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中国新兴民营企业完成原始积累后,往往会选择快速扩张,进行盲目的多元化,万通也不例外。
从1994年开始,万通进行了全国性的多元化投资和盲目扩张,进入地产、金融、商业、等多个领域,足迹遍及北京、海南、南宁、西安、沈阳、武汉等地。在万通雄心勃勃的投资计划中,甚至包括北京电影制片厂这样和主业“跨界”甚远的企业。
1995年和1996年之间,“抽风式”的扩张让万通陷入了很大的危机,在财务和内部组织上面临着非常严峻的考验。1996年,冯仑等人对多元化战略进行彻底反省,并决定全面收缩。1998年,经过近两年努力,万通才甩下历史包袱,进入健康的发展轨道。2008年,冯仑在一次演讲中表示,当年所采取的多元化扩张是万通所犯的最大错误。
扩张的“快感”和失意
1994年3月,为进行快速扩张,万通将总部迁到上海。当年10月,万通购买了上市公司东北华联16%的法人股,成为第一大股东。这是中国民营企业成功收购国企上市公司的首个案例,让万通名声大震,但事后证明,东北华联只是一颗苦涩的果实。
东北华联于1993年8月上市,是吉林省首家上市公司,由于盲目投资追求规模,公司业绩不佳。万通入主后,进行全线调整,关停了一批亏损企业,甚至从台湾请专业人才进行管理。然而,万通自身尚存在主业不突出,战略不清晰的特点,既无法为上市公司注入优质的资产项目,又缺乏运作上市公司的经验。此外,万通派到上市公司的高层和原有管理层一直很难融合。种种因素导致东北华联经营状况每况愈下,1996和1997累计亏损达到2.5亿元。如果1998年无力扭亏,公司将面临被ST的命运。面临东北华联ST危机,万通准备退出,1998年1月,将股权转让给长春高斯达生化药业集团股份有限公司。据冯仑披露,东北华联一案让万通损失了4000万元。
1995年,万通已涉足地产、金融、商业、通信、信息咨询、服装等多个领域。1996年,万通的总资产达到了60亿的规模,但负债就有40多亿。万通当时的做法是先通过杠杆收购和连环控股的方式,投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险、陕西证券和民生银行等企业,再通过金融机构互相拆借的方式进行扩张,在其他行业做投资。用于投资的资金年利率都接近20%,如果毛利率没有60%以上,投资项目肯定是亏的。冯仑在《野蛮生长》一书中回忆“越投,口袋里的钱越紧,越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借,结果雪上加霜,饮鸩止渴,公司不堪重负,走到了崩溃的边缘。”
因为扩张,万通在财务上遭受了巨大危机,同时,公司在内部组织上也发生了巨变:曾经共创辉煌的万通六兄弟分手了,这让万通遭遇了自成立以来的最大危机。
万通六君子:江湖方式进入,商人方式退出
在成立“农高投”时,六个人一共凑了三万多块,办完执照后,才剩下几百块。冯仑在《野蛮生长》一书中写到“没法说最初的钱那个算股本,后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算,那时我们连懂都不懂,又没有《公司法》。大家说事连个依据都没有。所以说,我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱,而是大家共同的理想、信念和追求。”可以说,当时合伙人的关系是虚拟的,并没有股权基础。
1993年初,第一次界定合伙人利益关系的时候,万通采取了“梁山泊模式”—“座有序,利无别”。冯仑提出,按照历史过程来看,缺了谁都不行,每个人的作用都是百分之百。因此,大家虽然职务不一样,但股权是均分的。由于股权是平均分配,所以说话的权利也一样,万通成立了常务董事会,重大决策都是六个人(冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪、潘石屹)一起决定。
1995年之前,六兄弟配合得很好,也协调得很好。当时6个人以海南为中心,分散在广西、广东附近等省份,经常见面。从1995年开始,万通的摊子铺向各地,6个人分开了,由于当时沟通不便,造成信息不对称,再加上6个人性格不同、地域和管理企业的情况不同,相互之间越来越不容易协调,很多事情无论怎么努力,再以无法达成共识。
虽然资源和结构发生了变化,但6个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则:第一,不许有第二经济来源;第二,不转移资产,不办外国身份;第三,凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司,6个人共同控制这笔钱。
