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面对这次的召回事件,年过花甲的韦尔登需要采取一系列措施来为自己在强生的职业生涯画上一个圆满的句号。
现年61岁的强生公司(Johnson & Johnson)董事长兼首席执行官威廉•韦尔登(William Weldon)最近遇到了两件不大不小的烦心事:一是强生中国公司卷入了国家药监局原副局长张敬礼的受贿案;二是强生自今年4月份以来不断开始召回泰诺林等20余种婴幼儿非处方药,范围涉及美国、加拿大等多个主要市场。
如果说前者是让韦尔登一直力推的医疗器械行业陷入尴尬外,那么后者则不折不扣地将强生支柱型产业之一的医药产业推到了风口浪尖。更重要的是,这两起事件对于强生近120年以来一直推崇的仁爱、正直、负责任的企业形象带来了负面影响。
对于已经接近退休年龄的韦尔登来说,他似乎遇到了自己和前任CEO们从来没有遇到过的问题——如何挽回强生的形象。
“我们一直以来都为我们的消费者提供质量最好的产品。一个世纪以来我们每天都在为尽到这个责任而努力。”韦尔登在2010年5月时的《致强生产品使用者的一封信》里写道。
“最近的产品召回事件引起了我们很大关注。我很失望,强生公司及其分公司的全体员工也对此很失望。我承诺将会尽一切努力来挽回麦克尼尔公司(McNeil Consumer Healthcare,强生的分公司之一,此次不合格产品的生产商)以及强生名誉上的损失。消费者们会看到我们所做的一切努力,也希望消费者能够继续信赖、选择强生的产品。”
2010年6月28日,韦尔登代表强生公司接受了美国国会的问讯,就泰诺林召回事件向国会进行阐述与辩护。美国媒体对此事进行了篇幅不小的报道。就这样,已经平淡了很长一段时间的韦尔登又重新回到了人们的视野。
与强生结缘一生
身为强生百年历史上第六位董事长的韦尔登1948年11月6日出生于美国纽约布鲁克林区。他的父母均在百老汇工作,父亲是一名舞台管理人员,母亲则是一名服装设计师,曾为在肯尼迪总统的生日派对表演的美国著名影星玛丽莲•梦露提供过服装。不过,韦尔登的家庭并不富裕。“我的父母都是勤劳的工人,但生活并不富裕。”他说。
韦尔登于1967年进入美国奎尼派克大学(Quinnipiac University)学习。在学校期间韦尔登并不注重学业,反而很痴迷于美式足球和篮球运动,并曾立志做一名职业篮球运动员。不幸的是他在一次训练中膝盖受到了重创,从而不得不放弃了篮球梦想。1969年,还是大学生的韦尔登与自己高中时的女友芭芭拉结婚。为了完成学业和照顾家人的生活,韦尔登一边读书一边打零工,在周末和假日当搬运工,并且从这时起韦尔登开始注重学业并取得了长足的进步。
1971年,韦尔登获得了奎尼派克大学生物学的学士文凭,毕业后他进入了强生公司工作。担任麦克尼尔公司医药部门的销售代表。随后韦尔登又担任了该公司一系列销售和产品管理职务,并曾经被派驻到菲律宾负责麦克尼尔公司东南亚地区业务的扩展。
将韦尔登招入强生公司的麦克尼尔公司医药部门的原部门主管霍华德•克里(Howard Kerry)很满意自己将韦尔登招入麾下的决定。他回忆起当初在面试韦尔登时曾让他试着推销一支钢笔。“他充满了热情,做事也很认真⋯⋯,他内心的饥饿感也同时让我感受到他心中所燃烧着的进攻火焰。”克里回忆道。
1984年,在菲律宾做出一番成绩的韦尔登被任命为麦克尼尔公司韩国分公司的执行副总裁。然后他被调到总部位于英国的另一家强生分公司Ortho-Cilag,担任总经理一职。
5年后,韦尔登重回美国,担任延森医药公司(Janssen Pharmaceutical)的副总裁,负责管理销售和市场。1992年,韦尔登开始担任强生旗下的医疗器械公司Ethicon Endo-Surgery的总裁,在他6年的任期内,该公司成为强生发展最快的分公司之一,同时也让韦尔登了解到医疗器械市场的广阔前景,为他以后引领强生的发展策略打下了基础。1998年,韦尔登成为强生药品集团管理委员会委员和全球主席。3年后,韦尔登成为强生董事会一员。
