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20世纪80年代末，中国江浙一带出现了创业高潮。
他们多为草莽出身，学历不高，他们白手起家，勤劳肯干，完成了自己的原始积累。可是这其中，把企业真正做大、做强的并不多。
蒋锡培，这个中国江苏农村的小伙子，以修理手表起家。虽然创业初期遭遇波折，但他凭借韧性和执着，从不被人看好的电缆做起，打造了属于自己的商业帝国。
如今，身家数十亿的蒋锡培，说话办事依然保持着当初的本色。
他是中国草根创业的典范之一。
放弃学业，开始创业之路
可以说，蒋锡培的创业之路和家人之间有千丝万缕的关系。
在高考落榜又复读一个月后，他不顾父母的反对，没有继续复读考大学，而是选择跟随二哥学习修理钟表；在第一次创业失败后，他抓住大哥给的信息，做起了电缆生意。
到今天，他的远东控股集团已经成长为中国电缆行业的龙头企业，资产从最初创业的180万发展到83亿。如果当初他选择的是继续复读参加下一年的高考，那又将是另外的人生。
蒋锡培说，其实他是想读大学的。“我的梦想就是想成为一个大学老师、教授。”他说，他小时候成绩非常好，从小学到高中最差的时候也是学习委员。他父母，是坚决反对他放弃学业的，因为一家兄弟姐妹6人，蒋锡培是最有希望能考上大学的一个。但是这个被家里看好的蒋锡培，做出了影响他一生的重要选择。他觉得，条条大路通罗马。他看到自己的二哥，修钟表生意干的有声有色。他觉得这是一个很好的手艺，每天能挣几十块钱。就算不上大学，自己创业也能成就未来。而那时候他的人生目标，就是靠修钟表挣够5万元，然后盖一间房子、娶一个漂亮的老婆，十分简单和明确。
蒋锡培天资聪慧，他只花了56天时间，就学会了别人要半年才学会的修表技术，并且做得不错。同时，他很勤奋，能吃苦，每天加班修理钟表到深夜。更重要的是，他和街坊邻里打成了一片。那个时候，很多人宁可等上两个月，也要他亲自修。另外，他收费合理、友善，所以大家都很喜欢他。在此期间，他也学会了做事认真、待人诚恳，而这也为他日后成就大业打下了基础。
创业的代价
没有谁的人生是一帆风顺的，蒋锡培也是如此。
在他辛苦修表几年后，他攒下了比原先想象要多的钱——25万。冒险可能是企业家的共性，他开始不安分起来。原先想的盖一间房子、娶一个老婆，就此安享一生的念头被创业的激情冲淡了。他改主意了，开了一家为大钟表厂生产零配件的仪器仪表厂。但因为资本不足，技术、管理跟不上，产品质量无法保障，导致一年后，就亏空了本金，还欠下30多万的外债。在那个年代，30多万几乎是一个天文数字。
蒋锡培承认，那个时候确实是他人生中最困难的时期之一。他的创业本金，是1块钱、2块钱积攒起来的，一下子亏光了还要再赔30多万，家里所有的东西，除了房子没有卖掉以外，几乎都变卖光了。
一般的人可能会就此沉沦，一蹶不振。但是这个男人，没有趴下，“我相信天无绝人之路”。在这个时候，蒋锡培的大哥在其人生道路和创业道路上，又一次起了关键性作用。蒋锡培的大哥和他说，电线电缆一天一个价，你为什么不去做这个生意呢？一句话，点醒迷途中人，蒋锡培灵机一动，“嗯！是个不错的主意。”
20世纪90年代，中国电力等国家垄断产业的经济增长方式处于粗放型向集约型转变的过渡时期，对电线电缆等需求量较大，开辟了广阔的市场空间。于是蒋锡培很快又从亲戚朋友那筹集到十几万元，开始了新的创业。
一直到现在，蒋锡培都非常感激这些在他困难时期愿意帮助他的亲戚朋友。他说，“之前他们已经借给我好多钱，也帮助过我很多。在我亏了这么多后，他们还能信任我、关心我、支持我，使得我有爬起来的机会，我很感激。”是的，如果没有大哥的提醒，他也许不会做电缆生意；如果没有亲戚朋友的帮助，他没有资金启动创业，是大家成就了他。当然，很重要的一点是，众人认为，性格决定命运。并坚信：蒋锡培的性格能够帮助他成就大业！
四次改制成就一番新事业
上世纪90年代初，正赶上改革开放大浪潮如火如荼的行进。各种项目的建设，使得电力需求旺盛，而国内能生产的企业还比较少。于是，蒋锡培在1990年创办了范道电工塑料厂(远东控股集团前身)，就是在这样的背景下，有了发展的沃土。
