东海之滨，区位和交通优势明显的浙江慈溪，养活了不少本土企业。1994年，26岁的慈溪青年茅忠群从上海交大硕士毕业。当时的中国商业界，到处沸腾着三株、飞龙式的疯狂激情。正是在这样的市场背景下，茅忠群的父亲茅理翔提出：希望他能回家一起办企业。
　　父子联合创业，说起来光鲜无比豪情万丈，但其中涉及的权与利等问题之微妙，只有当事人才心知肚明。因此，初出茅庐的他就向父亲约法三章：一、把企业搬到大工业区；二、不用亲戚；三、涉及方太的重要决策，他说了算。
　　坐上发展火箭的中国经济腾空而起，慈溪逐渐形成了“一村一品、一镇一名品”的块状经济。尤其是2008年5月杭州湾跨海大桥的通车，使慈溪一跃成为连接上海、宁波两大都市的“黄金节点”。二十余年过去，茅忠群早已成为执掌销售额超50亿元企业的企业家，但是他不抽烟、不喝酒、不打高尔夫球，却手执《论语》。
　　目前，作为全国家电之都，慈溪上规模的家电企业已多达300多家，但是劳动力密集的产业集群带来了一大问题：同质化严重。2014年以前，借助 “以旧换新”和“家电下乡” 等政策东风，同质化问题暂时被“大好形势”遮掩。2014年，家电产业所倚重的房地产行业下行，家电行业利好政策逐渐退出，同质化病征开始凸显。那么，一直信奉“不做500强，要做500年”的茅忠群，这次要带领方太走向何方？
　　坚持原则：品牌大于市场
　　与惯于打价格战来跑马圈地的企业相比，方太是个家电中的异类。
　　在最开始的两三年之间，在“A型机”和“Q型机”的成功推动下，方太不论是品牌知名度还是市场销量都上升非常快。这给一些同行业企业带来了压力，一些一线品牌发现了这个快速发展的企业之后，开始想办法堵截。堵截的方法一种是模仿方太的产品，一种就是采用价格战。
　　1999年，浙江30多家厨电企业联合起来，掀起了猛烈的价格战，使得抽油烟机的价格一度滑落到200元左右。是否跟进价格战？茅忠群对价格战的体会可谓深刻，其父茅理翔所创办的飞翔集团就是在行业价格战中一步步陷入困境。
　　他明白，去迎合价格战无疑是踏入一个无底深渊，唯一的救赎办法就是提升自身的产品和品牌竞争力，让消费者自愿掏腰包。卷入价格战，“最终结果只会是，厂商都打趴下了，得利的是渠道。国内品牌拼命打价格战，最终把自己干掉了。”同时，价格低就意味着利润低，薄利的情况下就没有办法大力投入研发，后面的产品都只能用老的技术，破坏性不难想象。
　　但价格弹性曲线在市场竞争领域的作用是立竿见影的，方太当时面对的是名气更大、产品价格却更低的对手，很快方太的销售就受到了影响，连续几个月没有转机，压力慢慢开始从市场渗透到企业内部。当时追随方太打江山的那一批一线销售代理人员一看形势不对，就开始轮番给茅氏父子打电话，要求降价以应对市场竞争。
　　在头几个月里，茅忠群经常在凌晨接到这样的电话。就连父亲茅理翔也开始着急了，就和茅忠群商量，劝他也要听一听一线销售的意见，选择降价或者开发更低价的产品系列。
　　在巨大的内、外部压力下，茅忠群最终仍然决定不降价，并投入精力开发新产品。2000年，方太推出了价格更高的新产品“T型机”，这款产品在功能上做了升级，吸油烟效果更好、噪音更低、外观更时尚，突破价格战的围攻，确立了自己的高端定位。
　　2003年，厨房电器市场价格战硝烟又起，那时与1999年的情况又有不同，方太已经从一匹黑马成长为厨电市场的主流品牌。当时的情况是，若不参与价格战，很有可能导致市场份额大幅下降，甚至可能丧失某些市场；但若参与价格战，不但会导致利润率下滑，更为严重的是让消费者丧失对方太品牌的信任和忠诚，对行业今后的健康发展也会带来严重伤害。
　　茅忠群这次没有太多犹豫，再次对价格战说“不”。从此以后，不打价格战成了方太经营的铁律，和不上市、不欺客一起构成了方太的“三不”原则。后来销售人员遇到价格竞争，也不再要求降价，而是会要求产品做得更好来支撑价格。
　　不断创新：品牌差异化的根基
　　品牌是消费者辨识产品的主要指标，但市场给予厨电企业的时间和空间并不宽裕。在避免同质化竞争的过程中需要避免浮躁，在产品设计和价格定位上做出合理的设定才能真正达成避免同质化竞争的目的。“方太从成立之初就定位高端，并且在产品设计、研发方面的投入始终保持行业领先。”茅忠群说。
　　“方太每年会拿出不少于销售额的5%投入到技术研发上。”茅忠群认识到，要做到持续占据高端市场，产品技术研发必须要摆在首位。目前，方太拥有厨电业首个的国家级企业技术中心，同时建设了8000平方米的业内最大厨电实验室，拥有300多人的技术研发团队。
　　20年来，方太先后开创的深型吸油烟机、欧式吸油烟机、近吸式吸油烟机、嵌入式成套化厨电、“高效静吸”科技以及全新一代风魔方、云魔方等产品，不断引领着中国吸油烟机行业的健康发展。2015年，方太推出了全新升级的烟灶消产品，并重磅发布了全球首款跨界水槽洗碗机，开创了厨电领域的全新产品品类，解决了传统欧式洗碗机的8大痛点问题，为中国家庭提供了整体厨房洗涤方案。
　　这款研发了近五年，走访了中国25个城市的1000多个家庭才开发出来的产品，曾经被“挑剔”的茅忠群否定了很多方案。“前面很长一段时间是概念阶段，提出来的都是比较普通的创意，我就把它掐灭掉了，那些市场上已经有了，方太从来不做市场上已经有的东西，至少中国市场有的东西我就不做了，方太不希望跟在别人后面，因为我们做的是高端和行业的领导者，必须要引领这个市场，你的新产品如果不能引领这个市场，在我这一关是通不过的。”
　　产品要创新，营销同样要创新。茅忠群认为，在品牌打知名度的时候需要砸钱，但方太已经走过了这一阶段，在创造美誉度的阶段，“营销费用要更加高效，需要更多的创新。我不希望我们的营销很传统，也不希望我们跟随市场上大家都在做的营销方式。”
　　时至今日，方太年销售额超50亿元，与动辄估值百亿千亿的上市企业相比，这个数字仍然不大。“我们不急于扩大规模。”茅忠群认为，不上市有不上市的好处，“其实不上市就是为了自己能够真正静下心来按照自己的思路去发展，因为上市公司会受很多影响——股价涨跌、业绩公布、投资方对你指手画脚，例如每个季度都要交报表，可能到时为了销售的利润不得不采取短期措施。上市和不上市的企业做法其实差距还是比较大。”
　　专注于厨电，专注做高端品牌，方太如今在高端厨电市场的占有率已接近50%。对于目前整个行业的走向，茅忠群表示，“2014年整个行业数据只是持平，但是几家领先的企业增长比较高一点，所以说这个行业在集中，在这种情况下势必是后面的企业在减少市场份。”