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宝洁大中华区人力资源部副总监翟玉燕——
从选拔高层继任者的成功率来看，“空降兵”的成功率一般只有50%。而在宝洁“自产自销”的体系之下，
成功的概率可以高达80%以上。相较于选拔了错误的执行官可能为公司带来的惨痛损失，宝洁认为其在人力方面的投入，物有所值。
没有任何一个企业可以在金融风暴中奋力前进而不感受到阻力。而且，在风暴中生存，远远不是轻轻掸开肩膀上的尘土那么简单。
裁员、减员，这些控制人力成本最直接的方式正在被不少慌张的企业视为熬过寒冬的必要举措。那么对于采用“内部提拔制”而带来昂贵人力成本的宝洁而言呢？
这个话题让宝洁大中华区人力资源部副总监翟玉燕轻轻皱了皱眉头，因为她说，谁也无法保证，未来会发生什么。但她能够确认的是，宝洁在中国的最新校园招聘人数基本与上一年持平，而且对人才长远的投入，一点都没有少。“我们更多地会通过工作岗位设计的优化，人才流出流进的科学控制等措施来控制成本。”翟玉燕解释道。
宝洁对人才的看重在业界有口皆碑。而宝洁人都能脱口而出的，是宝洁公司前任董事长理查德•杜普利（Richard Deupree）曾经说过的一句话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
选拔错误的CEO，将付出更高代价
“宝洁是现在为数不多的仍然在坚持实行内部提拔制的公司之一。”翟玉燕承认，内部提拔制并不适合所有企业，把“料子好，但什么都不会的一批人”培养起来，显然比在外面高价买人还要昂贵。
数据显示，从大学招聘开始，到成为一个合格的出色的宝洁员工，宝洁公司要投入约四五十万元的培训费用。那么，是怎样的好处，让宝洁迎难而上，170年来一直坚持“内部提拔”的用人制度？
翟玉燕告诉记者，就在宝洁前任首席人力官退休前访华的时候，还对中国的同事们再三叮嘱：内部提拔制千万不能丢。
“因为最新的研究数据显示，从选拔高层继任者的成功率来看，‘空降兵’的成功率一般只有50%。而在宝洁的体系之下，从最基层做起的员工中选拔、培养未来的继任者，成功的概率可以高达80%以上。相较于选拔了错误的执行官可能为公司带来的惨痛损失，公司在人力方面的投入，绝对是物有所值。”在翟玉燕看来，这是内部提拔制必须坚持下去的最重要原因。
其实，宝洁自身就曾付出过因为那20%的几率带来的惨痛代价。2000年，在美国华尔街挂牌的宝洁股票曾发生过股灾，其股价在一天之内暴跌了60%。原因是在此之前的网络经济泡沫时，当时宝洁的CEO提出了一个高达两位数的不切实际的增长目标，并采取了冒进的措施。幸好，宝洁公司果断地选择了现任CEO雷富礼，使宝洁又重新回到了稳步发展的轨道上。
除此之外，宝洁的业务范围非常广，规模足够大，能够支持员工在不同的职业发展路径上都有好的发展空间。宝洁黄埔厂厂长陈宇在接受记者采访时也表示，即使是在其他企业召之即来挥之即去的一线技术工人，在宝洁也能同样享有前景广阔的职业规划。有的技术工人成了工程师，有的则成了工厂的管理者。
具备选择权对80后管理层很重要
宝洁一直被业界称为人才的“黄埔军校”。但是，即使是出色的学校，也要根据学生的变化来调整政策，何况遭遇的，是一直被称为“垮掉的一代”的中国80后群体。
数据显示，现在宝洁60%以上的管理层（包括管理培训生）是80后。80后对翟玉燕而言，不是新话题，她笑言：“今年我们的新晋员工竟然是1988年出生的。我想过两年就要讨论90后了。”
但毋庸置疑的是，80后群体已然成为了宝洁管理层中最庞大的下层建筑。如何根据他们的特点调整人力管理的细节，也是宝洁人力资源部门关注的一个重点。
