以下几个方面。
时间有限 大多数董事会成员都有其他全职工作，有些人同时在好几家公司的董事会任职。
知识或信息有限 除了上面提到的时间因素，董事会在这方面的局限性很大程度上是因为他们所管理的公司规模大，发展速度快。
经验有限 公司所处的业务领域各有特点，独立董事难免经验不足，他们不得不边做边学。
信息不对称 在大多数董事会的会议上，向董事汇报的管理团队不仅更熟悉情况，而且他们还控制着董事会所接触的信息。
董事会的目标不够清晰 有些董事认为公司的基本宗旨是为股东创造价值。也有人认为公司应该有更远大的目标，除了股东外，公司还应当服务于客户、员工及所在社区。由于上述两项目标的重要区别没有得到明确界定，因此在一个董事会里，决策有可能基于根本不同的前提来制定。
惯例的影响 20世纪90年代很少有董事会成员抱团对抗CEO的现象。董事们大都认为在董事会上批评CEO不合适，讨论问题时，如果CEO不在场，似乎也不妥当。
CEO大权在握 CEO及其属下高管是董事会最主要的信息来源。由于董事长与CEO通常由一人兼任，因此董事会的讨论议题和整个讨论过程也通常由CEO决定。
董事会有了新模式吗
上述问题揭示出来后，引起了相当的重视，人们要求对董事会进行改革。在美英两国，董事会改革方面形成了一套大家公认的最佳实践，这包括：
缩小董事会的规模，方便集体讨论；
增加独立董事的席位，使之过半；
某些会议无须CEO出席，鼓励董事召开管理层会议，因此董事也更加习惯于在会议间隙进行一些非正式的讨论；
董事长与CEO由不同的人担任；
新董事的选举由独立董事把控；
在董事会审计、薪酬及公司治理委员会开会讨论期间排除CEO与其他高管参会；
关注事项更加集中：董事会聚焦于公司战略的审核与监督、CEO的工作业绩，以及管理团队的建设，从而确保未来有可用的高管人选。董事会还对自身的工作绩效进行自评，并确保公司遵守相关法律。
以上各项虽是明显趋势，但并非所有的董事会都能一次或很快做到位，美国的一些公司直到多年之后有了相关法律或条例要求，才开始依法执行。
在英国，情况则相反。《卡德伯里报告》（Cadbury Report）中提出了一系列改进董事会规则的建议，其中包括CEO与董事长由不同人选担任，增加独立董事或非执行董事的席位，增设审计委员会等，这些建议很快得到了落实。
然而，即使这些最佳做法得到了采纳，也不能解决董事会的所有问题。要彻底改观，依然任重道远。
21世纪初的公司治理危机
新世纪才刚开始，就发生了两波性质不同的公司治理危机。第一波是2000年的网络公司泡沫破裂。当时，许多新上市的初创网络公司是否有能够持续发展的商业模式还有待证明。虽然它们后来的失败主要归咎于创业者和风投过于激进的作风，但回过头来看，那些公司的董事会也难辞其咎，他们期望在公司赢利之前就从公开市场拿到投资。
第二波公司治理危机与安然（Enron）、泰科（Tyco）、世通（WorldCom）等公司的欺诈及做假账有关。尽管这些公司的不端行为不尽相同，但它们共同的特点是财务记账不规范，存在欺诈行为，同时高管的福利待遇畸高。以泰科公司为例，该公司向一位所谓“独立董事”支付的报酬存在问题。值得注意的是，在这些出问题的公司里，独立董事在董事会中的席位超过半数，而且都设立了审计、薪酬及公司治理委员会，那么到底哪里出了错？ 危机发生后，我本人忝列安然与泰科董事诉讼案的专家证人组。在阅读了几百页诉讼文件后，我发现这两个案件存在一个共同问题，那就是董事们对CEO仍是顶礼膜拜，尽管他们口头上赞同20世纪90年代出现的董事会工作新模式，但很明显，原本以董事会扩权来平衡CEO权力的制度设计在这些公司都没有得到落实。
这些公司丑闻遭到了公众、媒体、公司领袖和政治家们的强烈谴责。这直接导致美国在2002年通过《萨班斯-奥克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act），该法令对董事会审计委员会提出了新的要求，同时还要求上市公司的CEO、首席财务官（CFO）对财报进行确认。
尽管公司高管和董事会成员都抱怨《萨班斯-奥克斯利法》过于严苛，但没有人试图更改或废除该法案。事实上，几年之后，我所接触的董事及高管大都认为，《萨班斯-奥克斯利法》让公司的会计工作和财报水平有了进步。他们认为该法令明确了审计委员会监管公共会计师事务所审计工作的职责，这进而改善了公司治理。
作为丑闻发生后的矫正措施，纽约证券交易所与纳斯达克市场都修改了上市要求。这两家交易机构对一些上市规定进行了修改，新的条例要求上市公司必须完成前文所归纳的董事会最佳实践。
2008年金融危机及其余波
