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刚刚过去的2012年，对于家乐福来说，可谓真正的多事之秋。先是为盘活现金流出售希腊的资产，紧接着黯然挥别哥伦比亚，8月底先宣布年底将退出新加坡，11月就开始着手远离印尼。就是在最炙手可热的中国市场，2010-2012年，家乐福也已相继关闭了6家门店。
从全球范围来看，商超零售行业受电子商务崛起的影响的确不小，但家乐福的溃败却更多与自身不思进取和因循守旧有关。作为大卖场模式的首创者，家乐福在1990年代曾经业绩长虹，低廉的价格，整洁高效的购物环境，分类摆放的货架，免费地下车库，都使其很快成为全球仅次于沃尔玛的零售巨擘。而且，作为最早进入中国的外资零售商，家乐福在中国不仅创造了销售奇迹，更影响了中国零售模式的变革。
但随着时间更迭，家乐福模式的弊端不断显现。对供货商收取重重进场费，在食品质量领域缺少监管，同时还在价格问题上涉嫌对顾客进行欺诈，面对市场危机却显得傲慢自大，最终错失了电子商务平台建立的最好时机。更何况，它还不能根据客户群体的不断细分制定差异化的营销策略。家乐福的危机可以说在所难免。
正如知名管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的那样，今天的问题来自昨天的解决方法，我们往往被固有观念所蒙蔽，自然改变就十分困难。家乐福的盈利问题，并不是今天才出现，但为什么在这样一个曾经优秀的企业中，却没有提出改善和变革的合适策略呢？其实在2006年增订新版《第五项修炼》中，就能找到答案。
彼得·圣吉在新版中表示，他很欣赏福特作为学习型组织的实践，而福特内部有个提法叫做“适应性组织”，放在如今更有现实意义。毕竟在《第五项修炼》出版后的15年里，世界发生了巨变，在全球化竞争下，人们要面对更加残酷的成本和业绩压力，用于思考和反思的时间更少。依据习惯和直觉作出判断的时刻不断增多，所以一直以来人们都忙于应付眼前的危机，却忘记自己只是惯性的服从者，很难真正作出适当的变革，问题随之产生。
你的敌人在外部还是在内部？
彼得·圣吉，美国麻省理工大学斯隆管理学院高级讲师，国际组织学习协会创始人、主席。因为《第五项修炼》在中国的超级热卖，很多国人熟悉他。即便没有看过这本书的人也常常会把学习型组织挂在嘴边。
对此，彼得·圣吉本人则有着独到的理解，“很多中国的朋友告诉我，这本书中的理念与中国传统的思考方法和谐一致。”他曾这样在书中写道，而近年来在研究领导力的过程中，他也常常会引用中国百家诸子的名言，并且十分喜爱南怀瑾的著作。而其一直提倡的从态度和内心入手，重视组织整体系统的改善，从某种意义上正与中国传统哲学的主张相契合——对自我与外界关系的追求，要从小我到大我，从点滴到全局，不断渐进，最终获得完美。
当然，作为业界公认最富有创新精神和实践勇气，拥有超凡影响力的管理学大师，挑战传统的管理体系才是彼得·圣吉的目的所在。
自从1970年于斯坦福大学拿到航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉得以进入麻省理工学院读研究生，很快就被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，彼得·圣吉追随戴明（W·Edwards Deming）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，构建成崭新的学习型组织的蓝图。多年来，彼得·圣吉与企业界进行紧密合作，在麻省理工大学创立组织学习中心，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划，并且写就他们的经典管理案例。
应该说，彼得·圣吉十分认可戴明在晚年研究中所提出的观点：流行管理体系很摧残人，其中包括仅仅关注短期业绩的考核指标，以服从为基调的文化，只围绕固定结果的管理方式，以及将控制当做管理的终极目的，并且鼓励组织内过度竞争和相互不信任。最终管理成为一种枷锁，人们在这里忙着取悦上级获得不错的考评，却忘了自己该怎么搞定客户和提升利润，越管越出问题。
在家乐福最近的实践中，新任全球总裁乔治·普拉萨（Georges.Plassat）到访深圳时，曾向当地领导和在场媒体称，家乐福致力于“让消费者吃上放心食品”。但仅仅两个月之后，也就是2013年1月初，重庆家乐福又现食品质量问题，可家乐福给出的解释是这种情况无法完全避免。这对消费者的负面影响可谓不小。实际上，2012年，家乐福在中国的业绩缓慢回升，在整个拉美地区也有不错的表现，整体亏损额相比2011年已大大减少，但仅从此事看，其复兴之路的确未必能够顺畅。
