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在很多关于领导力、管理学之类的书里面，可能都会讲到诸如组织、领导力模型、沟通管理、人员评估之类的概念。这些名词看起来都很大，每个都足够写一本书来解释。但假如你上周刚刚被通知升职，成了某个小团队的“老板”，你肯定有许多需要解决的问题：该怎么对待原本是同僚的下属，该如何迅速树立威信，又有哪些意识和习惯需要培养和改变？
你可能需要一些更具体的答案。
韬睿惠悦中国区人才管理咨询负责人王少晖认为，新升职的管理者需要做的准备，包括对业务的管理能力和对人员的管理能力两块，简单说来就是做事和做人。因为从普通员工晋升为主管或经理，角色从执行者变为了管理者，不仅是你的工作内容、工作方法，甚至人际关系都发生了很大转变。
在这个职业生涯重要的转型期，最初的两三个月你需要形成领导风格，掌握管理方法，当然，关于做人的情商也非常重要，好的上下关系才能帮助你在之后开展工作。在这个转型初期，通过培训学习、总结前人经验或者利用一些有效的工具都能很好地帮助你逐渐掌握管理技能。
01 业务管理
业务管理侧重于做事。
首先要明确角色的转变，你得有一个整体概念。王少晖告诉《第一财经周刊》，升职为管理者之后，你的职责从管好自己变为管好团队，从完成个人绩效目标变为达成团队绩效目标，工作内容也开始以计划层面为主，要开始设立团队目标、制定预算、组织人马，分配资源、监督督导、提供帮助、争取本部门利益以及跨部门沟通等。
凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮说，升职后最初的两三年，组织上会帮助你逐步掌握管理技巧，诸如工作任务分配、绩效指标分解、项目管理等一系列硬性的技能都能通过培训掌握。事实上，人员管理本身通常也是根据层级进行授权的。他的建议是，每个公司在分配任务等管理工作上都会有一些特定的模式，初级管理者刚刚上手时根据这些模块执行就可以了。
升职初期，也是养成管理风格最重要的时期。以团队沟通为例，新官上任后先明确团队沟通手段、频率和内容有助于团队氛围的形成。比如规定通过电子邮件、开会是进行正式沟通的手段，而非正式的沟通可以在吃饭等轻松的氛围中进行；明确周会的汇报要说些什么，是否需要员工每天进行当日工作小结等。
善于时间管理更加重要。升职后，你除了要做好自己时间的主人，同时还要管理分配整个团队的时间。现在协助你进行时间管理的工具有很多，选用一些时间管理工具，同时思考这些工具背后的逻辑对培养时间管理也挺有帮助。
韦玮说，想要培养领导力，通过看书、参加培训或者请教前人经验都能获得不少有价值的工具和方法。但最大的问题其实是你刚刚升职时通常不大具备领导意识，而当实际工作中的压力出现后，你需要逐步有意识地去学习如何当一个领导。
02 团队管理
团队管理方面讲究做人。
王少晖认为，升职之后最重要的意识转变应该是，认识到普通员工是通过自己的成功来体现自身价值，而管理者是通过团队的成功来体现自身价值—从过去单打独斗转变为需要激发别人的动力，在情商方面是一个大挑战。
有些新管理者晋升后，要么因为担心别人觉得他高高在上而感到紧张，反而卑躬屈膝拍下属马屁，要么就是奉行所谓“新官上任三把火”，刻意与员工保持距离。这两种极端都不可取，最好的建议还是不卑不亢。
A. 内部晋升
王少晖表示，部门内晋升的好处是熟悉。你对企业管理风格、公司人际关系都很了解。大家之前也是同僚，每个人的个性特质以及能力大小都互相了解，因此在沟通时就可以针对每个人的性格特点多做互动。而在分配工作时你了解不同人的能力大小，在考虑任务的匹配度时能更有效地分配人力资源。不过也有不好的一面就是比较容易遭人妒忌，要注意处理好某些关系。
