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2013年5月14日，韩国现代汽车集团旗下的韩国上市公司现汽投资证券北京代表处首席代表郑淳元常务在微信同学群里写了一条“出去20天终于回到北京了。已经在北京生活8年了，去韩国后回到北京，好像回家一样的感觉，很踏实。我觉得已变成半个北京人了”。看到这条消息后，一位中国同学回答说：“淳元兄，从你用词来看，已俨然把北京当故乡了。到韩国用‘去’，到北京用‘回’。你已经把自己当成北京人了。”事实上他的同学们已不再把他当作外国人了。
作为一个韩国人，郑淳元一直对东方文化思想的发源地和富有多样性的大国——中国充满好奇。“我从小就对中国颇感兴趣，从小就喜欢广袤大陆的气派，打算未来在中国做一些自己的事。”郑淳元说。
什么都经历过了
上世纪90年代初，郑淳元大学毕业后踏上了职业之路。当时，苏联刚刚解体，世界秩序处于重整时期。为了理解美国式资本主义经济的精髓，郑淳元决心学习金融。
“毕业后，我去了韩国长期信用银行，相当于中国的国开行，世界银行（IFC）是我们的股东，跟他们一起做一些国际上大项目的贷款。”郑淳元说。
在银行工作期间，郑淳元曾担任过工会副主席，当时，韩国爆发了金融危机，国民银行与韩国长期信用银行要进行合并，作为工会副主席的郑淳元代表全体员工进行了激烈的抗议，为此他还差一点坐了牢。1999年，郑淳元离开工作7年的国际金融投融资业务，加入了知名的美国跨国战略咨询公司，为三星、现代、LG、SK等韩国大集团和金融机构提供战略管理咨询服务。
当时，现代汽车集团是郑淳元的一个大项目战略咨询客户，正在咨询一个关于现代金融集团的整体改革项目，郑淳元作为项目领导人制定出公司的愿景、策略、重组、经营执行上的核心经营科目等方案。之后，现代汽车集团邀请他加入集团，负责战略咨询方案的执行。”
2002年初，郑淳元正式加入了韩国现代汽车集团的金融关系公司——现代金融集团负责变化管理。由于精通中文的缘故，2005年郑淳元被公司派到北京担任首席代表一职。在现代金融北京代表处工作期间，郑淳元经历了很多重大考验。其中涉及到是不是要合资的问题以及合资后公司如何治理的问题。
郑淳元认为，公司在决策方面一定要效率高，要明确决策机制，中外合资公司的董事长和总经理要分清角色，否则在执行层面会出现大问题。尤其是作为金融公司，更加讲究风险管理机制和运营速度以及决策匹配，“如果这些核心机制效率很低的话，成立金融公司是没有意义的。”郑淳元说。
因为韩国现代金融集团是和美国通用电气金融合资组建的，在中国成立合资公司的合资方分别为中美韩三国，面对中美韩三国不同的商业惯例、语言、不同的文化和思维方式，郑淳元不停地穿梭在三个公司中整合谈判，不知不觉就过去了五年，“在这五年中，我几乎经历过了各种谈判。”郑淳元说。
2006年3月，郑淳元进入北京大学光华管理学院深造，他与中国的姻缘也由此进入了一个全新阶段。“我不太喜欢研究理论，但EMBA是一个让外国人能融入到中国高端政商界圈子的有效渠道。”郑淳元说。进入北京大学光华管理学院EMBA的成员，个个都是在各自领域有所作为的人。因此同学们相互之间交流思想和观点，经常让人有胜读十年书的感觉。
“我做过实业经营也做过跨国战略咨询，同学们跟我聊公司经营的一些事情，我可以同他们分享我的经验和建议。因此，他们去谈判时也会带上我，我在旁边听听再出些主意，”郑淳元说，“作为一个韩国人，面对中国如此迅速的发展和进步不免会感到一些危机感，两国之间的差距正越来越拉近。”
2009年，郑淳元加入了现代汽车集团旗下的另一家公司现汽投资证券，负责组建北京代表处并任首席代表。郑淳元自学生时代与中国结缘至今已经20多年，在中国的生活也已经有8个年头，他为中韩之间的交流与合作中起到了非常重要的桥梁作用。
做一起成功的并购