我们一直跟踪公司治理问题，原本以为董事会正取得积极进步，但2008年发生的金融危机让我们深感震惊。当然，由于媒体、政客和公众普遍将危机归咎于“银行家”或“华尔街”，因此很少有人公开批评问题机构的董事会。
但是我们要问的是，当问题发生时，这些金融机构的董事们都在哪儿？董事们显然需要通过最高管理层才能了解到公司的实际借贷情况。一个潜在的问题是，由于金融机构物色的董事需要有独立性，因此就职金融机构的董事很少有人在金融方面具有丰富的经验。
尽管美国2010年通过的《多德-弗兰克华尔街改革及消费者保护法》（Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act）聚焦的是金融危机后如何监管银行及其高管的问题，这部法令对公司治理也有两方面的影响。首先，它允许金融机构的股东在一定条件下通过公司的代理人声明文件，提名董事会成员。这本意是让股东在提名董事时能有更大的发言权，尽管真正落实的非常有限。
《多德-弗兰克法》的另一影响主要来自法令中事关“薪酬话语权”（say on pay）的条款，根据这一条款，股东对于高管的薪酬拥有投票权，尽管投票结果并不具备约束力。这一想法主要借鉴了英国多年前提出的一项议案。
可能有人会问，为什么一部金融监管法令中会加入“薪酬话语权”条款？原因之一是股东及媒体认为高管收入实在太高，而且与公司的业绩好坏无关，而那些金融掌门人天文数字般的薪酬待遇更是众矢之的。
25年都在进步吗
在简要回顾历史后，我们可以在此基础上讨论未来如何持续提升董事会的作用。相比25年前，今天的董事会在履行公司治理职责时有了显著进步，这一点毋庸置疑。比如，董事们普遍反映，他们知道自己需要承担何种角色，更加关注公司未来两年的经济效益。他们还表示能更好地把握所得到的信息。
可是现在的问题是，上述进步的实现，本身也有不合常理、难以预料的特点。董事会改革带来了一些没有预想到的负面结果，这在几个方面威胁到了公司治理的进一步改善。以下是几个突出的例子。
薪酬话语权 2006年，美国证券及交易委员会引入一项新的条例，要求上市公司披露高管的薪酬情况。这一做法的原意是，披露薪酬信息能够帮助遏制高管不合理的高薪，但实际情况并非所想。一些高管反倒利用披露的同行薪酬信息来为自己争取更高待遇。
提高独立董事比例，甚至让独立董事比例超过50% 增加独立董事席位的原意是要减少利益冲突。外部董事自然对自己本来的公司绝对忠诚。强调董事独立性带来了一个间接后果，那就是会有更多甚至绝大多数的独立董事对公司所处的行业缺乏深入了解。
取消分期分级董事会，缩短董事任期 有人提倡取消分期分级董事会（staggered board）*。他们的观点是，董事任期缩短后，股东就有更多的机会在他们认为需要的时候更换董事。但我认为，更重要的是，公司要有真正具备专业知识和经验的董事。董事任职时间越长，就越能够培育知识和经验。从这个角度来说，应该保留分期分级董事会。
我认为董事会改革之所以会出现意外的负面结果，有两个主要原因。首先，董事会属于复杂体系的组成部分。一项具体改革措施的出台，通常是为了应对突如其来的抗议。而仓促之下，改革倡议者通常预料不到改革可能带来的负面影响。更重要的是，倡议者可能只是管中窥豹，不见全貌。比如，机构投资者总是认为，改善公司治理最好的办法就是让他们在公司决策中拥有更大的影响力。（参见副栏“股东权力之崛起”）
除了上述问题外，董事和股东之间还缺乏互信。这让问题变得更糟。每当股东提出的建议在董事会上遭遇抵制，他们会觉得董事会是为了捍卫自己的利益而说不，而董事则认为股东的所作所为只是在尽力保护自身权利和利益。
同时，有些人坚持认为，公司应当只为股东负责，而另外一派观点是公司的目标应当更加宽广，要考虑到公司长期的健康发展及其为社会所创造的价值。只要人们对于公司的终极目标还存在分歧，那么就很难在改善公司治理的问题上达成共识。我们需要开诚布公地讨论。
在我看来，迄今为止最佳的变革恰恰是由董事以及他们的顾问提出来的，因为他们懂得所谓公司治理就是人际关系的发展结果。董事们对于履职的难处有亲身体会，他们更能够为自己遇到的问题找到解决方法，即便做不到将障碍一扫而光，至少也可以将限制因素降到最低。
对于未来的四条建议
在未来，要想更好地应对公司治理方面的挑战，我认为有四件事情必须要做。 监管高管薪酬需要有更好的程序 在我看来，公司高管薪酬畸高的问题是更大社会问题的表象，单纯通过披露或让股东拥有一定的薪酬话语权无法根治。几年前，我与拉凯什·库拉纳（Rakesh Khurana）合著了The Future of Boards一书。在书中，我谈到了高管薪酬问题，我认为：“如果在更广阔的经济和社会制度及其所带来的挑战背景下重新思考高管的薪酬本质，我们就能对公司所处的社会环境有更加现实的认识，从而创建新的高管薪酬模式。这一新的薪酬模式应当建立在正确的假设与基本价值观之上，这样我们未来的经济建设才会更包容、更持久，我们不再需要靠贿赂高管来促使他们做分内之事。”今天，我仍持这个观点。
