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《诗·小雅·伐木》中有一句“出自幽谷，迁于乔木。”后被孟子引用，沿传至今，大意是说一个人不断往高处走，官运亨通。从4月20日联想发布新的战略到5月推出简约商务再到6月牵手AOL，希望联想真的是出自“产品经济”而迁于“服务经济”了... ...
第二代领导人的第一个新战略
联想第二代领导人有三个特点：六十年代出生的新一辈；在中关村的摸扒滚打中逐渐成长起来；年轻化，平均年龄37、38岁。
他们很年轻的时候就加盟联想，一路摸爬滚打，个个都是市场实战高手。近几年来联想在家用电脑、商用电脑、笔记本、服务器、PDA、掌上电脑、外设、信息服务、研发等领域接连取得重大突破，与有他们是分不开的。
按照原来“贸工技”理论的思路，联想的发展方向是不断扩大产品的销售额、扩大制造的规模和提升技术层次，为掌握核心技术提供资金上、技术上的积累，积累到一定程度，就会由量变产生质变。从“产品经济”的角度出发，这是完全正确的战略道路。然而，这些年来IT产业的超速发展，已经提前结束了“产品经济”的时代，而直接进入了“服务经济”时代。
多年的高速发展已经让联想太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100%成长的成就感，太迷信自我的判断。这所有的内忧外患，都说明联想还太年轻，还没有完成九死一生后的凤凰涅磐，联想的未来还有很长的路要走。
此番联想给年轻人的舞台比过去任何时候都要大。
第二代领导人未来3年的总体战略要点，可归结为竞争地域战略、业务发展战略和能力建设战略3个层面。
对于竞争地域战略联想的说法是：“前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体对客户体验的满足。以产品带动服务，以服务开拓市场；充分利用协同效应应有选择地发展新业务（尤其要顺利地拓展到服务领域）。”看似很虚的两句话背后有两个要点：第一是在国内实行本地化战略。第二是通过与国外品牌各种形式的合作，从供应、销售等一个个环节去突破，分散打通国际市场。
业务发展战略是：“积极采用合作、联盟、参股、合资、合并或收购的方式加快业务发展速度。”合作正在成为企业竞争的手段。另外一层意思，联想会较多地考虑收购，看重小企业提供服务的人和技术，并且最大可能以控股的方式完成。
能力建设战略是：“在公司层面建立竞争力保障体系，并能为各业务群所继承和发展。贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。以公司的战略及业务群需求为导向加大研发投入，建立前瞻性产品规划能力、研发能力及研发管理体系。”这里的核心意思还是“大船概念”，联想将来要成为一家大公司，而不是很多家小公司。表示今后发展的主体不存在多间公司的可能，通过优化公司的管理、生产和研发平台，提高公司的竞争力可以保障个人的欠缺，当然另外可能会有许多投资公司。反之不能实现企业资源的最优化，失败的比率会太大。
根据三个原则筛选的结果，杨元庆把未来的联想重新进行了战略规划和结构重组。重组后的联想被切割成了六大块，联想称其为六大业务群组。
这六大业务群组表面上是平行的，实际在联想内部，早根据各自的赢利能力被形象地划分为碗里的、锅里的、地里的。目前，“碗里”的台式PC、笔记本和主机板已经进入了成熟期，能够最大限度地提供现金流。服务器、手持设备被看作是锅里的。FM365、信息服务等业务则干脆还在田里，田里的目标就是服务。联想的三大远景就是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。虽然服务的赢利看起来一时难以预期，但却是联想的未来。
新商务理念的第一步拓展
联想曾对国内中小企业IT市场进行了详细的调查。调查发现，信息化对一个企业而言，从认知过程中的困惑，到实施过程中的艰辛及在后续长期的运营维护过程中牵连不断的繁琐是影响企业信息化进程的三个主要问题。面临着经济全球化对企业信息化提出的越来越迫切的要求，中小企业往往不是不愿实现信息化，而是对于如何实施信息化心存疑虑。
基于这样的事实，作为为企业信息化提供服务的IT厂商，联想提出了“简约商务”的新理念。所谓“简约商务”，其核心就是让用户的信息化过程和整个商务活动更加简便、轻松，消除目前用户面对越来越复杂的应用的困惑。“简约商务”的目的也可以解释为化繁为简。化繁为简是一个过程，“化”是指咨询、分析的过程，“繁”是指目前企业用户的现状和需求，“为”是联想对用户提供的服务、方案和产品，“简”是指用户最终得到状态和结果。