2012年11月19日，韩国上市服装企业AVISTA公司发布公告：AVISTA向中国服装企业迪尚集团定向增发300万股新股，同时转让其最大股东金东根代表理事持有的180万股。通过此次合作，迪尚集团占AVISTA的股份将达到36.9%，成为最大股东。金东根代表理事特殊关联人占24.4%，位居第二大股东，公司原有的经营权继续由金东根代表理事及原经营团队持有。
“收购非常成功，一披露股价就连续三天涨停，5月22日其股价已过1万韩元。”郑淳元说。现汽投资证券是本次收购案的咨询顾问，本次交易也成为中国民营企业首次成功收购韩国优质上市公司的一个经典案例。
郑淳元认为，这次并购成功的核心原因首先在于两者的商业模式互补性非常强，以相互信任和共同利益为基础，采取相互融合股份的战略模式。
“如果并购是股东之间买卖股份，会产生激烈的讨价还价，因为两者只考虑买卖价格，。但这次并购所采取的模式是双赢的模式。只有两者尽最大努力配合默契合作，才能成功发展中国市场，才能产生价值。所以双方在谈判时，不会太斤斤计较。”郑淳元说。
如果仅仅是以技术转让的角度进行收购，成功的可能性也不大。郑淳元说：“我把技术转让给你，我的价值就没了。以上汽收购韩国双龙汽车为例，一般韩国人认为尽管上汽投完双龙汽车之后承诺好好合作发展，但收购后一定会拿了需要的技术后就走。”其次在于双方合作是一把手的价值观，对事业的态度以及解决问题方式等各方面非常配合。“他们之间有这样的默契，加上咨询顾问机构在中间的协调，信息基本上很对称，这就形成了信任的基础。”郑淳元说。
虽然中韩有东方文化的共同基础，但实际上在解决问题的方式以及沟通方式上双方还是有很大差距，特别在商业环境以及习惯上。在郑淳元看来，中国人好比是水，会根据外部情况的变化而做出调整，实用主义色彩较强；韩国人好比是石头，非常固执，无论环境怎样变化还是坚持原地。因此双方在谈判和沟通上难免会出现误解。 “咨询顾问在中间的协调作用非常重要。首先是对重要的事情和原则的问题进行协调而决定大方向，然后让会计师事务所、律师事务所等专家机构按照这个方向来做尽职调查。咨询顾问的角色既不倾向于卖方，也不倾向于买方，而是以第三方裁判的角色来进行协调。”郑淳元说。
中国企业的韩国商机
以迪尚和AVISTA模式的成功合作为契机，下一个阶段对于将要进入中国市场的韩国企业以及寻求韩国合作伙伴的中国企业来讲，存在什么样的机会？郑淳元认为，必须应对中国现在的环境与中国政府的政策流程进行分析。
现在，中国最关注的话题是产业重组升级和转型。就是从过去的低附加值体系的“世界工厂”角色升级为追求“自主创新”、“自主品牌”化的高附加值产业，从以出口为中心的模式转换为通过内需消费市场发展的全球消费市场化。为了实现这一点，中国政府实施积极鼓励走出去的政策，而且还实现了质的飞跃。通过中国企业海外收购并获得技术、经验、品牌，从而实现向高附加值产业的升级。过去由于中国企业进入海外市场的经验不足，中国政府只赋予中投集团以及QDII等进行海外投资的资格，这在很大程度上限制了海外投资。现在，海外投资主体已扩大至以民营企业为中心这一范围，并对于这样的海外投资提供了多方面的支持，因此可以说实现了质的飞跃。
另一方面，需要理解中韩企业之间的合作与其他国家相比具有更多可实现协同效应的因素。从中韩两国之间的经济发展阶段来看，中韩两国的专家们大都认同两国大概存在20年左右的差距。“1988年韩国举办奥运，2008年中国举办奥运，各方面指标恰恰都是20年左右的差距。”郑淳元说。虽然每个国家的历史不同，但是经济发展的阶段肯定有共同点。韩国经历过从经济高速增长期到低速增长期，这与中国现在走的这条路非常类似。
对于中国推动的产业结构升级以及政策方向转换来说，韩国的经验具有借鉴的价值。在郑淳元看来，中韩之间互补性强的原因并不在于技术和品牌，而是韩国现在40岁到60岁的现任企业管理阶层。他们经历过从高增长时代到低增长时代以及工业发展的各个阶段，对中国企业将来的发展道路可以提出非常有价值的建议。
