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【摘 要】 首先论述了高校预算管理绩效评价及综合艺术类高校预算管理中存在的问题，并总结论述了构建高校预算管理评价体系的基本理论方法；对构建艺术类综合高校预算管理绩效评价体系进行了思考。
【关键词】 高校预算管理；预算管理绩效评价
1 高校预算管理绩效评价
高校预算管理是高等学校根据学校未来发展的主要目标和具体任务提前编制的年度财务收支计划，是涉及高校下一会计年度收入与支出的财务计划。高校预算管理在学校财务管理中具有非常重要的意义，合理的分配和监控财务各项收入和支出，有效进行资源配置，对高校未来发展和长远目标的具有非常重要的作用。高等学校预算管理的水平直接影响着高校未来发展的走势。
绩就是业绩，效就是效率、效果。高校预算管理绩效评价是对高校预算管理中各个环节的考查和总结，是预算管理过程的必要过程。通过预算管理绩效评价，可以很好的表征出高校预算管理目标的完成状况，资源布局及管理中的得失评价，为高校今后发展及随后的预算管理工作提供更多的帮助与支持。建立科学的预算绩效评价体系可以保障高校整个预算过程都围绕设定的发展目标进行，合理的分配资金使用，有效提高高校预算管理水平。
2 综合艺术类高校预算管理及其存在的问题
当前我国的高等教育已经从精英式教育转向大众化教育，然而精英式教育方式依然存在于艺术院校。受制于办学特点和办学规律，综合艺术类高校维持和发展与资金匮乏之间的矛盾比非艺术类高校更加突出，如何合理的使用有效资金、优化学校资源配置，综合艺术类高校预算管理方面存在的问题尤为突出，建立适合于综合类艺术高校预算管理绩效评价体系对学校的可持续发展具有非常重要的意义。
2.1艺术院校自身特点与当前高校财务管理制度的矛盾
大多数普通高校采取“统一领导、集中管理”的财务管理体制，然而，艺术院校自身特点决定了其不适用于财权和事权高度统一和集中的管理体制。一方面，艺术院校的专业教师在教师类型、教师特点、自身素质、个性、思维方式等方面不同于其他高校的教师，艺术院校教师授课以技巧教学、教师示范为主要特点，教学采取“一对一”的形式。同时，很多教师还从事与自身专业有关的其它社会工作，部分教师通过业余时间为学生授课取得额外收入。为了调动广大教师的积极创造的开展工作，可以采取“统一领导，分级管理”的财务管理模式，但其又不能符合国家“分级管理”的政策要求。
2.2预算编制方法单一、落后
当前大多数综合艺术类高校预算管理主要是由财务部门统一编制后直接下达到各职能部门和教学单位，由于不能全面了解学校所有资源需求及各部门具体情况，年度预算只能沿用传统的“基数+增长”的增量预算方法安排支出。大都根据前一年度及本年度实际开支情况和下一年度事业发展计划推算。使得预算编制数与实际执行数发生很大偏差。
2.3领导缺乏重视，专业教师参与预算管理积极性不高
良好的预算管理模式需要得到领导的重视与认同。综合艺术类高校的领导班子往往是艺术教育领域的专家、学者，对预算管理意识比较模糊，参与预算管理积极性不高。学校缺乏有财务知识背景的教师，只能依靠行政人员所掌握的知识进行预算管理，预算编制和执行中以职能部门为主导，缺乏一线教师参与决策和监督，预算管理水平比较低。同时，艺术高校的教师很少参与高校预算管理过程中，直接影响高校预算管理中的教师参与程度以及预算编制、执行过程中校内各教学單位的沟通和预算执行过程中的监督作用，从而使得预算管理信息沟通不畅，不能很好地发挥预算管理的控制和激励作用。
3 综合艺术类高校预算管理绩效评价体系的构建方法
综合艺术类院校作为高等教育中较为特殊的院校类型，保持了自身的特性，具有复杂性和特殊性的特点，构建符合综合艺术类高校的预算管理评价体系可以有助于艺术高校内部对战略发展目标的理解，结合艺术类高校发展的远景目标，优化高校教育资源配置，合理规划资金使用，更好的促进艺术类高校的可持续发展。目前常见的高校财务绩效评价方法有：基于层次分析法的高校财务绩效评价、基于平衡记分卡的高校财务绩效评价、基于DEA的高校财务绩效评价和因子分析法等。
3.1基于平衡计分卡的方法