在当时，信息有很大的时间差，供需关系不能及时获知，于是在价格方面也有很大的差距。安徽、浙江的电缆，价格比江苏、上海一带要便宜得多，一个礼拜价格可能相差20%，甚至30%、50%。蒋锡培就是利用这个时间差，把机电公司、五金公司库存、柜台的产品拿过来，再运到上海一带卖。发展到后来，他直接到浙江的电缆生产厂家拿货。
就这样，他先于别人发现了这个市场，也慢慢占领了这个市场。一年多后，他把之前亏损的30多万填平，还赚了100多万，获得了创办范道电工塑料厂的原始资本。
20多年来，远东控股集团审时度势，经历了4次改制：1992年，将私营企业改制为乡办集体企业；1995年，远东又及时将企业改造为股份合作制；1997年，为了解决企业资金瓶颈，远东与中国华能集团等4家大型国有企业合资，组建了被称为双赢模式的混合所有制企业； 2001年，远东将公司彻底改造成规范的民营股份制企业集团，在制度上保证了现代企业制度的建立与完善。
1992年，蒋锡培初创的远东电缆厂一片红火，产品供不应求，可是当时的发展环境让他不能大展拳脚。
当时，民营企业的贷款是个老大难。为了求得资金以扩大生产，他抱着一大堆甲鱼、鲑鱼去拜访一位银行行长，告诉行长自己有多得不得了的定单，银行资金投入进去一定可以得到丰厚的回报，但是行长也很无奈：“小蒋啊，不是我不支持你，国家的政策我不能违背啊！”
恰恰在这时，以集体所有制经济推动发展的“苏南模式”出现，江苏及沿海地带“戴红帽子”现象盛行，当时的范道乡领导找到蒋锡培，要求他把自己的企业变成镇办的集体企业，条件是给予大量优惠政策。
一顶“红帽子”，意味着从银行贷款、职工福利，到税收，都可以得到政策支持；但是要获得这顶帽子，却要付出“所有权”的代价，将要丢掉辛辛苦苦积累的500多万元资产。
他在亲朋的埋怨和痛惜中答应了乡里的要求，把企业白送出去。在集体企业挂牌后不久，他被任命为乡长助理，并入了党。
远东的发展马上突破了瓶颈。到1994年，销售额达到了1.5亿，资产比“戴帽”前增长了10倍。蒋锡培算了一笔账，3年间他把自己的700多万元收入送给了集体，不过他很开心：“表面上看我少了很多钱，但是远东做大了，我能拿回更多。”
几年后，“苏南模式”作为特定历史时期的产物，很快遭遇到了权责不分、产权不明晰等问题，企业失去了应有的活力。但是，戴帽子容易，脱帽子难，很多企业从此陷入无休止的产权纠葛中。
这一切早被蒋锡培看在眼里。在沉静的表面下他开始了谋划，准备使出第二招。
在得到了宜兴市领导的支持后，他先后组织人员到广东、山东等地考察学习当地股份制改造的成功经验，并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。
1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股，当年股份分红十分丰厚，回报率达到了130%。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，包括蒋本人在内的90%的员工持有95%的股份。
而这时，集体股份只有5%，蒋锡培的股份为50%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业，他轻松摘下了头上的红帽，他再次掌握了自己的财富。
蒋锡培的企业第二次改制，在经济上保持利益，在政治上，及时地避免了民营企业和政府职能部门可能有的纠葛。就在这一年，蒋锡培被宜兴市委任命为范道乡党委副书记。
随着股本增加，远东的发展再次提速，很快形成年产值8亿元的能力。
1997年，中国经济界掀起了股份合作制的讨论与实践热潮。而在此前3年，蒋锡培已经把远东改制成了股份制企业，远东人拥有自己的股份，成了真正意义上企业的主人。这不但更能激发全体员工的创造力和事业心，也更符合蒋锡培办企业的原本目标。
基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。当时国内正在进行大规模的城乡电网改造，而这个市场是控制在居于垄断地位的大型国有电力企业中的。思虑再三，蒋锡培想到了拉几个国有大电力企业做股东。他决定再“玩”一把，与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等组成战略结盟。