韦尔登丰富的任职经历让他对强生的产品和业务有了充分的了解,也为他打下了很好的人脉基础。无论是对他有知遇之恩的霍华德•克里,还是曾经担任过强生CEO的拉尔夫•拉森(Ralph Larsen)都对韦尔登的能力和工作态度赞不绝口。
“他知道当第二不好玩。”一位曾经与韦尔登共事过的强生管理人员回忆道。韦尔登为了想尽早知道自己是否在销售战中获胜,曾纠缠着这位管理人员早点公布销售数据,因为他急于知道自己是否赢得了公司举行的销售竞赛。
当韦尔登开始担任领导职位时,他争强好胜的性格更是体现无遗。在接手Ethicon Endo-Surgery公司,韦尔登一开始就把北美外科器材公司(North American Surgery Inc)当成自己的竞争对手,奋起直追。很多时候,他马不停蹄地从一个地方飞到另一个地方,与医院的医生和经理们沟通交流。有一次,当他听说一个潜在的客户可能发生动摇后,立即取消了回家的机票,直接赶到客户那里敲定合同。1996年,强生医用器材部门的业务超过了北美外科器材公司。
为员工煎鸡蛋的CEO
韦尔登的成就众所皆知,因此,当2002年2月初时任强生董事长兼CEO的拉尔夫•拉森决定退休后,媒体和评论家们不约而同地将韦尔登列为头号接班人。2002年2月12日,强生董事会宣布任命韦尔登为强生新一任董事长兼CEO,同时得到新任命的还有公司副董事长詹姆斯•雷纳汉(James T. Lenehan),他接替退休的罗伯特•威尔逊(Robert N. Wilson),成为新一任总裁。
“这次管理层的更替体现出强生的一贯作风——在我们基础广泛、遍布全球的业务挑选出优秀的领导者。”拉森说道。他指出韦尔登和雷纳汉总共为强生服务了56年。“比尔和吉姆在整个集团的各个部门都担任过重要的职务。而且在过去的几年里,他们两个相互配合,很好地发展了全公司的业务。”
2002年4月25日,韦尔登正式成为强生董事长兼CEO。根据他自己回忆,他在刚刚加盟强生时曾天真地认为如果自己的年薪能有1万美元就好了,而他成为CEO后的年薪则达到了230万美元,同时还有1000多万美元的股权收入。
站在公司最高领导层的韦尔登经常给手下设立非常高的目标,然后鼓励他们去完成这个目标。他的信条之一就是:“韦尔登手下没闲人,如果你不卖力,就得走人。”强生原医疗器材销售与市场副总裁尼克•韦拉瑞尼(Nick Valeriani)曾说过:“即使我们取得了非常好的业绩,比尔还是说,你们做得很好,但为什么不能再高出25%呢?”
为了让员工完成目标,韦尔登往往身先士卒,这是他开始担任领导职务以来养成的好习惯之一。2001年,强生新设立的Centocor医药公司未能达到预期销售额,韦尔登就在这个公司的办公室驻扎了一个星期。原Centocor董事长大卫•霍沃克(David Holvec)说:“韦尔登话不多,但他的身体语言很明显,要求我们在2001年必须达到目标。”在韦尔登的激励下,他们真的做到了。
尽管对手下人要求很严厉,但韦尔登却表现得平易近人,当上CEO之后,韦尔登经常和员工一同去曼哈顿一家卖三明治的小餐馆里,与他们边吃边聊。韦尔登说服人的本领同样数一数二,据强生公司高层管理人员透露,韦尔登很擅长通过劝说、诱导甚至是讨好的方式让同事们接受他对事物的看法。
韦尔登也很擅长于笼络人心,在强生内部乃至整个美国都流传着一个很有名的故事,2005年,药品研发部主管佩尔•彼得森博士(Dr. Per Peterson)因为人事方面一些问题向韦尔登表示他想离开公司。第二天凌晨5点半韦尔登邀请彼得森到他家一起吃早餐。在家里,韦尔登一边用平底锅煎鸡蛋,一边与彼得森探讨他所关注的事情。两个人的谈话一直持续到下午,最终彼得森放弃了辞职的想法,而韦尔登也在一周内解决了彼得森的问题。