平衡计分卡（BSC）[1]绩效评价体系主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。目前，国外很多高校如美国康奈尔大学、华盛顿大学、加拿大、英国、新西兰等发达国家的高等教育领域等都成功运用平衡计分卡对高校绩效进行评价，综合艺术类高校的远景目标是为社会培养更多的艺术人才，提高自身的社会效益。将学校的发展远景与学校的绩效评价有机结合起来，借助平衡计分卡的财务、顾客、内部流程和学习成长四个维度建立评价指标，运用财务信息和非财务信息综合评价高校的绩效管理，高校的财务构面是以完成学校使命而管理和分配的学校资源；高校的顾客构面包括所有与提高学校社会影响力的相关的社会成员；高校的内部流程构面是为实现学校目标而设立的教学、科研、教辅等部门；高校的学习与成长构面是学校可持续发展所需的学习与改进。
3.2基于层次分析法
层次分析法理论[2]是20世纪70年代初由美国运筹学家匹兹堡大学萨蒂教授期提出著名分析理论。在具体设计各项指标时，根据总体系统构成，分层次的确定总体性能下的各个相关因素，根据下层指标服从上层指标和综合最优原则，分析确定总体系统评价指标递阶层次结构模型的方法。将层次分析法运用在高校预算管理的绩效评价的关键绩效指标中，便于从整体上考虑同一构面中各因素的作用，通过严格的数学模式求出各个关键指标的权重，将定性的描述与定量的计算很好地结合了起来，为高校管理决策提供良好的决策支持。通过对教学绩效、科研绩效、经费自筹能力、资产绩效等方面的指标建立及结合专家调查，采用多目标、多层次的特点、线性加权的技术构建高校财务绩效综合评价模型。 3.3传统DEA评价法
DEA评价法[3]是以相对效率概念为基础发展起来的一种效率评价方法，使用数学规划模型评价具有多个输入和多个输出的“部门”或“单位”间的相对有效性（称为DEA有效）。DEA评价法采用多个决策单元、具有相同的输入和输出指标、具有相同的外部环境、具有相同的任务和目标。不用提前设定决策单元间权重数值，无需进行非量纲处理。在高校预算管理评价体系中，可选取输入指标为教师人数、年末固定资产余额、教育事业经费支出、科研经费支出等指标；分别体现各部门教学与科研条件的人力总投入、物力总投入指标、现有教学条件财力投入指标、科研条件财力投入指标。输出指标可以选取合格毕业生人数、人均发表论文数量、科研成果转让收入作为输出指标。作为评价各院系教学职能的业绩、科学研究业绩，科研服務社会的业绩指标。
3.4主成分分析法及因子分析法
主成分分析法PCA[4]是一种数学变换的方法，将给定的一组相关变量通过线性变换转成另一组不相关的变量，新的变量按照方差依次递减的顺序排列。将主成分分析技术应用于高校财务绩效评价的，可以较全面地反映高校财务预算管理状况，为高校管理决策提供支持。借助于主成分分析方法，可以全面科学的获取评价高校财务管理中的各项影响因子及权重关系。在采取主成分分析法实现高校预算管理评价体系的构建中，教学绩效因子、科研绩效因子一般作为影响高校财务绩效水平的核心因子。自筹能力可以反映高校自我发展的能力，资产绩效因子可以体现高校资产、办学条件的状况，产业绩效因子更多的是反映高校教学、科研工作的实际产出效益水平等。
4 构建综合艺术类高校预算管理绩效评价体系的思考
4.1建立符合综合艺术类高校办学特点的新型预算管理模式
无论采取哪种预算评价技术，均实现了财务预算管理中的各项指标的层层分解，在此，结合预算管理的分层式管理，责、权、利层层落实，实施“人本化”的预算授权制度，可以在不违反高校财务制度的前提下，既为综合艺术类高校各职能部门和教学单位提供宽松的工作环境，调动其积极性，又要保证权力的相对集中，避免因授权过大而缺乏制约机制。综合艺术类院校通过建立“统一领导、适当分权、集中核算”的新型预算授权新模式。“统一领导”可以将所有的收入统一纳入预算管理并实行统一预算、各部门遵循学校统一财务规章制度。“适当分权”重点强调针对艺术院校自身特点，采取分类分层次的管理方式，加强经济效益、服务效益相结合并重视社会效益。“集中核算”强调学校不设二级财务机构，杜绝小金库，一切创收活动预算收支都由财务处统一管理。同时，积极聘请校外专家。建立预算委员会，灵活运用多种预算编制方法是艺术院校预算管理实践的客观需要。
4.2构建良好的高校预算管理绩效评价体系具有深远的意义