在经济上6个人都没有计较,但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题,同样做房地产,有的人说深圳好,有的人说西安好,有的人说北京好,但资源是有限的。开常务董事会时,大家会互相认为对方的项目不好,由于实行的是一票否决制,大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理,北京的资源配置最多,慢慢的,各地开始绕过常务董事会,直接向潘石屹借钱,导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部,主要的业务和个人都在外地,谁拿到各地的具体项目,谁就是老板。
另一方面,6个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人主张进行多元化,有的人认为应该做好核心业务;有的人不愿意做金融,有的人不愿意做商业。有的项目在某几个人强力主导下,会做,但做的顺利还好,一旦不顺利就会导致怨言。例如1994年收购东北华联,6个人的意见并不统一,在冯仑和王功权的主导下,万通用7000万收购了,但之后的整合一直不顺利,成了一个费时、费力、费钱的乱摊子,最后赔了4000万,冯仑和王功权的权威受到了挑战。
和大部分民营企业不同的是,6个人并不是在金钱上产生了矛盾,而是在公司战略和企业管理上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观,因为共同理想走到一起,又经历了重重考验,彼此间有深厚的感情,都不想分开。冯仑回忆“1994~1996年,几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走,有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”
就在6个人都很痛苦,都很矛盾的时候,三个契机让事情有了转变。一是1995年,王功权去了美国管理分公司,在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。二是1992年,张维迎把《披荆斩棘 共赴未来》这篇文章带到了英国,张欣看到这篇文章后很兴奋,决定回国,张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑,张欣又认识了潘石屹,两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的,认为不行分开就可以了—她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。
王功权和潘石屹都接受了西方的思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意,但后来去了一趟美国,见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机,冯仑讲了困扰自已已久的问题,周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”,给冯仑以很大启发。
回国后,冯仑提出“以江湖方式进入,以商人方式退出”,具体的做法是:走的人把股份卖给没走的人,没走的人股份平均增加,把手中的某些资产支付给走的人。1995年3月,六兄弟进行了第一次分手,王启富、潘石屹和易小迪选择离开。1998年,刘军选择离开,2003年,王功权选择离开,至此,万通完成了从6个人到1个人(冯仑)的转变。
1996 :反省之年
对于万通,1996年是关键的一年,这一年的关键词是“反省”。
在当年的新年致辞中,冯仑指出了万通面临的四大历史性障碍:一是公司草创时期,资本从无到有的惊险跳跃所带来“原罪”,以及由此而来在资本结构、投资结构、投资方式、治理结构和公司文化等方面的一系列问题;二是由非组织化群体(即梁山泊模式)向现代企业制度过渡中的斗争,即组织进化过程中的冲突与裂变;三是由政治人向商人转变过程中的冲突和煎熬,相应地公司由社会政治文化为主导的企业文化向纯粹商业文化为主导的企业文化的转变过程中的文化冲突;四是公司要在社会性经济制度剧烈变革的同时,保证发展战略和策略的正确与有效。