“由于电缆行业与电力有很深的关系，我们本身又是民营企业，所以，远东集团要想得到跳跃式发展，就必须找一个大的电力企业。”蒋锡培说，“而当时国家出台了一系列国有大中型企业战略改革政策，并开始鼓励民间和民营资本进入。与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，更有助于自身壮大。”于是，蒋锡培开始了长达半年的游说工作，前后十数次的进京和虔诚的等待、诉求，他终于打动并说服了“大鳄们”。
1997年4月，中国电力部门下属的中国华能集团公司、中国华电电站装备工程总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。
尽管蒋锡培再次失去了对自己企业的控制权，但这次他依然是心甘情愿，并且同样相信自己的冒险会取得成功。虽然从单个股东看华能是老大，但是蒋锡培及其员工们的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高，与四大国企相比，他和员工“拧成一股绳”无疑更加心齐。
四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年远东销售收入达到了200亿元。华能等4家公司每年则从新远东获得了110%的回报。
蒋锡培在政策支持和垄断的市场优势下，远远甩开了国内的竞争对手，由此还得到了“电缆大王”的称号。
2002年初，随着经济形势的改变，蒋锡培觉得是收回自己企业的时候了。
“四大电力国企要按照国务院和国家电力公司的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开。而作为远东集团来说，集团公司正向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。”
更重要的是，蒋锡培看到了市场变化的另一个趋势：民营企业的发展环境已经越来越好，企业的所有制性质已不再影响其市场地位。
蒋锡培主动向华能等股东提出了回购远东的股权。可是回购却并没有那么容易，毕竟四大国企尝到了太多的甜头。为此，蒋锡培又奔波了一年。
随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。除了收回了过去购买股份的7000万元，华能等4家参股的公司还另外得到了7000多万元的回报。
就这样，蒋锡培花1亿多元结束了长达5年的合作。
在需要得到政府支持的时候，蒋锡培使公司成为了一个乡镇集体企业；需要在国有企业帮助下开拓领域的时候，他又得到国有企业的参股；而当羽翼丰满的时候，他又把它变成了一个属于自己的民营公司。
其实，即使是全盘送给乡里，即使是让别人做老大，他始终掌握着企业的实际控制权，因此在每一步收益实现后，他总是能顺利回收。
20世纪90年代初期创办的蒋氏企业，在10年之后回归本位，所有的财富成为名副其实的私有。现在远东的股份中，蒋锡培持股35.5%，并实际控制着15%的法人股。
有人说，蒋锡培是很善于和制度做游戏的人，所以往往会在游戏中胜出。
从5万元到20亿，蒋锡培用的时间不算长也不算短，但是在这些年中，蒋锡培不可思议地对自己创办的企业进行了4次改制。没人明白他的“玩法”，他的家人朋友曾经都强烈反对，但是他自始至终保持着清醒的头脑。这些由他发起的改制，到最终，远东不但还在他的控制之中，而且实现了几何级的增长。
对于这4次改制，蒋锡培把它看成是“不得已而为之。”很多企业在变来变去之后，把自己变垮了。蒋锡培笑称，企业不变要死，变了也要死。就是什么时候死的问题，500年以后死就了不得了，因为死掉的是某一点，但由于它的存在活起来了一大批。
远东控股集团可以说是幸运的，在历史的洪流中选对了方向，存活了下来，并且活得不错。远东走到今日，蒋锡培感慨深刻：“一定要审时度势，符合经济、企业发展的规律，才能真正能够使得企业安全、健康、快速地发展。今后的发展方向不能错误，战略不能错误！”而作为一名企业家，蒋锡培给出的建议是，首先要有眼光，第二要有胆量，第三要不停止脚步，第四要有相应的能力，最后是要有非常真诚的性格。