在翟玉燕看来，有一些特点并不是80后专属，而是年轻的特征。但多年的招聘工作经历，也确实让翟玉燕看到了这一代人的新特征。“中国改革开放到现在一直很顺，所以80后普遍比较乐观，愿意向前看。而他们一进公司的目的性就很明确，创造能力也特别强。每一年的新生晚会，我们这些老员工都会因为新员工天马行空的想象力看得瞠目结舌。”
当然也有给翟玉燕提出管理的新难题的：“在工作方面你必须和他们讲得非常清楚，对他们的希望和反馈要及时。另外，他们可能会觉得积蓄不是很大的问题，也不一定要一直呆在一家公司。”
这对于原本期待以内部提拔制提高员工忠诚度、控制流失率的宝洁，提出了新难题。除了继续保持优厚的薪水福利、公平合理的提拔制度外，宝洁开始注重让员工更快乐地工作，更“具选择权”地工作，努力给予员工最大程度的自由和弹性。
在某种程度上，宝洁员工已经享有许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”。
目前宝洁采取了上下班时间弹性化管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体的上下班时间并无限制，可以由员工自己弹性安排。这使习惯晚睡晚起的年轻一代有着情感上的认同感和归属感。
另外，2007年起宝洁新实施 “在家工作”政策，工作超过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班，这不仅解决了让人头疼的交通问题，也充分节省上下班时间，让工作更有效率，同时也有了更多的自由支配空间。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每3年要求1个月，或者每7年要求3个月“个人离开”。
翟玉燕笑言，这样的弹性工作，可不只是80后需要，对于她也很受用，“也许不一定要选择在家工作或者很晚到公司上班，但是具备选择权本身对80后很重要。”
此外，休闲的水果吧、多样化的健身培训、专业的按摩室……宝洁尽最大的力量为员工创造“快乐工作”的环境。
对于保守的公司而言，这一切似乎意味着放松员工管理而影响工作效率。但翟玉燕认为：“我们公司整个人才系统是建立在信任的基础上，而不是一开始就假设员工是不可信任的。这是我们设计制度的出发点。制度是用来管理人、控制人的，但换个角度说，制度也可以被设定为解放人或给人更多的自由。”
让每一种鸟都能表现它们的天性
这个听起来很完美的制度，难道就没有任何副作用？这也许只有离开了宝洁的人，才能真正洞察一二。
一位在宝洁工作三年后跳槽的员工说出了自己的一种感受：“宝洁就像是大学以后的另一座象牙塔，环境相对单纯，虽然有很好的培养体制，但是很容易和‘外面的世界’脱离。”
翟玉燕承认宝洁确实是个相对单纯的企业，但她认为这是优势。“比如我们企业价值观最后一个是trust（信任）。互相信任不就特别天真无邪容易受骗么？有人因此不习惯肯定是有的。至于是否脱离，虽然你可以说是这个环境让你很容易脱离，但最终脱不脱离，还是你自己的选择。”
此外，也有人质疑内部提拔制会带来更激烈的同僚之间的晋升竞争，压力巨大。对此，翟玉燕反驳道：“如果内部不提拔，还是只有这个位置，竞争并没有太大不同。假如同事三个人竞争一个岗位，最后公司却聘请了外部的第四个人担任这个职位，岂不是更打击积极性？现在，起码你知道你在和谁竞争，而且知道你的努力是会被记录而获得回报的。”
但最受诟病的还是“流水化人才”的问题。每个进入宝洁的员工都接受标准化的培训，就如同流水线上的商品，缺少多样性。
对此，翟玉燕承认宝洁的培训体系确实有点像是“流水作业”，而所有的大规模生产都会有标准化问题。“但人毕竟还是和货物不一样。每个人都是独一无二的。你可能同化了5%，但另外的95%还是不尽相同。不过确实，比如有时候我们在讨论某个项目运作流程，自己也会发现大家都想得几乎一样。”