仔细品味，家乐福出现问题的核心原因，在于其习惯了多年来打造的阵地战模式。如今复制到拉美地区也很成功，选择最有消费潜力的城市，建立最综合的销售平台，在最好的地段营业，不断挤压供应商利润，最终用低价商品吸引消费者。前10年，这样的模式无疑有效，但在电子商务平台飞速发展，消费者和供应商都在不断成长的今天，这一模式似乎已经失去了往日的风采。特别当面对消费者的质疑和供货商的抱怨时，家乐福依然显得有点儿漫不经心，而不是去切实改善。
新CEO上任后，表示绝对不放弃中国市场，还将加大开店力度，但问题是，如今的消费者还像10年前那么喜爱和追捧家乐福吗？相比而言，同样着迷于中国市场的沃尔玛收购电商平台1号店，就显得眼光颇具前瞻性。正如彼得·圣吉所言，我们的敌人是在外部还是在内部，作为零售商是该以自己的固有盈利模式为上，还是应该真正关心客户的需求为主因时而变，这真的很重要。
不该被错用的心智模式
对许多企业来说，都是时候进行改变了。彼得·圣吉最经典的理论也正莫过于常常被提及的——心智模式的改变。在他看来，很多系统性的变革之所以失败，原因正在于心智模式没有随之改变，最终导致痼疾难以革除。
正如认知科学所言，心智模式存在于每个人的大脑，或者说存在于整个组织的固有行事体系，感觉的到却似乎很难概括清楚。这也使很多企业在转型的过程中，不断遭遇自己传统思维模式的阻碍。
很多管理者将改变心智模式理解为一次集体洗脑或者是从上到下的灌输，这与彼得·圣吉的想法南辕北辙。在彼得·圣吉看来，建立连接世界各地雇员的沟通网络，用最能开诚布公谈论问题的思想氛围，不断质疑和反思自我，才能修炼自己的心智模式。
对企业而言，首当其冲的一点，就是要坦诚面对自己的失败和不足，并且鼓励从下而上地提出正确的解决方案，而不再仅仅是从上开始发动所谓的企业内部革命。彼得·圣吉认为，很多企业的领导者之所以明白问题所在却无能为力，其根源在于：他把企业管理当做控制，把激励员工当做操纵业绩，把生产优秀的产品提供良好的服务仅仅当做盈利的工具，忘记了如何满足消费者和迎合市场的变化。与其说是败给了竞争对手，还不如说他们一直在自欺欺人，做逃避现实的鸵鸟。
家乐福如能重读此论述，或许将真正走上复兴之旅。
责任编辑：焦 晶
从全球范围来看，商超零售行业受电子商务崛起的影响的确不小，但家乐福的溃败却更多与自身不思进取和因循守旧有关。作为大卖场模式的首创者，家乐福在1990年代曾经业绩长虹，低廉的价格，整洁高效的购物环境，分类摆放的货架，免费地下车库，都使其很快成为全球仅次于沃尔玛的零售巨擘。而且，作为最早进入中国的外资零售商，家乐福在中国不仅创造了销售奇迹，更影响了中国零售模式的变革。
但随着时间更迭，家乐福模式的弊端不断显现。对供货商收取重重进场费，在食品质量领域缺少监管，同时还在价格问题上涉嫌对顾客进行欺诈，面对市场危机却显得傲慢自大，最终错失了电子商务平台建立的最好时机。更何况，它还不能根据客户群体的不断细分制定差异化的营销策略。家乐福的危机可以说在所难免。
正如知名管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的那样，今天的问题来自昨天的解决方法，我们往往被固有观念所蒙蔽，自然改变就十分困难。家乐福的盈利问题，并不是今天才出现，但为什么在这样一个曾经优秀的企业中，却没有提出改善和变革的合适策略呢？其实在2006年增订新版《第五项修炼》中，就能找到答案。
彼得·圣吉在新版中表示，他很欣赏福特作为学习型组织的实践，而福特内部有个提法叫做“适应性组织”，放在如今更有现实意义。毕竟在《第五项修炼》出版后的15年里，世界发生了巨变，在全球化竞争下，人们要面对更加残酷的成本和业绩压力，用于思考和反思的时间更少。依据习惯和直觉作出判断的时刻不断增多，所以一直以来人们都忙于应付眼前的危机，却忘记自己只是惯性的服从者，很难真正作出适当的变革，问题随之产生。
你的敌人在外部还是在内部？
彼得·圣吉，美国麻省理工大学斯隆管理学院高级讲师，国际组织学习协会创始人、主席。因为《第五项修炼》在中国的超级热卖，很多国人熟悉他。即便没有看过这本书的人也常常会把学习型组织挂在嘴边。