“韩国企业的经验、知识、专业水平对中国很有帮助。我们在上世纪七八十年代经历过当今中国所面临的问题，因此很了解中国企业的需要。我认为，对企业未来走向的判断以及执行经验，这都是中国企业需要的东西。”郑淳元说。
因此，对于中国的企业家来说，最重要的战略性选择就是与具有很好互补性的韩国企业合作，通过合作升级优先占有内需市场。郑淳元确信，对于今后中韩企业之间的合作，迪尚和AVISTA的合作模式将是最有效、最有前景的模式。
制造业前景广阔
关于中韩之间可合作的行业，郑淳元认为制造业前景广阔。目前中国制造业面临着利润率极低的困境。大而不强、高端不足而低端过剩、企业缺乏核心竞争力、人口红利逐渐减少等诸多问题，中国制造业转型升级势在必行。在加大企业自主创新力度的同时，海外并购或合作可以加快产业升级的速度而节省时间。通过韩国的技术以及管理经验加上中国的生产以及市场，双方合作的机会一定会很大。
郑淳元说：“包括三星、现代、SK、LG在内的四大企业以及排名前30位的企业已具备足够的能力在全球竞争。但这些企业基本上都面临着缺乏市场以及大集团依赖性太强的问题。”
“因为中韩两国的基金创投等投资机构比较了解各国企业的情况，如果两国的产业和金融相互合作，比如做成两国共同并购基金的话，将能找到更大的创造价值的机会。在中韩企业间实业合作的基础上，加上金融投资，可以带来更大的整合价值。” 郑淳元说。
现在中国的VC/PE在国内很难找到好的项目，因此有些基金恰恰可以在国外探索资源整合所带来的机会。例如，韩国化妆品市场历史悠久，产品质量也较高，但是目前韩国国内市场基本已经饱和，想进入中国市场却又找不到可靠的渠道。一家以贴牌生产然后通过网上销售的化妆品公司，完全就可以通过VC/PE机构帮其在韩国找到很好的供应商，给它提供贴牌然后销售。
“私募股权基金将来退出时，可以在国外找一个壳，把两个企业都放在壳里，然后在国外上市，或者通过收购韩国上市公司在韩国直接退出，这都可以实现收益的最大化。”郑淳元说。
最后，郑淳元用“水涨船高”、“教学相长”这两个成语来形容中韩合作的机会与前景。中韩企业只有在友好和信任的基础上进行合作，才能够形成互补，实现双赢。
作为一个韩国人，郑淳元一直对东方文化思想的发源地和富有多样性的大国——中国充满好奇。“我从小就对中国颇感兴趣，从小就喜欢广袤大陆的气派，打算未来在中国做一些自己的事。”郑淳元说。
什么都经历过了
上世纪90年代初，郑淳元大学毕业后踏上了职业之路。当时，苏联刚刚解体，世界秩序处于重整时期。为了理解美国式资本主义经济的精髓，郑淳元决心学习金融。
“毕业后，我去了韩国长期信用银行，相当于中国的国开行，世界银行（IFC）是我们的股东，跟他们一起做一些国际上大项目的贷款。”郑淳元说。
在银行工作期间，郑淳元曾担任过工会副主席，当时，韩国爆发了金融危机，国民银行与韩国长期信用银行要进行合并，作为工会副主席的郑淳元代表全体员工进行了激烈的抗议，为此他还差一点坐了牢。1999年，郑淳元离开工作7年的国际金融投融资业务，加入了知名的美国跨国战略咨询公司，为三星、现代、LG、SK等韩国大集团和金融机构提供战略管理咨询服务。
当时，现代汽车集团是郑淳元的一个大项目战略咨询客户，正在咨询一个关于现代金融集团的整体改革项目，郑淳元作为项目领导人制定出公司的愿景、策略、重组、经营执行上的核心经营科目等方案。之后，现代汽车集团邀请他加入集团，负责战略咨询方案的执行。”
2002年初，郑淳元正式加入了韩国现代汽车集团的金融关系公司——现代金融集团负责变化管理。由于精通中文的缘故，2005年郑淳元被公司派到北京担任首席代表一职。在现代金融北京代表处工作期间，郑淳元经历了很多重大考验。其中涉及到是不是要合资的问题以及合资后公司如何治理的问题。