让更多的董事既保持独立性，又深谙所处行业 如今在北美和欧洲许多国家，大多数董事会需要满足监管机构对独立董事人数的要求。但问题是，许多独立董事之前与公司没有什么联系，也没有相关的行业经验。因此，为了让独立董事发挥作用，董事会必须教育新入职的独立董事，帮助他们迅速了解基本情况。很简单的一个办法就是，在每次开董事会会议之前，将一些关键信息发给董事，让他们有足够时间消化，做好会前准备工作。这样开会肯定更有效果。
重新审视分期分级董事会 在过去几年，许多公司已经取消了分期分级董事会。在美国，许多董事需要一年一选。这样能提高公司治理水平吗？一些机构投资者，特别是那些工会组织和养老基金，对此持肯定意见。他们站在自己的角度认为董事会长年不变，抵制外部投资者的收购不是件好事。但许多董事表示，他们通常要用一年甚至更长的时间来了解公司所在的行业。一年任期显然太短了。
改善公司与长期股东之间的沟通 很显然，目前董事会与股东之间的沟通方式是有欠缺的。每季度的收益通气会通常是股票分析师借口探听公司短期业绩的机会。股东提议中的内容多是给董事会制造麻烦，限制其权力。但这两种常见的沟通途径对于改善公司治理没有什么帮助，而且在董事和股东之间尚未找到更好、更积极的沟通渠道之前，这种斗争还会继续。
总而言之，应对21世纪公司治理挑战的关键在于两点：一是用更加积极的方式进行沟通；二是在公司宗旨问题上达成一致。人们也许会问，谁来组织对上述问题的讨论。其实选择有很多，证交所、法律界人士、公司领袖、学界代表等都可以发挥作用。快速提高公司治理水平不仅需要各方对公司宗旨达成准确共识，还需要一个讨论平台，让相关方能够对所有问题进行讨论并达成一致。
观点概要
在过去25年里，董事会的工作有了明显进步，但是还有很多地方可以改进。本文作者杰伊·洛尔施是公司治理方面的专家，本世纪初，泰科、安然因作假丑闻而官司缠身时，作者曾为案件审理提供专家意见。他根据自己几十年的学术研究和实践经验，为读者勾勒出了董事会在过去25年里所面临的挑战，以及为应对挑战而提出的各种解决方案。他提示读者有些解决方案可能带来预想不到的负面影响，因为这些解决方案的出台要么缺乏慎重考虑，要么出发点本身就存在错误。最后，作者就如何在更为广阔的商业背景下，应对未来公司治理中的挑战，向董事、CEO、股东及其他利益相关者提出了四条建议：
1. 监管高管薪酬需要有更好的程序；
2. 让更多的董事既保持独立性，又深谙所处行业；
3. 重新审视分期分级董事会；
4. 改善公司与长期股东之间的沟通。
简而言之，所有相关方需要公开交流，在公司宗旨问题上达成一致。
股东权力之崛起
在很多时候，董事会采纳最佳实践的推手是董事，但机构投资者也会在某些方面要求改革。他们抓住上市公司领导人不想陷入尴尬境地的特点，呼吁更改旧制，对CEO限权。
最早的一个例子发生在1990年，两家美国的养老基金致信通用汽车公司（General Motors）董事会，询问董事会如何挑选接班人，接替当时的CEO罗杰·史密斯（Roger Smith）。在没有得到满意答复的情况下，两家养老基金在《纽约时报》（The New York Times）和《华尔街日报》（The Wall Street Journal）上公开了此事。后来他们行使了股东的提案权，改变了公司细则。
在美国近十年来，机构投资者对董事会的影响突出表现在以下四个方面。
缩短任期 2009年，任期一年的董事占比68%；而十年前，这一比例为38%。
绝对多数票选举制 2009年，标普（S&P）500成分股公司中有超过半数的公司在无竞争董事选举中采取了绝对多数通过为标准，当选者的得票数必须过半；而在早些年，只需要相对多数通过即可，得票数最多者就可以当选。
CEO与董事长职位由不同人选担任 2009年，标普500成分股公司中，CEO与董事长职位分别由不同人选担任的达到了37%；而在1999年，这个比例为20%。尽管CEO与董事长职位分拆是大势所趋，在英国尤为如此，但我发现更多公司这么做只是出于被动反应，而不是因为看到了令人信服的证据显示分拆比合并更好。我的观点是，一个能力出众的董事长应当能够平衡好有效治理和领导责任。如果只是简单地拆分，而不理解其中的复杂之处，那还是无法解决问题。
“毒丸”计划 所谓“毒丸”（poison pill）是公司抵御恶意收购的一种策略。在标普1，500家公司中，拥有毒丸计划的公司数量持续下降：2007年拥有毒丸计划的公司比例为42.5%，2008年为34.5%，到了2009年，这个比例下降至27.5%。