“对一个在清晨6点钟为你煎鸡蛋的家伙,你还能说什么呢?只好答应他。”彼得森说。
当然,并不是所有人都买韦尔登的账,一位曾与韦尔登在Ethicon Endo-Surgery公司一起共事过的高管说,韦尔登会排挤那些他认为不属于他的人。“他是个咄咄逼人和独断专行的人。”他说。这位高管认为韦尔登处处和他作对,就因为他曾反对过一笔收购交易。
成功的秘决
善于激励也好,独断专行也好,韦尔登是那种被外界认为最适合引领强生的人。韦尔登上任后所采取的措施也向人们证明了这一点。
韦尔登上任时强生在药品、医疗器械和诊断技术、消费品三大领域都有着自己独特的优势,邦迪创可贴、强生婴儿爽身粉、泰诺林儿童感冒药等全世界闻名。用韦尔登自己的话来说就是“能在这3个领域同时向强生发起挑战的公司几乎没有。”
但强大的强生也给韦尔登带来了困扰,单单是继续维持强生那上百种的产品就很吃力,而对于现代企业来说,不进则退是众人皆知的真理,而韦尔登争强好胜的性格也不会允许他安于现状。不过任务却很艰巨,因为仅仅让强生维持目前的发展速度,每年就需要创造40亿美元的新业务。
韦尔登强调不断创新是成功的秘诀。他上任后,强生的预算研发每年的增幅达10%,在全球的实验室数量扩充到了40个,同时雇佣9300名科学家,每隔一段时间,强生就会向市场推出一个新的产品。
同时,强生的推销力度也远远超过其他同类公司,销售出身的韦尔登深知销售的重要性,强生在很多社区和医院都设有办事处,在海外市场的营销力度也比其他公司要大得多。
强生还很擅长利用自己的老客户,在韦尔登眼中,这些老客户是公司的“遗产”。如何从这些老客户身上发掘出新的价值,是韦尔登一直都在思考的事情。“客户不懂的东西,我们就教给他。”韦尔登这样说道。
韦尔登上任第一年的成绩是让所有人都满意的:2003年第一季度,强生的收入增长了13%;在标准普尔指数平均下降28.1%的情况下,强生股票却上涨了19.4%;同年3月,强生还被《财富》评为最受尊敬的公司之一⋯⋯
当2008年金融危机来临时,韦尔登小心翼翼地带领强生对抗金融危机。2009年11月,韦尔登表示:“药品和保健品公司在这个危机时段依然有利润增长的机会,只要我们能够找出新的治疗糖尿病和老年痴呆的方法。不过,我们需要新的方法来实现这个目标。”
韦尔登说:“公司将会对公司管理层和决策层进行裁减,让公司有更多的精力来投资于创新型药品的研发和相关的市场工作。”同时韦尔登还宣布将裁员7000人。
“我们试图保护每一个为强生工作的人,但这不意味着我们能够保住每一个岗位,现在我们要做的是努力保住每一个对强生做出贡献的人。
2009财年强生公司的销售额略有下降,但由于之前成功地削减了成本,净利润反倒有所增加。更重要的是,在人人自危的金融危机时代,投资者们给予强生股票很大的信心——强生的股票一直都是华尔街最稳定的股票之一。
韦尔登在2010年年初接受采访时表示:“未雨绸缪是我们能够顺利度过金融危机的关键。在经济景气的时代你在财政上要做足准备,否则当危机来临时你会措手不及,惊慌失措⋯⋯”
风光背后的烦恼
强生2010年第一季度收益同比上涨了28.6%至45亿美元;销售额上涨了4%至156亿美元,远远超过了《华尔街日报》之前所做的预期。
韦尔登称这一季度为“坚实的一季”,“为未来的发展打好了基础”。不过他也指出:这一季强生国际市场销售额上涨了14.3%,为80亿美元,而美国国内市场销售额却只有70亿美元,下降了4.9%。
这是风光无限的强生背后的烦恼之一:在美国,辉瑞(Pfizer)、通用电气、艾伯特制药(Abbott Laboratories)等本土品牌,以及拜耳(Bayer)、阿斯利康(Astra-Zeneca)等外来者不断蚕食着强生的市场分额。尽管强生在海外市场取得了可喜的成就,但当这些品牌开始抢夺强生的海外市场时,强生又能抵挡多久呢?