郑淳元认为，公司在决策方面一定要效率高，要明确决策机制，中外合资公司的董事长和总经理要分清角色，否则在执行层面会出现大问题。尤其是作为金融公司，更加讲究风险管理机制和运营速度以及决策匹配，“如果这些核心机制效率很低的话，成立金融公司是没有意义的。”郑淳元说。
因为韩国现代金融集团是和美国通用电气金融合资组建的，在中国成立合资公司的合资方分别为中美韩三国，面对中美韩三国不同的商业惯例、语言、不同的文化和思维方式，郑淳元不停地穿梭在三个公司中整合谈判，不知不觉就过去了五年，“在这五年中，我几乎经历过了各种谈判。”郑淳元说。
2006年3月，郑淳元进入北京大学光华管理学院深造，他与中国的姻缘也由此进入了一个全新阶段。“我不太喜欢研究理论，但EMBA是一个让外国人能融入到中国高端政商界圈子的有效渠道。”郑淳元说。进入北京大学光华管理学院EMBA的成员，个个都是在各自领域有所作为的人。因此同学们相互之间交流思想和观点，经常让人有胜读十年书的感觉。
“我做过实业经营也做过跨国战略咨询，同学们跟我聊公司经营的一些事情，我可以同他们分享我的经验和建议。因此，他们去谈判时也会带上我，我在旁边听听再出些主意，”郑淳元说，“作为一个韩国人，面对中国如此迅速的发展和进步不免会感到一些危机感，两国之间的差距正越来越拉近。”
2009年，郑淳元加入了现代汽车集团旗下的另一家公司现汽投资证券，负责组建北京代表处并任首席代表。郑淳元自学生时代与中国结缘至今已经20多年，在中国的生活也已经有8个年头，他为中韩之间的交流与合作中起到了非常重要的桥梁作用。
做一起成功的并购
2012年11月19日，韩国上市服装企业AVISTA公司发布公告：AVISTA向中国服装企业迪尚集团定向增发300万股新股，同时转让其最大股东金东根代表理事持有的180万股。通过此次合作，迪尚集团占AVISTA的股份将达到36.9%，成为最大股东。金东根代表理事特殊关联人占24.4%，位居第二大股东，公司原有的经营权继续由金东根代表理事及原经营团队持有。
“收购非常成功，一披露股价就连续三天涨停，5月22日其股价已过1万韩元。”郑淳元说。现汽投资证券是本次收购案的咨询顾问，本次交易也成为中国民营企业首次成功收购韩国优质上市公司的一个经典案例。
郑淳元认为，这次并购成功的核心原因首先在于两者的商业模式互补性非常强，以相互信任和共同利益为基础，采取相互融合股份的战略模式。
“如果并购是股东之间买卖股份，会产生激烈的讨价还价，因为两者只考虑买卖价格，。但这次并购所采取的模式是双赢的模式。只有两者尽最大努力配合默契合作，才能成功发展中国市场，才能产生价值。所以双方在谈判时，不会太斤斤计较。”郑淳元说。
如果仅仅是以技术转让的角度进行收购，成功的可能性也不大。郑淳元说：“我把技术转让给你，我的价值就没了。以上汽收购韩国双龙汽车为例，一般韩国人认为尽管上汽投完双龙汽车之后承诺好好合作发展，但收购后一定会拿了需要的技术后就走。”其次在于双方合作是一把手的价值观，对事业的态度以及解决问题方式等各方面非常配合。“他们之间有这样的默契，加上咨询顾问机构在中间的协调，信息基本上很对称，这就形成了信任的基础。”郑淳元说。
虽然中韩有东方文化的共同基础，但实际上在解决问题的方式以及沟通方式上双方还是有很大差距，特别在商业环境以及习惯上。在郑淳元看来，中国人好比是水，会根据外部情况的变化而做出调整，实用主义色彩较强；韩国人好比是石头，非常固执，无论环境怎样变化还是坚持原地。因此双方在谈判和沟通上难免会出现误解。 “咨询顾问在中间的协调作用非常重要。首先是对重要的事情和原则的问题进行协调而决定大方向，然后让会计师事务所、律师事务所等专家机构按照这个方向来做尽职调查。咨询顾问的角色既不倾向于卖方，也不倾向于买方，而是以第三方裁判的角色来进行协调。”郑淳元说。
中国企业的韩国商机