对此，彼得·圣吉本人则有着独到的理解，“很多中国的朋友告诉我，这本书中的理念与中国传统的思考方法和谐一致。”他曾这样在书中写道，而近年来在研究领导力的过程中，他也常常会引用中国百家诸子的名言，并且十分喜爱南怀瑾的著作。而其一直提倡的从态度和内心入手，重视组织整体系统的改善，从某种意义上正与中国传统哲学的主张相契合——对自我与外界关系的追求，要从小我到大我，从点滴到全局，不断渐进，最终获得完美。
当然，作为业界公认最富有创新精神和实践勇气，拥有超凡影响力的管理学大师，挑战传统的管理体系才是彼得·圣吉的目的所在。
自从1970年于斯坦福大学拿到航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉得以进入麻省理工学院读研究生，很快就被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，彼得·圣吉追随戴明（W·Edwards Deming）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，构建成崭新的学习型组织的蓝图。多年来，彼得·圣吉与企业界进行紧密合作，在麻省理工大学创立组织学习中心，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划，并且写就他们的经典管理案例。
应该说，彼得·圣吉十分认可戴明在晚年研究中所提出的观点：流行管理体系很摧残人，其中包括仅仅关注短期业绩的考核指标，以服从为基调的文化，只围绕固定结果的管理方式，以及将控制当做管理的终极目的，并且鼓励组织内过度竞争和相互不信任。最终管理成为一种枷锁，人们在这里忙着取悦上级获得不错的考评，却忘了自己该怎么搞定客户和提升利润，越管越出问题。
在家乐福最近的实践中，新任全球总裁乔治·普拉萨（Georges.Plassat）到访深圳时，曾向当地领导和在场媒体称，家乐福致力于“让消费者吃上放心食品”。但仅仅两个月之后，也就是2013年1月初，重庆家乐福又现食品质量问题，可家乐福给出的解释是这种情况无法完全避免。这对消费者的负面影响可谓不小。实际上，2012年，家乐福在中国的业绩缓慢回升，在整个拉美地区也有不错的表现，整体亏损额相比2011年已大大减少，但仅从此事看，其复兴之路的确未必能够顺畅。
仔细品味，家乐福出现问题的核心原因，在于其习惯了多年来打造的阵地战模式。如今复制到拉美地区也很成功，选择最有消费潜力的城市，建立最综合的销售平台，在最好的地段营业，不断挤压供应商利润，最终用低价商品吸引消费者。前10年，这样的模式无疑有效，但在电子商务平台飞速发展，消费者和供应商都在不断成长的今天，这一模式似乎已经失去了往日的风采。特别当面对消费者的质疑和供货商的抱怨时，家乐福依然显得有点儿漫不经心，而不是去切实改善。
新CEO上任后，表示绝对不放弃中国市场，还将加大开店力度，但问题是，如今的消费者还像10年前那么喜爱和追捧家乐福吗？相比而言，同样着迷于中国市场的沃尔玛收购电商平台1号店，就显得眼光颇具前瞻性。正如彼得·圣吉所言，我们的敌人是在外部还是在内部，作为零售商是该以自己的固有盈利模式为上，还是应该真正关心客户的需求为主因时而变，这真的很重要。
不该被错用的心智模式
对许多企业来说，都是时候进行改变了。彼得·圣吉最经典的理论也正莫过于常常被提及的——心智模式的改变。在他看来，很多系统性的变革之所以失败，原因正在于心智模式没有随之改变，最终导致痼疾难以革除。
正如认知科学所言，心智模式存在于每个人的大脑，或者说存在于整个组织的固有行事体系，感觉的到却似乎很难概括清楚。这也使很多企业在转型的过程中，不断遭遇自己传统思维模式的阻碍。
很多管理者将改变心智模式理解为一次集体洗脑或者是从上到下的灌输，这与彼得·圣吉的想法南辕北辙。在彼得·圣吉看来，建立连接世界各地雇员的沟通网络，用最能开诚布公谈论问题的思想氛围，不断质疑和反思自我，才能修炼自己的心智模式。
对企业而言，首当其冲的一点，就是要坦诚面对自己的失败和不足，并且鼓励从下而上地提出正确的解决方案，而不再仅仅是从上开始发动所谓的企业内部革命。彼得·圣吉认为，很多企业的领导者之所以明白问题所在却无能为力，其根源在于：他把企业管理当做控制，把激励员工当做操纵业绩，把生产优秀的产品提供良好的服务仅仅当做盈利的工具，忘记了如何满足消费者和迎合市场的变化。与其说是败给了竞争对手，还不如说他们一直在自欺欺人，做逃避现实的鸵鸟。
家乐福如能重读此论述，或许将真正走上复兴之旅。
责任编辑：焦 晶