韦尔登的第二个烦恼则是强生百年来松散的管理结构,强生共有大大小小200多个分公司,几乎每个分公司都有自己的董事会和总裁,一直以来强生总部都赋予这些子公司充分的自治权。曾经担任过多个分公司领导的韦尔登自然知道这样的好处——每个公司都掌握着自己的资源,拥有自主权,可以制造出多种多样的产品来扩大强生的产品种类。
然而,当韦尔登成为CEO后,他也逐步发现了这一结构的一些弊端,首先是开会问题,韦尔登曾抱怨一年有太多的时间花在飞机上,而出差的成本也是强生一直头疼的问题。尽管强生很早就开始运用电视会议技术来解决这一问题,但要想将200多个分公司领导人一同搬上荧屏,似乎是一件不大可能的事。
更重要的是分散制会对分公司的监管造成不利影响,2010年麦克尼尔公司的问题药品充分暴露出强生对于分公司监管不力的问题。
韦尔登采取了一些措施,让公司的不同业务部门之间进行更好的沟通和合作。他将各个部门的一部分科研人员从各自的工作领域拉出来聚在一起进行研究,并成立了专门的部门来管理这些研究人员。韦尔登认为这是一个企业在21世纪进行创新的关键所在。
不过,这只不过是一次尝试,韦尔登深知强生一百多年的制度不会很快改变,更何况这是一个铸就强生百年辉煌的制度。因此,他不会强迫分公司的总裁们总做某些具体的交易。“他们依然享有充分的自主权,他们只需向我保证他们的决定是对公司有益的。”
韦尔登的第三个烦恼则是现在的药品召回事件,这是韦尔登职业生涯中从未遇到过的危机公关。也许强生公司1982年处理类似事件的方法可以为韦尔登提供借鉴。那一年,在美国芝加哥共有7个人疑似因服用强生公司的泰诺林而死亡。事件一经曝光,强生公司立即召回了所有泰诺林产品,并宣布承担一切责任。公司主要领导人亲自到受害者家中道歉并主动给予受害者数额不菲的赔偿。强生的快速反应使强生摆脱了一场形象危机,这次事件处理方法也被列入了很多大学MBA的教科书,成为危机公关的典范。
不过,时代已经发生了变化,尽管强生的股票价格表明此次召回事件暂时还没有多大的影响。但竞争对手的虎视眈眈依然让韦尔登如坐针毡。这位年过花甲的老人能否在职业生涯的晚年为自己赢得一个美满的结局,就看他今后几个月会采取的措施了。
现年61岁的强生公司(Johnson & Johnson)董事长兼首席执行官威廉•韦尔登(William Weldon)最近遇到了两件不大不小的烦心事:一是强生中国公司卷入了国家药监局原副局长张敬礼的受贿案;二是强生自今年4月份以来不断开始召回泰诺林等20余种婴幼儿非处方药,范围涉及美国、加拿大等多个主要市场。
如果说前者是让韦尔登一直力推的医疗器械行业陷入尴尬外,那么后者则不折不扣地将强生支柱型产业之一的医药产业推到了风口浪尖。更重要的是,这两起事件对于强生近120年以来一直推崇的仁爱、正直、负责任的企业形象带来了负面影响。
对于已经接近退休年龄的韦尔登来说,他似乎遇到了自己和前任CEO们从来没有遇到过的问题——如何挽回强生的形象。
“我们一直以来都为我们的消费者提供质量最好的产品。一个世纪以来我们每天都在为尽到这个责任而努力。”韦尔登在2010年5月时的《致强生产品使用者的一封信》里写道。
“最近的产品召回事件引起了我们很大关注。我很失望,强生公司及其分公司的全体员工也对此很失望。我承诺将会尽一切努力来挽回麦克尼尔公司(McNeil Consumer Healthcare,强生的分公司之一,此次不合格产品的生产商)以及强生名誉上的损失。消费者们会看到我们所做的一切努力,也希望消费者能够继续信赖、选择强生的产品。”
2010年6月28日,韦尔登代表强生公司接受了美国国会的问讯,就泰诺林召回事件向国会进行阐述与辩护。美国媒体对此事进行了篇幅不小的报道。就这样,已经平淡了很长一段时间的韦尔登又重新回到了人们的视野。
与强生结缘一生
身为强生百年历史上第六位董事长的韦尔登1948年11月6日出生于美国纽约布鲁克林区。他的父母均在百老汇工作,父亲是一名舞台管理人员,母亲则是一名服装设计师,曾为在肯尼迪总统的生日派对表演的美国著名影星玛丽莲•梦露提供过服装。不过,韦尔登的家庭并不富裕。“我的父母都是勤劳的工人,但生活并不富裕。”他说。