高校预算管理绩效评价是对高校财务管理的综合性评价，评价体系的构建，既实现本年度预算项目投资效果的总结，又为下一年度预算项目管理提供支持。随着各种绩效评价技术的不断成熟和绩效预算体系不断完善，高校财务预算管理绩效评价结果在财务预算决策中的作用也会越来越重要。建立以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模式，完善内部管理工作以及绩效预算相关环节和流程，有利于提高高校预算管理水平，进一步促进和完善财务规章制度，提高财务人员综合素质。通过高校财务预算管理评价体系的构建，可以有效地促进高校内部组织结构的改革，缓解高校发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾，结合高校远景目标，合理规划战略，更好的促进高校的可持续发展。
参考文献：
[1] Kaplan R.S，Norton D.P.The Balanced Scorecard ：translating strategy into action [M].Harvard Business School Press，Boston，MA，1996.
[2] Saaty A L，The analytic hierarchy process[M]. Mc Graw Hill，Inc，1980
[3] Ahn T，Charnes A，CooperW.W. Some statistical and DEA evaluations of relative efficiencies of public and private institutionsof higher learning[J].Socio-Economic Planning Sciences，1988，（6）：259-269.
[4]王坚.主成分分析法在陕西省高校财务绩效评价中的应用[J].陕西教育，2013.5.
[5]崔恺平.高等院校绩效预算评价评价体系研究[D].山东大学硕士论文，2010.
[6]许晓丹.我国艺术院校预算管理研究[J].金融经济（理论版），2010，（7）.
[7]史延玲.我国艺术院校预算管理研究[J].金融经济（理论版），2010，（7）.
【关键词】 高校预算管理；预算管理绩效评价
1 高校预算管理绩效评价
高校预算管理是高等学校根据学校未来发展的主要目标和具体任务提前编制的年度财务收支计划，是涉及高校下一会计年度收入与支出的财务计划。高校预算管理在学校财务管理中具有非常重要的意义，合理的分配和监控财务各项收入和支出，有效进行资源配置，对高校未来发展和长远目标的具有非常重要的作用。高等学校预算管理的水平直接影响着高校未来发展的走势。
绩就是业绩，效就是效率、效果。高校预算管理绩效评价是对高校预算管理中各个环节的考查和总结，是预算管理过程的必要过程。通过预算管理绩效评价，可以很好的表征出高校预算管理目标的完成状况，资源布局及管理中的得失评价，为高校今后发展及随后的预算管理工作提供更多的帮助与支持。建立科学的预算绩效评价体系可以保障高校整个预算过程都围绕设定的发展目标进行，合理的分配资金使用，有效提高高校预算管理水平。
2 综合艺术类高校预算管理及其存在的问题
当前我国的高等教育已经从精英式教育转向大众化教育，然而精英式教育方式依然存在于艺术院校。受制于办学特点和办学规律，综合艺术类高校维持和发展与资金匮乏之间的矛盾比非艺术类高校更加突出，如何合理的使用有效资金、优化学校资源配置，综合艺术类高校预算管理方面存在的问题尤为突出，建立适合于综合类艺术高校预算管理绩效评价体系对学校的可持续发展具有非常重要的意义。
2.1艺术院校自身特点与当前高校财务管理制度的矛盾
大多数普通高校采取“统一领导、集中管理”的财务管理体制，然而，艺术院校自身特点决定了其不适用于财权和事权高度统一和集中的管理体制。一方面，艺术院校的专业教师在教师类型、教师特点、自身素质、个性、思维方式等方面不同于其他高校的教师，艺术院校教师授课以技巧教学、教师示范为主要特点，教学采取“一对一”的形式。同时，很多教师还从事与自身专业有关的其它社会工作，部分教师通过业余时间为学生授课取得额外收入。为了调动广大教师的积极创造的开展工作，可以采取“统一领导，分级管理”的财务管理模式，但其又不能符合国家“分级管理”的政策要求。