同时,冯仑指出,与四大历史性障碍相关,万通已经染上四大痼疾:一是青春期综合症,因资本结构所困,盲目冲动,一切以大为目的;二是心肌梗塞,长期资本不足,现金流量不畅,成为拥有数十亿资产的乞丐,一旦发作,四肢即便强健,一口气上不来,也将撒手作古,成为昨日黄花;三是癌症,因为不是商人,没有管理经验,不知公司为何物,对投资和日常经营管理没有规矩,加之短时间内盲目扩张,公司内管理漏洞百出,弊端丛生,癌细胞不断吞噬着企业已有的健康肌体;四是心理疾病,即不能对突然掉到手里的财富和社会加之于身的荣誉抱一平常心取一正确态度,而是把偶然的成功当成必然的胜利,自己穿起了“皇帝的新衣“,飘飘然寻找明星感觉,不知自我节制,目中无人,个人权力欲无限膨胀,有的甚至与社会公开对抗。
冯仑表示,万通应下死决心,调整资本结构,杜绝负债投资特别是短贷长投的愚蠢方式。同时,冯仑也认识到了管理的重要性,指出“管理是公司的生命。全集团应把管理放在一切工作的首位,先治军后求战,管理一日不成章法,我们就一日不对投资之事妄作他想。”
从1996年起,万通开始卖掉非核心业务,偿还债务,同时,引进管理人才,规范管理体制。1996年,成为万通历史上至关重要的转折点。
戒掉“青春期综合症”
从1996年起,万通开始进行“瘦身”,把业务集中于房地产和投资。在房地产领域,由从开发高档商用物业转向开发高尚住宅小区,业务聚焦在高端物业于服务。另一方面,开始“变卖”手中不必要的业务:武汉国投卖了,陕西证券卖了,天安保险抵债了,华诚财务破产了,东北华联也卖了。最后,把所有和北京没有关系的项目和房地产没有关系的项目全部砍掉,让资产缩到16亿。
另一方面,万通不断修炼“内功”,提高管理水平,引进管理人才,同时,在内部培养了一批合格的职业经理人。有媒体曾评价“从1995年到1999年这段时间,万通似乎停滞不前,一直靠吃老本,实际上,它的内功已经基本修炼完成了。这一时期也成了众多民营企业的分水岭,选择了规范化运作的企业大多都存活了下来,而选择继续按照江湖规则行事的公司逐渐销声匿迹。”
经过近两年的努力,万通终于走向了正轨。在1998年末,冯仑在新年献词中写道:
这一年来,在我心中总是回荡着一首旧时的革命歌曲:“我们走在大路上,革命歌声多么嘹亮……”,及至岁尾,回头观望,才恍然大悟:1998年,无论中国还是万通,确实都已开始迈入健康发展的轨道,这条道路不仅是积20年改革开放之功所铺就的,也是近百年来几代人不懈奋斗时所真心祈许的。所以,站在新一年的起点,我最想对万通人说的就是“我们走在大路上……”,珍惜时光,君其勉之。
从1994年开始,万通进行了全国性的多元化投资和盲目扩张,进入地产、金融、商业、等多个领域,足迹遍及北京、海南、南宁、西安、沈阳、武汉等地。在万通雄心勃勃的投资计划中,甚至包括北京电影制片厂这样和主业“跨界”甚远的企业。
1995年和1996年之间,“抽风式”的扩张让万通陷入了很大的危机,在财务和内部组织上面临着非常严峻的考验。1996年,冯仑等人对多元化战略进行彻底反省,并决定全面收缩。1998年,经过近两年努力,万通才甩下历史包袱,进入健康的发展轨道。2008年,冯仑在一次演讲中表示,当年所采取的多元化扩张是万通所犯的最大错误。
扩张的“快感”和失意
1994年3月,为进行快速扩张,万通将总部迁到上海。当年10月,万通购买了上市公司东北华联16%的法人股,成为第一大股东。这是中国民营企业成功收购国企上市公司的首个案例,让万通名声大震,但事后证明,东北华联只是一颗苦涩的果实。
东北华联于1993年8月上市,是吉林省首家上市公司,由于盲目投资追求规模,公司业绩不佳。万通入主后,进行全线调整,关停了一批亏损企业,甚至从台湾请专业人才进行管理。然而,万通自身尚存在主业不突出,战略不清晰的特点,既无法为上市公司注入优质的资产项目,又缺乏运作上市公司的经验。此外,万通派到上市公司的高层和原有管理层一直很难融合。种种因素导致东北华联经营状况每况愈下,1996和1997累计亏损达到2.5亿元。如果1998年无力扭亏,公司将面临被ST的命运。面临东北华联ST危机,万通准备退出,1998年1月,将股权转让给长春高斯达生化药业集团股份有限公司。据冯仑披露,东北华联一案让万通损失了4000万元。
1995年,万通已涉足地产、金融、商业、通信、信息咨询、服装等多个领域。1996年,万通的总资产达到了60亿的规模,但负债就有40多亿。万通当时的做法是先通过杠杆收购和连环控股的方式,投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险、陕西证券和民生银行等企业,再通过金融机构互相拆借的方式进行扩张,在其他行业做投资。用于投资的资金年利率都接近20%,如果毛利率没有60%以上,投资项目肯定是亏的。冯仑在《野蛮生长》一书中回忆“越投,口袋里的钱越紧,越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借,结果雪上加霜,饮鸩止渴,公司不堪重负,走到了崩溃的边缘。”