尽管如此，宝洁依然渴望不同。今年以来开始负责亚洲地区人力管理业务的翟玉燕，不久前刚跟她的新加坡老板对某个问题的操作方式产生了争论。而她在争吵的瞬间突然为这种新鲜感感到惊喜，“我告诉他，我以前的老板都不是这个样子的，但我很高兴看到不一样的方式，我会试着去接受。”
而宝洁显然也不敢忽视这个问题。宝洁14万员工拥有的唯一的公司节日，就叫“人才多元文化节”。2008年，宝洁公司大中华区总裁李佳怡在多元文化节上向大家讲述了一只孔雀在企鹅岛的故事。
故事的梗概是，企鹅是某个岛屿上的统治者，希望晋升到管理层的鸟类需要学习企鹅的生活方式，跟随领导的脚步迈出企鹅特有的步伐。有一天，一只孔雀加入了企鹅岛，它以新奇的思路、敏锐的感触、强有力的创新能力得到了大家的认可和喜爱。管理层一致认为它具有加入企鹅管理家族的潜力。然而，随着时间的推移，管理层中质疑的声音越来越大：她太过吵闹，太多想法，似乎和原本的文化有太多不一样的地方。此时，冲突产生了……
对于这个企业强势文化和个人个性之间关系的问题，李佳怡给出了解决方案：认同多元化，尊重并且信任员工的个性。她说：“要让整个岛更加有生气，更好的办法是让每一种鸟都能表现它们的天性，激发出它们最大的潜力。”
（部分数据资料引自《与中国一起成长——宝洁公司在华20年》一书）
宝洁全球“黄埔军校”的优秀学员
宝洁一直是个对人才实行“严进宽出”政策的企业，甚至，它将从宝洁“毕业”而在其他工作岗位上有出色表现的“学员们”视为自己的骄傲。而也正因为宝洁良好的培训体系，宝洁系人才素来享有盛名。在美国商界，曾经被宝洁雇佣过的员工会组成“宝洁校友会”。 而在宝洁中国校友会的名单上也越来越多地出现活跃在商业前沿的精英，如万科集团副总裁陈东峰、百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼等，不过与美国相比，尚未形成大气候，毕竟，宝洁进入中国，也只不过20年的时间。
从选拔高层继任者的成功率来看，“空降兵”的成功率一般只有50%。而在宝洁“自产自销”的体系之下，
成功的概率可以高达80%以上。相较于选拔了错误的执行官可能为公司带来的惨痛损失，宝洁认为其在人力方面的投入，物有所值。
没有任何一个企业可以在金融风暴中奋力前进而不感受到阻力。而且，在风暴中生存，远远不是轻轻掸开肩膀上的尘土那么简单。
裁员、减员，这些控制人力成本最直接的方式正在被不少慌张的企业视为熬过寒冬的必要举措。那么对于采用“内部提拔制”而带来昂贵人力成本的宝洁而言呢？
这个话题让宝洁大中华区人力资源部副总监翟玉燕轻轻皱了皱眉头，因为她说，谁也无法保证，未来会发生什么。但她能够确认的是，宝洁在中国的最新校园招聘人数基本与上一年持平，而且对人才长远的投入，一点都没有少。“我们更多地会通过工作岗位设计的优化，人才流出流进的科学控制等措施来控制成本。”翟玉燕解释道。
宝洁对人才的看重在业界有口皆碑。而宝洁人都能脱口而出的，是宝洁公司前任董事长理查德•杜普利（Richard Deupree）曾经说过的一句话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
选拔错误的CEO，将付出更高代价
“宝洁是现在为数不多的仍然在坚持实行内部提拔制的公司之一。”翟玉燕承认，内部提拔制并不适合所有企业，把“料子好，但什么都不会的一批人”培养起来，显然比在外面高价买人还要昂贵。
数据显示，从大学招聘开始，到成为一个合格的出色的宝洁员工，宝洁公司要投入约四五十万元的培训费用。那么，是怎样的好处，让宝洁迎难而上，170年来一直坚持“内部提拔”的用人制度？
翟玉燕告诉记者，就在宝洁前任首席人力官退休前访华的时候，还对中国的同事们再三叮嘱：内部提拔制千万不能丢。