以迪尚和AVISTA模式的成功合作为契机，下一个阶段对于将要进入中国市场的韩国企业以及寻求韩国合作伙伴的中国企业来讲，存在什么样的机会？郑淳元认为，必须应对中国现在的环境与中国政府的政策流程进行分析。
现在，中国最关注的话题是产业重组升级和转型。就是从过去的低附加值体系的“世界工厂”角色升级为追求“自主创新”、“自主品牌”化的高附加值产业，从以出口为中心的模式转换为通过内需消费市场发展的全球消费市场化。为了实现这一点，中国政府实施积极鼓励走出去的政策，而且还实现了质的飞跃。通过中国企业海外收购并获得技术、经验、品牌，从而实现向高附加值产业的升级。过去由于中国企业进入海外市场的经验不足，中国政府只赋予中投集团以及QDII等进行海外投资的资格，这在很大程度上限制了海外投资。现在，海外投资主体已扩大至以民营企业为中心这一范围，并对于这样的海外投资提供了多方面的支持，因此可以说实现了质的飞跃。
另一方面，需要理解中韩企业之间的合作与其他国家相比具有更多可实现协同效应的因素。从中韩两国之间的经济发展阶段来看，中韩两国的专家们大都认同两国大概存在20年左右的差距。“1988年韩国举办奥运，2008年中国举办奥运，各方面指标恰恰都是20年左右的差距。”郑淳元说。虽然每个国家的历史不同，但是经济发展的阶段肯定有共同点。韩国经历过从经济高速增长期到低速增长期，这与中国现在走的这条路非常类似。
对于中国推动的产业结构升级以及政策方向转换来说，韩国的经验具有借鉴的价值。在郑淳元看来，中韩之间互补性强的原因并不在于技术和品牌，而是韩国现在40岁到60岁的现任企业管理阶层。他们经历过从高增长时代到低增长时代以及工业发展的各个阶段，对中国企业将来的发展道路可以提出非常有价值的建议。
“韩国企业的经验、知识、专业水平对中国很有帮助。我们在上世纪七八十年代经历过当今中国所面临的问题，因此很了解中国企业的需要。我认为，对企业未来走向的判断以及执行经验，这都是中国企业需要的东西。”郑淳元说。
因此，对于中国的企业家来说，最重要的战略性选择就是与具有很好互补性的韩国企业合作，通过合作升级优先占有内需市场。郑淳元确信，对于今后中韩企业之间的合作，迪尚和AVISTA的合作模式将是最有效、最有前景的模式。
制造业前景广阔
关于中韩之间可合作的行业，郑淳元认为制造业前景广阔。目前中国制造业面临着利润率极低的困境。大而不强、高端不足而低端过剩、企业缺乏核心竞争力、人口红利逐渐减少等诸多问题，中国制造业转型升级势在必行。在加大企业自主创新力度的同时，海外并购或合作可以加快产业升级的速度而节省时间。通过韩国的技术以及管理经验加上中国的生产以及市场，双方合作的机会一定会很大。
郑淳元说：“包括三星、现代、SK、LG在内的四大企业以及排名前30位的企业已具备足够的能力在全球竞争。但这些企业基本上都面临着缺乏市场以及大集团依赖性太强的问题。”
“因为中韩两国的基金创投等投资机构比较了解各国企业的情况，如果两国的产业和金融相互合作，比如做成两国共同并购基金的话，将能找到更大的创造价值的机会。在中韩企业间实业合作的基础上，加上金融投资，可以带来更大的整合价值。” 郑淳元说。
现在中国的VC/PE在国内很难找到好的项目，因此有些基金恰恰可以在国外探索资源整合所带来的机会。例如，韩国化妆品市场历史悠久，产品质量也较高，但是目前韩国国内市场基本已经饱和，想进入中国市场却又找不到可靠的渠道。一家以贴牌生产然后通过网上销售的化妆品公司，完全就可以通过VC/PE机构帮其在韩国找到很好的供应商，给它提供贴牌然后销售。
“私募股权基金将来退出时，可以在国外找一个壳，把两个企业都放在壳里，然后在国外上市，或者通过收购韩国上市公司在韩国直接退出，这都可以实现收益的最大化。”郑淳元说。
最后，郑淳元用“水涨船高”、“教学相长”这两个成语来形容中韩合作的机会与前景。中韩企业只有在友好和信任的基础上进行合作，才能够形成互补，实现双赢。