B. 跳槽后升职
跳槽后的升职，你还需要适应新环境，并且重新搭建人脉关系。王少晖强调，跳槽到一家新公司一定要避免聒噪。因为每个组织都存在差异化，一味强调过去经验的优越性，或许别人不一定买账。
最初的两三个月，你在勤奋工作的同时要先观察，少说多听，以免踩雷区，同时改变自己原来的一些处事方式来对接新公司的文化和管理方式。当你摸清企业规则搭建好人脉关系后，可以尝试着手将过去一些成功的经验和方法引入到新公司，不过也要注意与新公司的体系以及工作方式相匹配。
尽管有适应新环境的压力，不过韦玮觉得跳槽升职也有积极的一面，就是没有历史负担，心理压力没那么大。你能够在一个新的环境里从零开始，这是一个形成个人品牌和威信的机会。
03 一些可能会陷入的管理误区
A. 别再冲锋第一线
王少晖看到过不少新人主管还在和销售员抢单子，刹不住车。她说，升职后要时刻提醒自己角色已经发生变化,并且要习惯放手，接受差异化和不如你的人。
高绩效者大多会对自己的工作方式特别自信，有可能会看不惯其他人的做法。但作为管理者，你需要容忍差异化，此外好的领导者应该多多放手，尤其在低风险领域或者时间比较充裕时让员工去尝试，或者允许他们犯错，因为每个人都是从新手开始的。
B. 不要急于表现自己
大部分年轻人在刚刚升职后走的弯路都是急于想通过一次成功在短期内证明自己比别人能干，说明老板没选错自己，但事实上前半年亮出自己的成绩不一定是最重要的。
回溯之前的定位，既然作为管理者的价值来自于别人的成功，那么你首先要做的不是证明自己能干而是激励下属取得好成绩。当你和下属的关系处理得宜，自然就会有一帮粉丝愿意为你做事，他们的成绩就是你的成绩。
反过来，你特别卖力地追求证明自己或者太过突出自己，可能会让员工觉得你做的一切都是为了自己，他们都是你的垫脚石。就算最初你通过一个项目证明了自己，但是人心都散了，不是一个好领导，你也可能只有一次成功。
C. 没必要因为优秀的前任产生压力
有不少新上任的管理者还会担心自己管理能力不够无法达到前任的高度，或者在上任初期由于经验不足业绩下降而产生压力。
韦玮觉得，这其实是多虑了。管理是个熟练工种，前任太出色只是他比你经历的更多而已，往积极一面去想，最起码你可用于总结的经验比他多。韦玮说，你会发现脸上的褶子和处事的手段潜移默化地在积聚，超越前任有时会在不经意中到来，而在起步阶段，你要做的只是要保持一个强大的内心。
联系编辑：chenrui@yicai.com
王少晖
韬睿惠悦中国区人才管理咨询负责人中国区首席顾问
C =CBNweekly W =王少晖
C：新领导应该怎么建立自己的威信？
W：我觉得通过证明自己能力来树立威信不是一件很容易的事情。首先要做的不是证明自己很能干，而是要在做人方面证明自己。这其中包括你要证明你是一个正直的人，无私奉献，勇担困难，最累的活没人干我先去干，有责任别让下面扛我先去扛。当你会做人时，你会有一堆“粉丝”，他们会很乐意为你做事。做领导就是要比别人干得多，比别人苦，不计较，挑重担。
C：一般来说，对管理者的考核标准与普通员工的不同吗？区别是什么？
W：一般企业对于管理者都会从绩效指标和领导力两个维度进行考核。
首先当然是个人的绩效指标。之后，还要考察你团队的绩效指标。同时，企业还会考察你的领导能力，也就是你带领团队的情况，包括团队建设以及人员管理的能力，也就是分为做事和做人两个方面。
C：那管理者自己的再升职呢？有什么应该注意的？