发展到今天，远东还涉足到了医药、地产等多个行业，多元化的经营，对民营企业来说也是一个不小的挑战。如果风险控制不当，会牵连主业，甚至更大的威胁。回顾过去30年，中国很多优秀的企业或多或少地进行着多元化的努力，一些企业由于战略和扩张步伐过快等原因，因此有声而衰，所谓“成也多元化，败也多元化”。
不少企业失败主要是由于对于多元化的本质缺乏深入了解，只重现象，同时不少民营企业家短视现象和急功近利的心态也是原因之一，这也是市场经济不发达阶段所必须付出的学费。
对此，蒋锡培表示，其实多元化和专业化都是有风险的。关键是你有什么样的资源，有什么样的能力，你利用这些资源把握这些方向的时候一定要符合实际，也就是任何时候都要有一个度。当然，这些前提一定是在守规守法的前提下，否则你就置企业于巨大的风险之中。
“境界，决定企业家的命运。”
除了想成为一名教授，蒋锡培还有一个理想，就是成为中国共产党党员，他相信未来是可以实现共产主义的。他特别强调，这不是空话大话，他相信这个社会美好的东西是多的，相信绝大多数人内心是健康的、正面的。
他被海外媒体称之为中国新一代的红色民营企业家。他并不排斥这个称号。蒋锡培觉得共产党这样一个组织能把全中国非常多的优秀的人都集中起来，能够在几十年间，把国家发展壮大，是非常了不得的。尽管这个组织也有这样那样的一些问题，但是相对而言，真的是非常了不得。所以，共产党说的话，政府说的话，我们肯定要听，而且积极去做。
从远东集团的4次改制来看，蒋锡培的确是这样想的，并且也是这样做的。
蒋锡培说，他觉得人没有信仰是很难过的一件事情，他的信仰是中国一天会比一天好，共产主义终能实现。这不免让人猜想，民营企业要想发展，必须的生存之道：民企到底该如何把握与政府之间的关系，如何平衡，才能使之成为其扬帆远行的动力呢？
“如果做慈善事业不符合道理的话，这个财散出去可能是‘离人心’。”从一位实业家到慈善基金操盘者，蒋锡培作为一个标准的国际型企业家的形象愈发清晰。如今，越来越多的人知道蒋锡培，并不是因为他远东控股集团董事局主席的身份，而是他在公益慈善尤其是助残方面的努力。从2007年5月20日(助残日)宣布成立国内第一家定向资助残障人士就业培训的慈善基金会——远东慈善基金会至今，远东已在该专项基金中向社会捐赠数千万元。而追溯到远东公司成立以来，则已累计捐助款项2亿多元。“境界，决定企业家的命运。”蒋锡培一语道破自己创业20年来的心得。
“幸福是一种感觉”
选择企业接班人，是每个民营企业家都必须面对的问题。
蒋锡培有两个儿子，他们都无意接手远东控股集团，但这一点也不影响父子之间的关系。他说，孩子未来接班不接班，一点不重要，他们可以做他们喜欢的事情。谈起他的两个儿子，蒋锡培满脸都是幸福。“我觉得他们非常优秀。老大说现在想自己做事业，如果我需要，可以帮忙；老二说，你太辛苦了，当我自己把事业干好的时候，我争取把你公司收购掉。”
而关于企业传承，蒋锡培也很自信，他说，远东控股集团三个主业都有各自非常优秀和专业的团队，投资也由专业的团队来管理。从开始的时候，远东就不是建设职业经理人队伍，而是建立事业经理人队伍。也就是所有到这个企业工作的人，一定把它当做了自己的事业，每个人都能有成就感，都能跟他的切身的利益挂起钩来。他非常强调：“你要把优秀的人才放到合适的位置。哪怕是一个普通员工，你也要知道他适合做什么。”
蒋锡培的一句话让我记忆深刻，他说，幸福是一种感觉。它要事业有成，身体健康，家庭幸福。
他最大的兴趣就是工作、生活。“譬如我们今天有一个重要的项目，我们今天解决了一件非常多人想解决而没有解决的事情，这个就是我的兴趣。”他觉得，解决事情的时候那种开心劲，那种成就感，就是兴趣点所在。“如果这些兴趣点没有了，可能我的企业慢慢就走下坡路了。”
之前，在谈到创业，谈到远东的发展，谈到企业的管理时，他始终是严肃的，认真的，眼神锐利。而在谈到家庭、孩子的时候，他的眼神一下子变得温柔起来，变换了更随意的坐姿。
他说，他是该工作的时候工作，该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉，生活很有规律。企业一直是有序地发展，同时生活也要兼顾好，不论是父母妻儿，还是兄弟姐妹，大家都互相支持、互相帮助，生活得很好，他的一家很幸福。