“因为最新的研究数据显示，从选拔高层继任者的成功率来看，‘空降兵’的成功率一般只有50%。而在宝洁的体系之下，从最基层做起的员工中选拔、培养未来的继任者，成功的概率可以高达80%以上。相较于选拔了错误的执行官可能为公司带来的惨痛损失，公司在人力方面的投入，绝对是物有所值。”在翟玉燕看来，这是内部提拔制必须坚持下去的最重要原因。
其实，宝洁自身就曾付出过因为那20%的几率带来的惨痛代价。2000年，在美国华尔街挂牌的宝洁股票曾发生过股灾，其股价在一天之内暴跌了60%。原因是在此之前的网络经济泡沫时，当时宝洁的CEO提出了一个高达两位数的不切实际的增长目标，并采取了冒进的措施。幸好，宝洁公司果断地选择了现任CEO雷富礼，使宝洁又重新回到了稳步发展的轨道上。
除此之外，宝洁的业务范围非常广，规模足够大，能够支持员工在不同的职业发展路径上都有好的发展空间。宝洁黄埔厂厂长陈宇在接受记者采访时也表示，即使是在其他企业召之即来挥之即去的一线技术工人，在宝洁也能同样享有前景广阔的职业规划。有的技术工人成了工程师，有的则成了工厂的管理者。
具备选择权对80后管理层很重要
宝洁一直被业界称为人才的“黄埔军校”。但是，即使是出色的学校，也要根据学生的变化来调整政策，何况遭遇的，是一直被称为“垮掉的一代”的中国80后群体。
数据显示，现在宝洁60%以上的管理层（包括管理培训生）是80后。80后对翟玉燕而言，不是新话题，她笑言：“今年我们的新晋员工竟然是1988年出生的。我想过两年就要讨论90后了。”
但毋庸置疑的是，80后群体已然成为了宝洁管理层中最庞大的下层建筑。如何根据他们的特点调整人力管理的细节，也是宝洁人力资源部门关注的一个重点。
在翟玉燕看来，有一些特点并不是80后专属，而是年轻的特征。但多年的招聘工作经历，也确实让翟玉燕看到了这一代人的新特征。“中国改革开放到现在一直很顺，所以80后普遍比较乐观，愿意向前看。而他们一进公司的目的性就很明确，创造能力也特别强。每一年的新生晚会，我们这些老员工都会因为新员工天马行空的想象力看得瞠目结舌。”
当然也有给翟玉燕提出管理的新难题的：“在工作方面你必须和他们讲得非常清楚，对他们的希望和反馈要及时。另外，他们可能会觉得积蓄不是很大的问题，也不一定要一直呆在一家公司。”
这对于原本期待以内部提拔制提高员工忠诚度、控制流失率的宝洁，提出了新难题。除了继续保持优厚的薪水福利、公平合理的提拔制度外，宝洁开始注重让员工更快乐地工作，更“具选择权”地工作，努力给予员工最大程度的自由和弹性。
在某种程度上，宝洁员工已经享有许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”。
目前宝洁采取了上下班时间弹性化管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体的上下班时间并无限制，可以由员工自己弹性安排。这使习惯晚睡晚起的年轻一代有着情感上的认同感和归属感。
另外，2007年起宝洁新实施 “在家工作”政策，工作超过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班，这不仅解决了让人头疼的交通问题，也充分节省上下班时间，让工作更有效率，同时也有了更多的自由支配空间。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每3年要求1个月，或者每7年要求3个月“个人离开”。
翟玉燕笑言，这样的弹性工作，可不只是80后需要，对于她也很受用，“也许不一定要选择在家工作或者很晚到公司上班，但是具备选择权本身对80后很重要。”
此外，休闲的水果吧、多样化的健身培训、专业的按摩室……宝洁尽最大的力量为员工创造“快乐工作”的环境。