2.2预算编制方法单一、落后
当前大多数综合艺术类高校预算管理主要是由财务部门统一编制后直接下达到各职能部门和教学单位，由于不能全面了解学校所有资源需求及各部门具体情况，年度预算只能沿用传统的“基数+增长”的增量预算方法安排支出。大都根据前一年度及本年度实际开支情况和下一年度事业发展计划推算。使得预算编制数与实际执行数发生很大偏差。
2.3领导缺乏重视，专业教师参与预算管理积极性不高
良好的预算管理模式需要得到领导的重视与认同。综合艺术类高校的领导班子往往是艺术教育领域的专家、学者，对预算管理意识比较模糊，参与预算管理积极性不高。学校缺乏有财务知识背景的教师，只能依靠行政人员所掌握的知识进行预算管理，预算编制和执行中以职能部门为主导，缺乏一线教师参与决策和监督，预算管理水平比较低。同时，艺术高校的教师很少参与高校预算管理过程中，直接影响高校预算管理中的教师参与程度以及预算编制、执行过程中校内各教学單位的沟通和预算执行过程中的监督作用，从而使得预算管理信息沟通不畅，不能很好地发挥预算管理的控制和激励作用。
3 综合艺术类高校预算管理绩效评价体系的构建方法
综合艺术类院校作为高等教育中较为特殊的院校类型，保持了自身的特性，具有复杂性和特殊性的特点，构建符合综合艺术类高校的预算管理评价体系可以有助于艺术高校内部对战略发展目标的理解，结合艺术类高校发展的远景目标，优化高校教育资源配置，合理规划资金使用，更好的促进艺术类高校的可持续发展。目前常见的高校财务绩效评价方法有：基于层次分析法的高校财务绩效评价、基于平衡记分卡的高校财务绩效评价、基于DEA的高校财务绩效评价和因子分析法等。
3.1基于平衡计分卡的方法
平衡计分卡（BSC）[1]绩效评价体系主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。目前，国外很多高校如美国康奈尔大学、华盛顿大学、加拿大、英国、新西兰等发达国家的高等教育领域等都成功运用平衡计分卡对高校绩效进行评价，综合艺术类高校的远景目标是为社会培养更多的艺术人才，提高自身的社会效益。将学校的发展远景与学校的绩效评价有机结合起来，借助平衡计分卡的财务、顾客、内部流程和学习成长四个维度建立评价指标，运用财务信息和非财务信息综合评价高校的绩效管理，高校的财务构面是以完成学校使命而管理和分配的学校资源；高校的顾客构面包括所有与提高学校社会影响力的相关的社会成员；高校的内部流程构面是为实现学校目标而设立的教学、科研、教辅等部门；高校的学习与成长构面是学校可持续发展所需的学习与改进。
3.2基于层次分析法
层次分析法理论[2]是20世纪70年代初由美国运筹学家匹兹堡大学萨蒂教授期提出著名分析理论。在具体设计各项指标时，根据总体系统构成，分层次的确定总体性能下的各个相关因素，根据下层指标服从上层指标和综合最优原则，分析确定总体系统评价指标递阶层次结构模型的方法。将层次分析法运用在高校预算管理的绩效评价的关键绩效指标中，便于从整体上考虑同一构面中各因素的作用，通过严格的数学模式求出各个关键指标的权重，将定性的描述与定量的计算很好地结合了起来，为高校管理决策提供良好的决策支持。通过对教学绩效、科研绩效、经费自筹能力、资产绩效等方面的指标建立及结合专家调查，采用多目标、多层次的特点、线性加权的技术构建高校财务绩效综合评价模型。 3.3传统DEA评价法
DEA评价法[3]是以相对效率概念为基础发展起来的一种效率评价方法，使用数学规划模型评价具有多个输入和多个输出的“部门”或“单位”间的相对有效性（称为DEA有效）。DEA评价法采用多个决策单元、具有相同的输入和输出指标、具有相同的外部环境、具有相同的任务和目标。不用提前设定决策单元间权重数值，无需进行非量纲处理。在高校预算管理评价体系中，可选取输入指标为教师人数、年末固定资产余额、教育事业经费支出、科研经费支出等指标；分别体现各部门教学与科研条件的人力总投入、物力总投入指标、现有教学条件财力投入指标、科研条件财力投入指标。输出指标可以选取合格毕业生人数、人均发表论文数量、科研成果转让收入作为输出指标。作为评价各院系教学职能的业绩、科学研究业绩，科研服務社会的业绩指标。