韦尔登于1967年进入美国奎尼派克大学(Quinnipiac University)学习。在学校期间韦尔登并不注重学业,反而很痴迷于美式足球和篮球运动,并曾立志做一名职业篮球运动员。不幸的是他在一次训练中膝盖受到了重创,从而不得不放弃了篮球梦想。1969年,还是大学生的韦尔登与自己高中时的女友芭芭拉结婚。为了完成学业和照顾家人的生活,韦尔登一边读书一边打零工,在周末和假日当搬运工,并且从这时起韦尔登开始注重学业并取得了长足的进步。
1971年,韦尔登获得了奎尼派克大学生物学的学士文凭,毕业后他进入了强生公司工作。担任麦克尼尔公司医药部门的销售代表。随后韦尔登又担任了该公司一系列销售和产品管理职务,并曾经被派驻到菲律宾负责麦克尼尔公司东南亚地区业务的扩展。
将韦尔登招入强生公司的麦克尼尔公司医药部门的原部门主管霍华德•克里(Howard Kerry)很满意自己将韦尔登招入麾下的决定。他回忆起当初在面试韦尔登时曾让他试着推销一支钢笔。“他充满了热情,做事也很认真⋯⋯,他内心的饥饿感也同时让我感受到他心中所燃烧着的进攻火焰。”克里回忆道。
1984年,在菲律宾做出一番成绩的韦尔登被任命为麦克尼尔公司韩国分公司的执行副总裁。然后他被调到总部位于英国的另一家强生分公司Ortho-Cilag,担任总经理一职。
5年后,韦尔登重回美国,担任延森医药公司(Janssen Pharmaceutical)的副总裁,负责管理销售和市场。1992年,韦尔登开始担任强生旗下的医疗器械公司Ethicon Endo-Surgery的总裁,在他6年的任期内,该公司成为强生发展最快的分公司之一,同时也让韦尔登了解到医疗器械市场的广阔前景,为他以后引领强生的发展策略打下了基础。1998年,韦尔登成为强生药品集团管理委员会委员和全球主席。3年后,韦尔登成为强生董事会一员。
韦尔登丰富的任职经历让他对强生的产品和业务有了充分的了解,也为他打下了很好的人脉基础。无论是对他有知遇之恩的霍华德•克里,还是曾经担任过强生CEO的拉尔夫•拉森(Ralph Larsen)都对韦尔登的能力和工作态度赞不绝口。
“他知道当第二不好玩。”一位曾经与韦尔登共事过的强生管理人员回忆道。韦尔登为了想尽早知道自己是否在销售战中获胜,曾纠缠着这位管理人员早点公布销售数据,因为他急于知道自己是否赢得了公司举行的销售竞赛。
当韦尔登开始担任领导职位时,他争强好胜的性格更是体现无遗。在接手Ethicon Endo-Surgery公司,韦尔登一开始就把北美外科器材公司(North American Surgery Inc)当成自己的竞争对手,奋起直追。很多时候,他马不停蹄地从一个地方飞到另一个地方,与医院的医生和经理们沟通交流。有一次,当他听说一个潜在的客户可能发生动摇后,立即取消了回家的机票,直接赶到客户那里敲定合同。1996年,强生医用器材部门的业务超过了北美外科器材公司。
为员工煎鸡蛋的CEO
韦尔登的成就众所皆知,因此,当2002年2月初时任强生董事长兼CEO的拉尔夫•拉森决定退休后,媒体和评论家们不约而同地将韦尔登列为头号接班人。2002年2月12日,强生董事会宣布任命韦尔登为强生新一任董事长兼CEO,同时得到新任命的还有公司副董事长詹姆斯•雷纳汉(James T. Lenehan),他接替退休的罗伯特•威尔逊(Robert N. Wilson),成为新一任总裁。
“这次管理层的更替体现出强生的一贯作风——在我们基础广泛、遍布全球的业务挑选出优秀的领导者。”拉森说道。他指出韦尔登和雷纳汉总共为强生服务了56年。“比尔和吉姆在整个集团的各个部门都担任过重要的职务。而且在过去的几年里,他们两个相互配合,很好地发展了全公司的业务。”
2002年4月25日,韦尔登正式成为强生董事长兼CEO。根据他自己回忆,他在刚刚加盟强生时曾天真地认为如果自己的年薪能有1万美元就好了,而他成为CEO后的年薪则达到了230万美元,同时还有1000多万美元的股权收入。
站在公司最高领导层的韦尔登经常给手下设立非常高的目标,然后鼓励他们去完成这个目标。他的信条之一就是:“韦尔登手下没闲人,如果你不卖力,就得走人。”强生原医疗器材销售与市场副总裁尼克•韦拉瑞尼(Nick Valeriani)曾说过:“即使我们取得了非常好的业绩,比尔还是说,你们做得很好,但为什么不能再高出25%呢?”