今天联想无论在内部的ERP，还是针对供应链和最终客户的电子商务都做了非常大的投入，并且取得了初步的成功，可以说，这为“转向服务经济”的战略打下了最坚实的基础。因为，如果这个系统已经获得了成功，就说明联想已经基本完成了“以客户为中心”的业务流程的改造。
记者在采访杨元庆时问他：一个企业成功与否，不能仅看他又多大的经营规模或盈利规模，还要看它有没有对抗困难的能力。因为联想没有经过大的风雨和波折，所以今天的联想充其量只能算是一个比较成功的企业，像IBM、Intel、HP都经过转型后的阵痛甚至冲击，但是他们都没有被打垮。如果联想有一天，公司的增长速度放慢甚至停滞怎么办？公司不再保有现在的优势怎么办？联想的年轻员工是否有这样的危机意识、是否具备了危机到来之后的心理素质？能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？
杨元庆的回答是：“联想要长远地发展下去，每个联想人，尤其是没有经历过当年创业的年轻一辈联想人，都必须要树立自己的危机意识，居安思危，放下从前的成就，培养我们白手起家、从头再来的本领！作为一个当家人，自己首先要有信心，要坚定。即使这一天来了，我们也会坚持该做的而不会轻言放弃。”
记者也为联想担忧，由于联想行政上归属中科院这一特殊的属性，以往无论是在技术支持，资金支持还是制度支持方面，成长于本土市场的联想品牌，都比IBM、DELL、HP这类所谓的“洋品牌”企业，以及其他带有私营或民营合资性质的国内PC整机供应厂商占据了更多的“绝对优势”。也正因此，联想才有可能凭借其先人一步的“注意力经济”意识和尤为出色的公关宣传技巧，近十多年来一直占据着国内外各大媒体的舆论制高点，才可能事半功倍地成为中国企业界的新闻“标王”。
联想的产品优势，目前联想上上下下都乐于谈起的因特网电脑。而实际上，由于因特网电脑产品的组件配置级别已基本被包容于原有型号中，加之它们所能提供的拨号上网服务，在其他型号的产品和其他品牌产品上也能同样得以实现，因此，完全可以说，被联想近期视为“拳头”的这两款产品，除了添加了手写技术外，其本身并没有太多优势可言。
当一切不再围绕PC进行，互联网不再是PC的附庸，联想新的中长期战略规划，重点也将不再是让人咋舌的PC销售指标。联想从设备制造商蜕变成产品、服务的全面提供者。巨大如联想的这一次跳越，现在还不能说是成功还是失败。
携手·试水·探路
6月11日，AOL时代华纳与联想结盟，正式宣布签约成立合资公司。
合资公司在原来FM365的基础上进行组建。合资公司是在香港注册的公司，联想与AOL在合资公司中分别占51%及49%股权。两家公司在董事会的代表的比例同等。
AOL出资一亿美元，提供先进的互联网技术及运营经验；分享合资公司的全球市场推广、广告渠道等资源。联想出资一亿美元，开拓消费市场渠道，分享电脑用户资源，将在联想个人电脑、手持接入设备等终端产品预置互动服务。
互动服务通过拥有ISP经营牌照的联想集团大股东属下北京联想调频曲线进行。
合资公司将在中国法律及政府政策允许的范围内从事经营活动。
由此得出：联想和AOL之间的关系在未来充满变数。从股权上看，联想占了新公司的51%，AOL占了49%，但这更多是从中国政策方面考虑的，本身对联想并没有什么优势。其突出表现是“两家公司在董事会的代表的比例同等”。局限在新公司这一点上，双方是势均力敌。但只要考虑一下这个新公司双方自身的背景和实力就会发现，情况要复杂得多。
FM365在合作中估价不到300万美元，仅值1%的股份，这显然是经过双方认可并达成协议的结果。据有关方面消息，在联想与AOL漫长的谈判过程中，AOL一直低调处理。即使是大红的喜字贴上FM365的时刻，记者在AOL的页面看到的却象是什么都没有发生。
从二者的绝对实力来看，联想无法与AOL匹敌，但在本土优势和政策优势上，AOL显然处于下风。这种情况决定了一方面两者的谈判是非常艰苦的，在极其讲究速度的互联网业务界，这个谈判持续一年多，才签订这样一个初步的协议，足见双方各自的担心、疑心是多么的深重。这也是在新闻发布会现场记者询问杨元庆的问题。
AOL并不怕联想，它怕的是中国的政策，它期望的是中国加入WTO后政策的松动，它的赌的也是这种松动下全方位的进入中国的传媒服务。
可以这样认为：这次交易是互联网时代开启以来境外跨国互联网和传媒巨头首次同中国大型旗舰企业进行股权层面的合作，标志着境外战略资本正式扬帆进入中国新经济；这次联想牵手AOL既不是“空前”，更不会“绝后”。随着中国加入WTO，将来一定会有更多的类似合作在中国上演。
联想与AOL的携手会不会是AOL对中国市场的试水和探路，现在评价还为时过早。但联想凭着新战略的指导思想一步步走得很稳，我们可以感觉得到。
第二代领导人的第一个新战略
联想第二代领导人有三个特点：六十年代出生的新一辈；在中关村的摸扒滚打中逐渐成长起来；年轻化，平均年龄37、38岁。