或许，就像他所说的，“企业做好好的，生活得很幸福。这是我今后最希望做的事。”
他们多为草莽出身，学历不高，他们白手起家，勤劳肯干，完成了自己的原始积累。可是这其中，把企业真正做大、做强的并不多。
蒋锡培，这个中国江苏农村的小伙子，以修理手表起家。虽然创业初期遭遇波折，但他凭借韧性和执着，从不被人看好的电缆做起，打造了属于自己的商业帝国。
如今，身家数十亿的蒋锡培，说话办事依然保持着当初的本色。
他是中国草根创业的典范之一。
放弃学业，开始创业之路
可以说，蒋锡培的创业之路和家人之间有千丝万缕的关系。
在高考落榜又复读一个月后，他不顾父母的反对，没有继续复读考大学，而是选择跟随二哥学习修理钟表；在第一次创业失败后，他抓住大哥给的信息，做起了电缆生意。
到今天，他的远东控股集团已经成长为中国电缆行业的龙头企业，资产从最初创业的180万发展到83亿。如果当初他选择的是继续复读参加下一年的高考，那又将是另外的人生。
蒋锡培说，其实他是想读大学的。“我的梦想就是想成为一个大学老师、教授。”他说，他小时候成绩非常好，从小学到高中最差的时候也是学习委员。他父母，是坚决反对他放弃学业的，因为一家兄弟姐妹6人，蒋锡培是最有希望能考上大学的一个。但是这个被家里看好的蒋锡培，做出了影响他一生的重要选择。他觉得，条条大路通罗马。他看到自己的二哥，修钟表生意干的有声有色。他觉得这是一个很好的手艺，每天能挣几十块钱。就算不上大学，自己创业也能成就未来。而那时候他的人生目标，就是靠修钟表挣够5万元，然后盖一间房子、娶一个漂亮的老婆，十分简单和明确。
蒋锡培天资聪慧，他只花了56天时间，就学会了别人要半年才学会的修表技术，并且做得不错。同时，他很勤奋，能吃苦，每天加班修理钟表到深夜。更重要的是，他和街坊邻里打成了一片。那个时候，很多人宁可等上两个月，也要他亲自修。另外，他收费合理、友善，所以大家都很喜欢他。在此期间，他也学会了做事认真、待人诚恳，而这也为他日后成就大业打下了基础。
创业的代价
没有谁的人生是一帆风顺的，蒋锡培也是如此。
在他辛苦修表几年后，他攒下了比原先想象要多的钱——25万。冒险可能是企业家的共性，他开始不安分起来。原先想的盖一间房子、娶一个老婆，就此安享一生的念头被创业的激情冲淡了。他改主意了，开了一家为大钟表厂生产零配件的仪器仪表厂。但因为资本不足，技术、管理跟不上，产品质量无法保障，导致一年后，就亏空了本金，还欠下30多万的外债。在那个年代，30多万几乎是一个天文数字。
蒋锡培承认，那个时候确实是他人生中最困难的时期之一。他的创业本金，是1块钱、2块钱积攒起来的，一下子亏光了还要再赔30多万，家里所有的东西，除了房子没有卖掉以外，几乎都变卖光了。
一般的人可能会就此沉沦，一蹶不振。但是这个男人，没有趴下，“我相信天无绝人之路”。在这个时候，蒋锡培的大哥在其人生道路和创业道路上，又一次起了关键性作用。蒋锡培的大哥和他说，电线电缆一天一个价，你为什么不去做这个生意呢？一句话，点醒迷途中人，蒋锡培灵机一动，“嗯！是个不错的主意。”
20世纪90年代，中国电力等国家垄断产业的经济增长方式处于粗放型向集约型转变的过渡时期，对电线电缆等需求量较大，开辟了广阔的市场空间。于是蒋锡培很快又从亲戚朋友那筹集到十几万元，开始了新的创业。
一直到现在，蒋锡培都非常感激这些在他困难时期愿意帮助他的亲戚朋友。他说，“之前他们已经借给我好多钱，也帮助过我很多。在我亏了这么多后，他们还能信任我、关心我、支持我，使得我有爬起来的机会，我很感激。”是的，如果没有大哥的提醒，他也许不会做电缆生意；如果没有亲戚朋友的帮助，他没有资金启动创业，是大家成就了他。当然，很重要的一点是，众人认为，性格决定命运。并坚信：蒋锡培的性格能够帮助他成就大业！
四次改制成就一番新事业
上世纪90年代初，正赶上改革开放大浪潮如火如荼的行进。各种项目的建设，使得电力需求旺盛，而国内能生产的企业还比较少。于是，蒋锡培在1990年创办了范道电工塑料厂(远东控股集团前身)，就是在这样的背景下，有了发展的沃土。