因为扩张,万通在财务上遭受了巨大危机,同时,公司在内部组织上也发生了巨变:曾经共创辉煌的万通六兄弟分手了,这让万通遭遇了自成立以来的最大危机。
万通六君子:江湖方式进入,商人方式退出
在成立“农高投”时,六个人一共凑了三万多块,办完执照后,才剩下几百块。冯仑在《野蛮生长》一书中写到“没法说最初的钱那个算股本,后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算,那时我们连懂都不懂,又没有《公司法》。大家说事连个依据都没有。所以说,我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱,而是大家共同的理想、信念和追求。”可以说,当时合伙人的关系是虚拟的,并没有股权基础。
1993年初,第一次界定合伙人利益关系的时候,万通采取了“梁山泊模式”—“座有序,利无别”。冯仑提出,按照历史过程来看,缺了谁都不行,每个人的作用都是百分之百。因此,大家虽然职务不一样,但股权是均分的。由于股权是平均分配,所以说话的权利也一样,万通成立了常务董事会,重大决策都是六个人(冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪、潘石屹)一起决定。
1995年之前,六兄弟配合得很好,也协调得很好。当时6个人以海南为中心,分散在广西、广东附近等省份,经常见面。从1995年开始,万通的摊子铺向各地,6个人分开了,由于当时沟通不便,造成信息不对称,再加上6个人性格不同、地域和管理企业的情况不同,相互之间越来越不容易协调,很多事情无论怎么努力,再以无法达成共识。
虽然资源和结构发生了变化,但6个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则:第一,不许有第二经济来源;第二,不转移资产,不办外国身份;第三,凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司,6个人共同控制这笔钱。
在经济上6个人都没有计较,但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题,同样做房地产,有的人说深圳好,有的人说西安好,有的人说北京好,但资源是有限的。开常务董事会时,大家会互相认为对方的项目不好,由于实行的是一票否决制,大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理,北京的资源配置最多,慢慢的,各地开始绕过常务董事会,直接向潘石屹借钱,导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部,主要的业务和个人都在外地,谁拿到各地的具体项目,谁就是老板。
另一方面,6个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人主张进行多元化,有的人认为应该做好核心业务;有的人不愿意做金融,有的人不愿意做商业。有的项目在某几个人强力主导下,会做,但做的顺利还好,一旦不顺利就会导致怨言。例如1994年收购东北华联,6个人的意见并不统一,在冯仑和王功权的主导下,万通用7000万收购了,但之后的整合一直不顺利,成了一个费时、费力、费钱的乱摊子,最后赔了4000万,冯仑和王功权的权威受到了挑战。
和大部分民营企业不同的是,6个人并不是在金钱上产生了矛盾,而是在公司战略和企业管理上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观,因为共同理想走到一起,又经历了重重考验,彼此间有深厚的感情,都不想分开。冯仑回忆“1994~1996年,几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走,有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”