3.4主成分分析法及因子分析法
主成分分析法PCA[4]是一种数学变换的方法，将给定的一组相关变量通过线性变换转成另一组不相关的变量，新的变量按照方差依次递减的顺序排列。将主成分分析技术应用于高校财务绩效评价的，可以较全面地反映高校财务预算管理状况，为高校管理决策提供支持。借助于主成分分析方法，可以全面科学的获取评价高校财务管理中的各项影响因子及权重关系。在采取主成分分析法实现高校预算管理评价体系的构建中，教学绩效因子、科研绩效因子一般作为影响高校财务绩效水平的核心因子。自筹能力可以反映高校自我发展的能力，资产绩效因子可以体现高校资产、办学条件的状况，产业绩效因子更多的是反映高校教学、科研工作的实际产出效益水平等。
4 构建综合艺术类高校预算管理绩效评价体系的思考
4.1建立符合综合艺术类高校办学特点的新型预算管理模式
无论采取哪种预算评价技术，均实现了财务预算管理中的各项指标的层层分解，在此，结合预算管理的分层式管理，责、权、利层层落实，实施“人本化”的预算授权制度，可以在不违反高校财务制度的前提下，既为综合艺术类高校各职能部门和教学单位提供宽松的工作环境，调动其积极性，又要保证权力的相对集中，避免因授权过大而缺乏制约机制。综合艺术类院校通过建立“统一领导、适当分权、集中核算”的新型预算授权新模式。“统一领导”可以将所有的收入统一纳入预算管理并实行统一预算、各部门遵循学校统一财务规章制度。“适当分权”重点强调针对艺术院校自身特点，采取分类分层次的管理方式，加强经济效益、服务效益相结合并重视社会效益。“集中核算”强调学校不设二级财务机构，杜绝小金库，一切创收活动预算收支都由财务处统一管理。同时，积极聘请校外专家。建立预算委员会，灵活运用多种预算编制方法是艺术院校预算管理实践的客观需要。
4.2构建良好的高校预算管理绩效评价体系具有深远的意义
高校预算管理绩效评价是对高校财务管理的综合性评价，评价体系的构建，既实现本年度预算项目投资效果的总结，又为下一年度预算项目管理提供支持。随着各种绩效评价技术的不断成熟和绩效预算体系不断完善，高校财务预算管理绩效评价结果在财务预算决策中的作用也会越来越重要。建立以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模式，完善内部管理工作以及绩效预算相关环节和流程，有利于提高高校预算管理水平，进一步促进和完善财务规章制度，提高财务人员综合素质。通过高校财务预算管理评价体系的构建，可以有效地促进高校内部组织结构的改革，缓解高校发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾，结合高校远景目标，合理规划战略，更好的促进高校的可持续发展。
参考文献：
[1] Kaplan R.S，Norton D.P.The Balanced Scorecard ：translating strategy into action [M].Harvard Business School Press，Boston，MA，1996.
[2] Saaty A L，The analytic hierarchy process[M]. Mc Graw Hill，Inc，1980
[3] Ahn T，Charnes A，CooperW.W. Some statistical and DEA evaluations of relative efficiencies of public and private institutionsof higher learning[J].Socio-Economic Planning Sciences，1988，（6）：259-269.
[4]王坚.主成分分析法在陕西省高校财务绩效评价中的应用[J].陕西教育，2013.5.
[5]崔恺平.高等院校绩效预算评价评价体系研究[D].山东大学硕士论文，2010.
[6]许晓丹.我国艺术院校预算管理研究[J].金融经济（理论版），2010，（7）.
[7]史延玲.我国艺术院校预算管理研究[J].金融经济（理论版），2010，（7）.