W：转变思维模式，想老板想的事同时把下属培养起来。这是一个相辅相成的过程。你有空余时间去思考老板想的事，说明你在本职工作上已经游刃有余，你的下属也已经被你培养得不错了。在教导下属员工提升能力时，你自己的领导力也提升了。因此做到这两步，你离升职也就不远了。当然很好的团队规划能力也是必需的；此外积攒人脉也必不可少。
你可能需要一些更具体的答案。
韬睿惠悦中国区人才管理咨询负责人王少晖认为，新升职的管理者需要做的准备，包括对业务的管理能力和对人员的管理能力两块，简单说来就是做事和做人。因为从普通员工晋升为主管或经理，角色从执行者变为了管理者，不仅是你的工作内容、工作方法，甚至人际关系都发生了很大转变。
在这个职业生涯重要的转型期，最初的两三个月你需要形成领导风格，掌握管理方法，当然，关于做人的情商也非常重要，好的上下关系才能帮助你在之后开展工作。在这个转型初期，通过培训学习、总结前人经验或者利用一些有效的工具都能很好地帮助你逐渐掌握管理技能。
01 业务管理
业务管理侧重于做事。
首先要明确角色的转变，你得有一个整体概念。王少晖告诉《第一财经周刊》，升职为管理者之后，你的职责从管好自己变为管好团队，从完成个人绩效目标变为达成团队绩效目标，工作内容也开始以计划层面为主，要开始设立团队目标、制定预算、组织人马，分配资源、监督督导、提供帮助、争取本部门利益以及跨部门沟通等。
凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮说，升职后最初的两三年，组织上会帮助你逐步掌握管理技巧，诸如工作任务分配、绩效指标分解、项目管理等一系列硬性的技能都能通过培训掌握。事实上，人员管理本身通常也是根据层级进行授权的。他的建议是，每个公司在分配任务等管理工作上都会有一些特定的模式，初级管理者刚刚上手时根据这些模块执行就可以了。
升职初期，也是养成管理风格最重要的时期。以团队沟通为例，新官上任后先明确团队沟通手段、频率和内容有助于团队氛围的形成。比如规定通过电子邮件、开会是进行正式沟通的手段，而非正式的沟通可以在吃饭等轻松的氛围中进行；明确周会的汇报要说些什么，是否需要员工每天进行当日工作小结等。
善于时间管理更加重要。升职后，你除了要做好自己时间的主人，同时还要管理分配整个团队的时间。现在协助你进行时间管理的工具有很多，选用一些时间管理工具，同时思考这些工具背后的逻辑对培养时间管理也挺有帮助。
韦玮说，想要培养领导力，通过看书、参加培训或者请教前人经验都能获得不少有价值的工具和方法。但最大的问题其实是你刚刚升职时通常不大具备领导意识，而当实际工作中的压力出现后，你需要逐步有意识地去学习如何当一个领导。
02 团队管理
团队管理方面讲究做人。
王少晖认为，升职之后最重要的意识转变应该是，认识到普通员工是通过自己的成功来体现自身价值，而管理者是通过团队的成功来体现自身价值—从过去单打独斗转变为需要激发别人的动力，在情商方面是一个大挑战。
有些新管理者晋升后，要么因为担心别人觉得他高高在上而感到紧张，反而卑躬屈膝拍下属马屁，要么就是奉行所谓“新官上任三把火”，刻意与员工保持距离。这两种极端都不可取，最好的建议还是不卑不亢。
A. 内部晋升
王少晖表示，部门内晋升的好处是熟悉。你对企业管理风格、公司人际关系都很了解。大家之前也是同僚，每个人的个性特质以及能力大小都互相了解，因此在沟通时就可以针对每个人的性格特点多做互动。而在分配工作时你了解不同人的能力大小，在考虑任务的匹配度时能更有效地分配人力资源。不过也有不好的一面就是比较容易遭人妒忌，要注意处理好某些关系。
B. 跳槽后升职
跳槽后的升职，你还需要适应新环境，并且重新搭建人脉关系。王少晖强调，跳槽到一家新公司一定要避免聒噪。因为每个组织都存在差异化，一味强调过去经验的优越性，或许别人不一定买账。