就在6个人都很痛苦,都很矛盾的时候,三个契机让事情有了转变。一是1995年,王功权去了美国管理分公司,在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。二是1992年,张维迎把《披荆斩棘 共赴未来》这篇文章带到了英国,张欣看到这篇文章后很兴奋,决定回国,张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑,张欣又认识了潘石屹,两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的,认为不行分开就可以了—她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。
王功权和潘石屹都接受了西方的思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意,但后来去了一趟美国,见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机,冯仑讲了困扰自已已久的问题,周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”,给冯仑以很大启发。
回国后,冯仑提出“以江湖方式进入,以商人方式退出”,具体的做法是:走的人把股份卖给没走的人,没走的人股份平均增加,把手中的某些资产支付给走的人。1995年3月,六兄弟进行了第一次分手,王启富、潘石屹和易小迪选择离开。1998年,刘军选择离开,2003年,王功权选择离开,至此,万通完成了从6个人到1个人(冯仑)的转变。
1996 :反省之年
对于万通,1996年是关键的一年,这一年的关键词是“反省”。
在当年的新年致辞中,冯仑指出了万通面临的四大历史性障碍:一是公司草创时期,资本从无到有的惊险跳跃所带来“原罪”,以及由此而来在资本结构、投资结构、投资方式、治理结构和公司文化等方面的一系列问题;二是由非组织化群体(即梁山泊模式)向现代企业制度过渡中的斗争,即组织进化过程中的冲突与裂变;三是由政治人向商人转变过程中的冲突和煎熬,相应地公司由社会政治文化为主导的企业文化向纯粹商业文化为主导的企业文化的转变过程中的文化冲突;四是公司要在社会性经济制度剧烈变革的同时,保证发展战略和策略的正确与有效。
同时,冯仑指出,与四大历史性障碍相关,万通已经染上四大痼疾:一是青春期综合症,因资本结构所困,盲目冲动,一切以大为目的;二是心肌梗塞,长期资本不足,现金流量不畅,成为拥有数十亿资产的乞丐,一旦发作,四肢即便强健,一口气上不来,也将撒手作古,成为昨日黄花;三是癌症,因为不是商人,没有管理经验,不知公司为何物,对投资和日常经营管理没有规矩,加之短时间内盲目扩张,公司内管理漏洞百出,弊端丛生,癌细胞不断吞噬着企业已有的健康肌体;四是心理疾病,即不能对突然掉到手里的财富和社会加之于身的荣誉抱一平常心取一正确态度,而是把偶然的成功当成必然的胜利,自己穿起了“皇帝的新衣“,飘飘然寻找明星感觉,不知自我节制,目中无人,个人权力欲无限膨胀,有的甚至与社会公开对抗。
冯仑表示,万通应下死决心,调整资本结构,杜绝负债投资特别是短贷长投的愚蠢方式。同时,冯仑也认识到了管理的重要性,指出“管理是公司的生命。全集团应把管理放在一切工作的首位,先治军后求战,管理一日不成章法,我们就一日不对投资之事妄作他想。”
从1996年起,万通开始卖掉非核心业务,偿还债务,同时,引进管理人才,规范管理体制。1996年,成为万通历史上至关重要的转折点。
戒掉“青春期综合症”
从1996年起,万通开始进行“瘦身”,把业务集中于房地产和投资。在房地产领域,由从开发高档商用物业转向开发高尚住宅小区,业务聚焦在高端物业于服务。另一方面,开始“变卖”手中不必要的业务:武汉国投卖了,陕西证券卖了,天安保险抵债了,华诚财务破产了,东北华联也卖了。最后,把所有和北京没有关系的项目和房地产没有关系的项目全部砍掉,让资产缩到16亿。
另一方面,万通不断修炼“内功”,提高管理水平,引进管理人才,同时,在内部培养了一批合格的职业经理人。有媒体曾评价“从1995年到1999年这段时间,万通似乎停滞不前,一直靠吃老本,实际上,它的内功已经基本修炼完成了。这一时期也成了众多民营企业的分水岭,选择了规范化运作的企业大多都存活了下来,而选择继续按照江湖规则行事的公司逐渐销声匿迹。”
经过近两年的努力,万通终于走向了正轨。在1998年末,冯仑在新年献词中写道:
这一年来,在我心中总是回荡着一首旧时的革命歌曲:“我们走在大路上,革命歌声多么嘹亮……”,及至岁尾,回头观望,才恍然大悟:1998年,无论中国还是万通,确实都已开始迈入健康发展的轨道,这条道路不仅是积20年改革开放之功所铺就的,也是近百年来几代人不懈奋斗时所真心祈许的。所以,站在新一年的起点,我最想对万通人说的就是“我们走在大路上……”,珍惜时光,君其勉之。