在当时，信息有很大的时间差，供需关系不能及时获知，于是在价格方面也有很大的差距。安徽、浙江的电缆，价格比江苏、上海一带要便宜得多，一个礼拜价格可能相差20%，甚至30%、50%。蒋锡培就是利用这个时间差，把机电公司、五金公司库存、柜台的产品拿过来，再运到上海一带卖。发展到后来，他直接到浙江的电缆生产厂家拿货。
就这样，他先于别人发现了这个市场，也慢慢占领了这个市场。一年多后，他把之前亏损的30多万填平，还赚了100多万，获得了创办范道电工塑料厂的原始资本。
20多年来，远东控股集团审时度势，经历了4次改制：1992年，将私营企业改制为乡办集体企业；1995年，远东又及时将企业改造为股份合作制；1997年，为了解决企业资金瓶颈，远东与中国华能集团等4家大型国有企业合资，组建了被称为双赢模式的混合所有制企业； 2001年，远东将公司彻底改造成规范的民营股份制企业集团，在制度上保证了现代企业制度的建立与完善。
1992年，蒋锡培初创的远东电缆厂一片红火，产品供不应求，可是当时的发展环境让他不能大展拳脚。
当时，民营企业的贷款是个老大难。为了求得资金以扩大生产，他抱着一大堆甲鱼、鲑鱼去拜访一位银行行长，告诉行长自己有多得不得了的定单，银行资金投入进去一定可以得到丰厚的回报，但是行长也很无奈：“小蒋啊，不是我不支持你，国家的政策我不能违背啊！”
恰恰在这时，以集体所有制经济推动发展的“苏南模式”出现，江苏及沿海地带“戴红帽子”现象盛行，当时的范道乡领导找到蒋锡培，要求他把自己的企业变成镇办的集体企业，条件是给予大量优惠政策。
一顶“红帽子”，意味着从银行贷款、职工福利，到税收，都可以得到政策支持；但是要获得这顶帽子，却要付出“所有权”的代价，将要丢掉辛辛苦苦积累的500多万元资产。
他在亲朋的埋怨和痛惜中答应了乡里的要求，把企业白送出去。在集体企业挂牌后不久，他被任命为乡长助理，并入了党。
远东的发展马上突破了瓶颈。到1994年，销售额达到了1.5亿，资产比“戴帽”前增长了10倍。蒋锡培算了一笔账，3年间他把自己的700多万元收入送给了集体，不过他很开心：“表面上看我少了很多钱，但是远东做大了，我能拿回更多。”
几年后，“苏南模式”作为特定历史时期的产物，很快遭遇到了权责不分、产权不明晰等问题，企业失去了应有的活力。但是，戴帽子容易，脱帽子难，很多企业从此陷入无休止的产权纠葛中。
这一切早被蒋锡培看在眼里。在沉静的表面下他开始了谋划，准备使出第二招。
在得到了宜兴市领导的支持后，他先后组织人员到广东、山东等地考察学习当地股份制改造的成功经验，并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。
1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股，当年股份分红十分丰厚，回报率达到了130%。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，包括蒋本人在内的90%的员工持有95%的股份。
而这时，集体股份只有5%，蒋锡培的股份为50%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业，他轻松摘下了头上的红帽，他再次掌握了自己的财富。
蒋锡培的企业第二次改制，在经济上保持利益，在政治上，及时地避免了民营企业和政府职能部门可能有的纠葛。就在这一年，蒋锡培被宜兴市委任命为范道乡党委副书记。
随着股本增加，远东的发展再次提速，很快形成年产值8亿元的能力。
1997年，中国经济界掀起了股份合作制的讨论与实践热潮。而在此前3年，蒋锡培已经把远东改制成了股份制企业，远东人拥有自己的股份，成了真正意义上企业的主人。这不但更能激发全体员工的创造力和事业心，也更符合蒋锡培办企业的原本目标。
基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。当时国内正在进行大规模的城乡电网改造，而这个市场是控制在居于垄断地位的大型国有电力企业中的。思虑再三，蒋锡培想到了拉几个国有大电力企业做股东。他决定再“玩”一把，与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等组成战略结盟。