最初的两三个月，你在勤奋工作的同时要先观察，少说多听，以免踩雷区，同时改变自己原来的一些处事方式来对接新公司的文化和管理方式。当你摸清企业规则搭建好人脉关系后，可以尝试着手将过去一些成功的经验和方法引入到新公司，不过也要注意与新公司的体系以及工作方式相匹配。
尽管有适应新环境的压力，不过韦玮觉得跳槽升职也有积极的一面，就是没有历史负担，心理压力没那么大。你能够在一个新的环境里从零开始，这是一个形成个人品牌和威信的机会。
03 一些可能会陷入的管理误区
A. 别再冲锋第一线
王少晖看到过不少新人主管还在和销售员抢单子，刹不住车。她说，升职后要时刻提醒自己角色已经发生变化,并且要习惯放手，接受差异化和不如你的人。
高绩效者大多会对自己的工作方式特别自信，有可能会看不惯其他人的做法。但作为管理者，你需要容忍差异化，此外好的领导者应该多多放手，尤其在低风险领域或者时间比较充裕时让员工去尝试，或者允许他们犯错，因为每个人都是从新手开始的。
B. 不要急于表现自己
大部分年轻人在刚刚升职后走的弯路都是急于想通过一次成功在短期内证明自己比别人能干，说明老板没选错自己，但事实上前半年亮出自己的成绩不一定是最重要的。
回溯之前的定位，既然作为管理者的价值来自于别人的成功，那么你首先要做的不是证明自己能干而是激励下属取得好成绩。当你和下属的关系处理得宜，自然就会有一帮粉丝愿意为你做事，他们的成绩就是你的成绩。
反过来，你特别卖力地追求证明自己或者太过突出自己，可能会让员工觉得你做的一切都是为了自己，他们都是你的垫脚石。就算最初你通过一个项目证明了自己，但是人心都散了，不是一个好领导，你也可能只有一次成功。
C. 没必要因为优秀的前任产生压力
有不少新上任的管理者还会担心自己管理能力不够无法达到前任的高度，或者在上任初期由于经验不足业绩下降而产生压力。
韦玮觉得，这其实是多虑了。管理是个熟练工种，前任太出色只是他比你经历的更多而已，往积极一面去想，最起码你可用于总结的经验比他多。韦玮说，你会发现脸上的褶子和处事的手段潜移默化地在积聚，超越前任有时会在不经意中到来，而在起步阶段，你要做的只是要保持一个强大的内心。
联系编辑：chenrui@yicai.com
王少晖
韬睿惠悦中国区人才管理咨询负责人中国区首席顾问
C =CBNweekly W =王少晖
C：新领导应该怎么建立自己的威信？
W：我觉得通过证明自己能力来树立威信不是一件很容易的事情。首先要做的不是证明自己很能干，而是要在做人方面证明自己。这其中包括你要证明你是一个正直的人，无私奉献，勇担困难，最累的活没人干我先去干，有责任别让下面扛我先去扛。当你会做人时，你会有一堆“粉丝”，他们会很乐意为你做事。做领导就是要比别人干得多，比别人苦，不计较，挑重担。
C：一般来说，对管理者的考核标准与普通员工的不同吗？区别是什么？
W：一般企业对于管理者都会从绩效指标和领导力两个维度进行考核。
首先当然是个人的绩效指标。之后，还要考察你团队的绩效指标。同时，企业还会考察你的领导能力，也就是你带领团队的情况，包括团队建设以及人员管理的能力，也就是分为做事和做人两个方面。
C：那管理者自己的再升职呢？有什么应该注意的？
W：转变思维模式，想老板想的事同时把下属培养起来。这是一个相辅相成的过程。你有空余时间去思考老板想的事，说明你在本职工作上已经游刃有余，你的下属也已经被你培养得不错了。在教导下属员工提升能力时，你自己的领导力也提升了。因此做到这两步，你离升职也就不远了。当然很好的团队规划能力也是必需的；此外积攒人脉也必不可少。