为了让员工完成目标,韦尔登往往身先士卒,这是他开始担任领导职务以来养成的好习惯之一。2001年,强生新设立的Centocor医药公司未能达到预期销售额,韦尔登就在这个公司的办公室驻扎了一个星期。原Centocor董事长大卫•霍沃克(David Holvec)说:“韦尔登话不多,但他的身体语言很明显,要求我们在2001年必须达到目标。”在韦尔登的激励下,他们真的做到了。
尽管对手下人要求很严厉,但韦尔登却表现得平易近人,当上CEO之后,韦尔登经常和员工一同去曼哈顿一家卖三明治的小餐馆里,与他们边吃边聊。韦尔登说服人的本领同样数一数二,据强生公司高层管理人员透露,韦尔登很擅长通过劝说、诱导甚至是讨好的方式让同事们接受他对事物的看法。
韦尔登也很擅长于笼络人心,在强生内部乃至整个美国都流传着一个很有名的故事,2005年,药品研发部主管佩尔•彼得森博士(Dr. Per Peterson)因为人事方面一些问题向韦尔登表示他想离开公司。第二天凌晨5点半韦尔登邀请彼得森到他家一起吃早餐。在家里,韦尔登一边用平底锅煎鸡蛋,一边与彼得森探讨他所关注的事情。两个人的谈话一直持续到下午,最终彼得森放弃了辞职的想法,而韦尔登也在一周内解决了彼得森的问题。
“对一个在清晨6点钟为你煎鸡蛋的家伙,你还能说什么呢?只好答应他。”彼得森说。
当然,并不是所有人都买韦尔登的账,一位曾与韦尔登在Ethicon Endo-Surgery公司一起共事过的高管说,韦尔登会排挤那些他认为不属于他的人。“他是个咄咄逼人和独断专行的人。”他说。这位高管认为韦尔登处处和他作对,就因为他曾反对过一笔收购交易。
成功的秘决
善于激励也好,独断专行也好,韦尔登是那种被外界认为最适合引领强生的人。韦尔登上任后所采取的措施也向人们证明了这一点。
韦尔登上任时强生在药品、医疗器械和诊断技术、消费品三大领域都有着自己独特的优势,邦迪创可贴、强生婴儿爽身粉、泰诺林儿童感冒药等全世界闻名。用韦尔登自己的话来说就是“能在这3个领域同时向强生发起挑战的公司几乎没有。”
但强大的强生也给韦尔登带来了困扰,单单是继续维持强生那上百种的产品就很吃力,而对于现代企业来说,不进则退是众人皆知的真理,而韦尔登争强好胜的性格也不会允许他安于现状。不过任务却很艰巨,因为仅仅让强生维持目前的发展速度,每年就需要创造40亿美元的新业务。
韦尔登强调不断创新是成功的秘诀。他上任后,强生的预算研发每年的增幅达10%,在全球的实验室数量扩充到了40个,同时雇佣9300名科学家,每隔一段时间,强生就会向市场推出一个新的产品。
同时,强生的推销力度也远远超过其他同类公司,销售出身的韦尔登深知销售的重要性,强生在很多社区和医院都设有办事处,在海外市场的营销力度也比其他公司要大得多。
强生还很擅长利用自己的老客户,在韦尔登眼中,这些老客户是公司的“遗产”。如何从这些老客户身上发掘出新的价值,是韦尔登一直都在思考的事情。“客户不懂的东西,我们就教给他。”韦尔登这样说道。
韦尔登上任第一年的成绩是让所有人都满意的:2003年第一季度,强生的收入增长了13%;在标准普尔指数平均下降28.1%的情况下,强生股票却上涨了19.4%;同年3月,强生还被《财富》评为最受尊敬的公司之一⋯⋯
当2008年金融危机来临时,韦尔登小心翼翼地带领强生对抗金融危机。2009年11月,韦尔登表示:“药品和保健品公司在这个危机时段依然有利润增长的机会,只要我们能够找出新的治疗糖尿病和老年痴呆的方法。不过,我们需要新的方法来实现这个目标。”
韦尔登说:“公司将会对公司管理层和决策层进行裁减,让公司有更多的精力来投资于创新型药品的研发和相关的市场工作。”同时韦尔登还宣布将裁员7000人。