“由于电缆行业与电力有很深的关系，我们本身又是民营企业，所以，远东集团要想得到跳跃式发展，就必须找一个大的电力企业。”蒋锡培说，“而当时国家出台了一系列国有大中型企业战略改革政策，并开始鼓励民间和民营资本进入。与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，更有助于自身壮大。”于是，蒋锡培开始了长达半年的游说工作，前后十数次的进京和虔诚的等待、诉求，他终于打动并说服了“大鳄们”。
1997年4月，中国电力部门下属的中国华能集团公司、中国华电电站装备工程总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。
尽管蒋锡培再次失去了对自己企业的控制权，但这次他依然是心甘情愿，并且同样相信自己的冒险会取得成功。虽然从单个股东看华能是老大，但是蒋锡培及其员工们的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高，与四大国企相比，他和员工“拧成一股绳”无疑更加心齐。
四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年远东销售收入达到了200亿元。华能等4家公司每年则从新远东获得了110%的回报。
蒋锡培在政策支持和垄断的市场优势下，远远甩开了国内的竞争对手，由此还得到了“电缆大王”的称号。
2002年初，随着经济形势的改变，蒋锡培觉得是收回自己企业的时候了。
“四大电力国企要按照国务院和国家电力公司的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开。而作为远东集团来说，集团公司正向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。”
更重要的是，蒋锡培看到了市场变化的另一个趋势：民营企业的发展环境已经越来越好，企业的所有制性质已不再影响其市场地位。
蒋锡培主动向华能等股东提出了回购远东的股权。可是回购却并没有那么容易，毕竟四大国企尝到了太多的甜头。为此，蒋锡培又奔波了一年。
随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。除了收回了过去购买股份的7000万元，华能等4家参股的公司还另外得到了7000多万元的回报。
就这样，蒋锡培花1亿多元结束了长达5年的合作。
在需要得到政府支持的时候，蒋锡培使公司成为了一个乡镇集体企业；需要在国有企业帮助下开拓领域的时候，他又得到国有企业的参股；而当羽翼丰满的时候，他又把它变成了一个属于自己的民营公司。
其实，即使是全盘送给乡里，即使是让别人做老大，他始终掌握着企业的实际控制权，因此在每一步收益实现后，他总是能顺利回收。
20世纪90年代初期创办的蒋氏企业，在10年之后回归本位，所有的财富成为名副其实的私有。现在远东的股份中，蒋锡培持股35.5%，并实际控制着15%的法人股。
有人说，蒋锡培是很善于和制度做游戏的人，所以往往会在游戏中胜出。
从5万元到20亿，蒋锡培用的时间不算长也不算短，但是在这些年中，蒋锡培不可思议地对自己创办的企业进行了4次改制。没人明白他的“玩法”，他的家人朋友曾经都强烈反对，但是他自始至终保持着清醒的头脑。这些由他发起的改制，到最终，远东不但还在他的控制之中，而且实现了几何级的增长。
对于这4次改制，蒋锡培把它看成是“不得已而为之。”很多企业在变来变去之后，把自己变垮了。蒋锡培笑称，企业不变要死，变了也要死。就是什么时候死的问题，500年以后死就了不得了，因为死掉的是某一点，但由于它的存在活起来了一大批。
远东控股集团可以说是幸运的，在历史的洪流中选对了方向，存活了下来，并且活得不错。远东走到今日，蒋锡培感慨深刻：“一定要审时度势，符合经济、企业发展的规律，才能真正能够使得企业安全、健康、快速地发展。今后的发展方向不能错误，战略不能错误！”而作为一名企业家，蒋锡培给出的建议是，首先要有眼光，第二要有胆量，第三要不停止脚步，第四要有相应的能力，最后是要有非常真诚的性格。