对于保守的公司而言，这一切似乎意味着放松员工管理而影响工作效率。但翟玉燕认为：“我们公司整个人才系统是建立在信任的基础上，而不是一开始就假设员工是不可信任的。这是我们设计制度的出发点。制度是用来管理人、控制人的，但换个角度说，制度也可以被设定为解放人或给人更多的自由。”
让每一种鸟都能表现它们的天性
这个听起来很完美的制度，难道就没有任何副作用？这也许只有离开了宝洁的人，才能真正洞察一二。
一位在宝洁工作三年后跳槽的员工说出了自己的一种感受：“宝洁就像是大学以后的另一座象牙塔，环境相对单纯，虽然有很好的培养体制，但是很容易和‘外面的世界’脱离。”
翟玉燕承认宝洁确实是个相对单纯的企业，但她认为这是优势。“比如我们企业价值观最后一个是trust（信任）。互相信任不就特别天真无邪容易受骗么？有人因此不习惯肯定是有的。至于是否脱离，虽然你可以说是这个环境让你很容易脱离，但最终脱不脱离，还是你自己的选择。”
此外，也有人质疑内部提拔制会带来更激烈的同僚之间的晋升竞争，压力巨大。对此，翟玉燕反驳道：“如果内部不提拔，还是只有这个位置，竞争并没有太大不同。假如同事三个人竞争一个岗位，最后公司却聘请了外部的第四个人担任这个职位，岂不是更打击积极性？现在，起码你知道你在和谁竞争，而且知道你的努力是会被记录而获得回报的。”
但最受诟病的还是“流水化人才”的问题。每个进入宝洁的员工都接受标准化的培训，就如同流水线上的商品，缺少多样性。
对此，翟玉燕承认宝洁的培训体系确实有点像是“流水作业”，而所有的大规模生产都会有标准化问题。“但人毕竟还是和货物不一样。每个人都是独一无二的。你可能同化了5%，但另外的95%还是不尽相同。不过确实，比如有时候我们在讨论某个项目运作流程，自己也会发现大家都想得几乎一样。”
尽管如此，宝洁依然渴望不同。今年以来开始负责亚洲地区人力管理业务的翟玉燕，不久前刚跟她的新加坡老板对某个问题的操作方式产生了争论。而她在争吵的瞬间突然为这种新鲜感感到惊喜，“我告诉他，我以前的老板都不是这个样子的，但我很高兴看到不一样的方式，我会试着去接受。”
而宝洁显然也不敢忽视这个问题。宝洁14万员工拥有的唯一的公司节日，就叫“人才多元文化节”。2008年，宝洁公司大中华区总裁李佳怡在多元文化节上向大家讲述了一只孔雀在企鹅岛的故事。
故事的梗概是，企鹅是某个岛屿上的统治者，希望晋升到管理层的鸟类需要学习企鹅的生活方式，跟随领导的脚步迈出企鹅特有的步伐。有一天，一只孔雀加入了企鹅岛，它以新奇的思路、敏锐的感触、强有力的创新能力得到了大家的认可和喜爱。管理层一致认为它具有加入企鹅管理家族的潜力。然而，随着时间的推移，管理层中质疑的声音越来越大：她太过吵闹，太多想法，似乎和原本的文化有太多不一样的地方。此时，冲突产生了……
对于这个企业强势文化和个人个性之间关系的问题，李佳怡给出了解决方案：认同多元化，尊重并且信任员工的个性。她说：“要让整个岛更加有生气，更好的办法是让每一种鸟都能表现它们的天性，激发出它们最大的潜力。”
（部分数据资料引自《与中国一起成长——宝洁公司在华20年》一书）
宝洁全球“黄埔军校”的优秀学员
宝洁一直是个对人才实行“严进宽出”政策的企业，甚至，它将从宝洁“毕业”而在其他工作岗位上有出色表现的“学员们”视为自己的骄傲。而也正因为宝洁良好的培训体系，宝洁系人才素来享有盛名。在美国商界，曾经被宝洁雇佣过的员工会组成“宝洁校友会”。 而在宝洁中国校友会的名单上也越来越多地出现活跃在商业前沿的精英，如万科集团副总裁陈东峰、百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼等，不过与美国相比，尚未形成大气候，毕竟，宝洁进入中国，也只不过20年的时间。