“我们试图保护每一个为强生工作的人,但这不意味着我们能够保住每一个岗位,现在我们要做的是努力保住每一个对强生做出贡献的人。
2009财年强生公司的销售额略有下降,但由于之前成功地削减了成本,净利润反倒有所增加。更重要的是,在人人自危的金融危机时代,投资者们给予强生股票很大的信心——强生的股票一直都是华尔街最稳定的股票之一。
韦尔登在2010年年初接受采访时表示:“未雨绸缪是我们能够顺利度过金融危机的关键。在经济景气的时代你在财政上要做足准备,否则当危机来临时你会措手不及,惊慌失措⋯⋯”
风光背后的烦恼
强生2010年第一季度收益同比上涨了28.6%至45亿美元;销售额上涨了4%至156亿美元,远远超过了《华尔街日报》之前所做的预期。
韦尔登称这一季度为“坚实的一季”,“为未来的发展打好了基础”。不过他也指出:这一季强生国际市场销售额上涨了14.3%,为80亿美元,而美国国内市场销售额却只有70亿美元,下降了4.9%。
这是风光无限的强生背后的烦恼之一:在美国,辉瑞(Pfizer)、通用电气、艾伯特制药(Abbott Laboratories)等本土品牌,以及拜耳(Bayer)、阿斯利康(Astra-Zeneca)等外来者不断蚕食着强生的市场分额。尽管强生在海外市场取得了可喜的成就,但当这些品牌开始抢夺强生的海外市场时,强生又能抵挡多久呢?
韦尔登的第二个烦恼则是强生百年来松散的管理结构,强生共有大大小小200多个分公司,几乎每个分公司都有自己的董事会和总裁,一直以来强生总部都赋予这些子公司充分的自治权。曾经担任过多个分公司领导的韦尔登自然知道这样的好处——每个公司都掌握着自己的资源,拥有自主权,可以制造出多种多样的产品来扩大强生的产品种类。
然而,当韦尔登成为CEO后,他也逐步发现了这一结构的一些弊端,首先是开会问题,韦尔登曾抱怨一年有太多的时间花在飞机上,而出差的成本也是强生一直头疼的问题。尽管强生很早就开始运用电视会议技术来解决这一问题,但要想将200多个分公司领导人一同搬上荧屏,似乎是一件不大可能的事。
更重要的是分散制会对分公司的监管造成不利影响,2010年麦克尼尔公司的问题药品充分暴露出强生对于分公司监管不力的问题。
韦尔登采取了一些措施,让公司的不同业务部门之间进行更好的沟通和合作。他将各个部门的一部分科研人员从各自的工作领域拉出来聚在一起进行研究,并成立了专门的部门来管理这些研究人员。韦尔登认为这是一个企业在21世纪进行创新的关键所在。
不过,这只不过是一次尝试,韦尔登深知强生一百多年的制度不会很快改变,更何况这是一个铸就强生百年辉煌的制度。因此,他不会强迫分公司的总裁们总做某些具体的交易。“他们依然享有充分的自主权,他们只需向我保证他们的决定是对公司有益的。”
韦尔登的第三个烦恼则是现在的药品召回事件,这是韦尔登职业生涯中从未遇到过的危机公关。也许强生公司1982年处理类似事件的方法可以为韦尔登提供借鉴。那一年,在美国芝加哥共有7个人疑似因服用强生公司的泰诺林而死亡。事件一经曝光,强生公司立即召回了所有泰诺林产品,并宣布承担一切责任。公司主要领导人亲自到受害者家中道歉并主动给予受害者数额不菲的赔偿。强生的快速反应使强生摆脱了一场形象危机,这次事件处理方法也被列入了很多大学MBA的教科书,成为危机公关的典范。
不过,时代已经发生了变化,尽管强生的股票价格表明此次召回事件暂时还没有多大的影响。但竞争对手的虎视眈眈依然让韦尔登如坐针毡。这位年过花甲的老人能否在职业生涯的晚年为自己赢得一个美满的结局,就看他今后几个月会采取的措施了。