发展到今天，远东还涉足到了医药、地产等多个行业，多元化的经营，对民营企业来说也是一个不小的挑战。如果风险控制不当，会牵连主业，甚至更大的威胁。回顾过去30年，中国很多优秀的企业或多或少地进行着多元化的努力，一些企业由于战略和扩张步伐过快等原因，因此有声而衰，所谓“成也多元化，败也多元化”。
不少企业失败主要是由于对于多元化的本质缺乏深入了解，只重现象，同时不少民营企业家短视现象和急功近利的心态也是原因之一，这也是市场经济不发达阶段所必须付出的学费。
对此，蒋锡培表示，其实多元化和专业化都是有风险的。关键是你有什么样的资源，有什么样的能力，你利用这些资源把握这些方向的时候一定要符合实际，也就是任何时候都要有一个度。当然，这些前提一定是在守规守法的前提下，否则你就置企业于巨大的风险之中。
“境界，决定企业家的命运。”
除了想成为一名教授，蒋锡培还有一个理想，就是成为中国共产党党员，他相信未来是可以实现共产主义的。他特别强调，这不是空话大话，他相信这个社会美好的东西是多的，相信绝大多数人内心是健康的、正面的。
他被海外媒体称之为中国新一代的红色民营企业家。他并不排斥这个称号。蒋锡培觉得共产党这样一个组织能把全中国非常多的优秀的人都集中起来，能够在几十年间，把国家发展壮大，是非常了不得的。尽管这个组织也有这样那样的一些问题，但是相对而言，真的是非常了不得。所以，共产党说的话，政府说的话，我们肯定要听，而且积极去做。
从远东集团的4次改制来看，蒋锡培的确是这样想的，并且也是这样做的。
蒋锡培说，他觉得人没有信仰是很难过的一件事情，他的信仰是中国一天会比一天好，共产主义终能实现。这不免让人猜想，民营企业要想发展，必须的生存之道：民企到底该如何把握与政府之间的关系，如何平衡，才能使之成为其扬帆远行的动力呢？
“如果做慈善事业不符合道理的话，这个财散出去可能是‘离人心’。”从一位实业家到慈善基金操盘者，蒋锡培作为一个标准的国际型企业家的形象愈发清晰。如今，越来越多的人知道蒋锡培，并不是因为他远东控股集团董事局主席的身份，而是他在公益慈善尤其是助残方面的努力。从2007年5月20日(助残日)宣布成立国内第一家定向资助残障人士就业培训的慈善基金会——远东慈善基金会至今，远东已在该专项基金中向社会捐赠数千万元。而追溯到远东公司成立以来，则已累计捐助款项2亿多元。“境界，决定企业家的命运。”蒋锡培一语道破自己创业20年来的心得。
“幸福是一种感觉”
选择企业接班人，是每个民营企业家都必须面对的问题。
蒋锡培有两个儿子，他们都无意接手远东控股集团，但这一点也不影响父子之间的关系。他说，孩子未来接班不接班，一点不重要，他们可以做他们喜欢的事情。谈起他的两个儿子，蒋锡培满脸都是幸福。“我觉得他们非常优秀。老大说现在想自己做事业，如果我需要，可以帮忙；老二说，你太辛苦了，当我自己把事业干好的时候，我争取把你公司收购掉。”
而关于企业传承，蒋锡培也很自信，他说，远东控股集团三个主业都有各自非常优秀和专业的团队，投资也由专业的团队来管理。从开始的时候，远东就不是建设职业经理人队伍，而是建立事业经理人队伍。也就是所有到这个企业工作的人，一定把它当做了自己的事业，每个人都能有成就感，都能跟他的切身的利益挂起钩来。他非常强调：“你要把优秀的人才放到合适的位置。哪怕是一个普通员工，你也要知道他适合做什么。”
蒋锡培的一句话让我记忆深刻，他说，幸福是一种感觉。它要事业有成，身体健康，家庭幸福。
他最大的兴趣就是工作、生活。“譬如我们今天有一个重要的项目，我们今天解决了一件非常多人想解决而没有解决的事情，这个就是我的兴趣。”他觉得，解决事情的时候那种开心劲，那种成就感，就是兴趣点所在。“如果这些兴趣点没有了，可能我的企业慢慢就走下坡路了。”
之前，在谈到创业，谈到远东的发展，谈到企业的管理时，他始终是严肃的，认真的，眼神锐利。而在谈到家庭、孩子的时候，他的眼神一下子变得温柔起来，变换了更随意的坐姿。
他说，他是该工作的时候工作，该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉，生活很有规律。企业一直是有序地发展，同时生活也要兼顾好，不论是父母妻儿，还是兄弟姐妹，大家都互相支持、互相帮助，生活得很好，他的一家很幸福。
或许，就像他所说的，“企业做好好的，生活得很幸福。这是我今后最希望做的事。”