他们很年轻的时候就加盟联想，一路摸爬滚打，个个都是市场实战高手。近几年来联想在家用电脑、商用电脑、笔记本、服务器、PDA、掌上电脑、外设、信息服务、研发等领域接连取得重大突破，与有他们是分不开的。
按照原来“贸工技”理论的思路，联想的发展方向是不断扩大产品的销售额、扩大制造的规模和提升技术层次，为掌握核心技术提供资金上、技术上的积累，积累到一定程度，就会由量变产生质变。从“产品经济”的角度出发，这是完全正确的战略道路。然而，这些年来IT产业的超速发展，已经提前结束了“产品经济”的时代，而直接进入了“服务经济”时代。
多年的高速发展已经让联想太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100%成长的成就感，太迷信自我的判断。这所有的内忧外患，都说明联想还太年轻，还没有完成九死一生后的凤凰涅磐，联想的未来还有很长的路要走。
此番联想给年轻人的舞台比过去任何时候都要大。
第二代领导人未来3年的总体战略要点，可归结为竞争地域战略、业务发展战略和能力建设战略3个层面。
对于竞争地域战略联想的说法是：“前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体对客户体验的满足。以产品带动服务，以服务开拓市场；充分利用协同效应应有选择地发展新业务（尤其要顺利地拓展到服务领域）。”看似很虚的两句话背后有两个要点：第一是在国内实行本地化战略。第二是通过与国外品牌各种形式的合作，从供应、销售等一个个环节去突破，分散打通国际市场。
业务发展战略是：“积极采用合作、联盟、参股、合资、合并或收购的方式加快业务发展速度。”合作正在成为企业竞争的手段。另外一层意思，联想会较多地考虑收购，看重小企业提供服务的人和技术，并且最大可能以控股的方式完成。
能力建设战略是：“在公司层面建立竞争力保障体系，并能为各业务群所继承和发展。贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。以公司的战略及业务群需求为导向加大研发投入，建立前瞻性产品规划能力、研发能力及研发管理体系。”这里的核心意思还是“大船概念”，联想将来要成为一家大公司，而不是很多家小公司。表示今后发展的主体不存在多间公司的可能，通过优化公司的管理、生产和研发平台，提高公司的竞争力可以保障个人的欠缺，当然另外可能会有许多投资公司。反之不能实现企业资源的最优化，失败的比率会太大。
根据三个原则筛选的结果，杨元庆把未来的联想重新进行了战略规划和结构重组。重组后的联想被切割成了六大块，联想称其为六大业务群组。
这六大业务群组表面上是平行的，实际在联想内部，早根据各自的赢利能力被形象地划分为碗里的、锅里的、地里的。目前，“碗里”的台式PC、笔记本和主机板已经进入了成熟期，能够最大限度地提供现金流。服务器、手持设备被看作是锅里的。FM365、信息服务等业务则干脆还在田里，田里的目标就是服务。联想的三大远景就是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。虽然服务的赢利看起来一时难以预期，但却是联想的未来。
新商务理念的第一步拓展
联想曾对国内中小企业IT市场进行了详细的调查。调查发现，信息化对一个企业而言，从认知过程中的困惑，到实施过程中的艰辛及在后续长期的运营维护过程中牵连不断的繁琐是影响企业信息化进程的三个主要问题。面临着经济全球化对企业信息化提出的越来越迫切的要求，中小企业往往不是不愿实现信息化，而是对于如何实施信息化心存疑虑。
基于这样的事实，作为为企业信息化提供服务的IT厂商，联想提出了“简约商务”的新理念。所谓“简约商务”，其核心就是让用户的信息化过程和整个商务活动更加简便、轻松，消除目前用户面对越来越复杂的应用的困惑。“简约商务”的目的也可以解释为化繁为简。化繁为简是一个过程，“化”是指咨询、分析的过程，“繁”是指目前企业用户的现状和需求，“为”是联想对用户提供的服务、方案和产品，“简”是指用户最终得到状态和结果。
今天联想无论在内部的ERP，还是针对供应链和最终客户的电子商务都做了非常大的投入，并且取得了初步的成功，可以说，这为“转向服务经济”的战略打下了最坚实的基础。因为，如果这个系统已经获得了成功，就说明联想已经基本完成了“以客户为中心”的业务流程的改造。
记者在采访杨元庆时问他：一个企业成功与否，不能仅看他又多大的经营规模或盈利规模，还要看它有没有对抗困难的能力。因为联想没有经过大的风雨和波折，所以今天的联想充其量只能算是一个比较成功的企业，像IBM、Intel、HP都经过转型后的阵痛甚至冲击，但是他们都没有被打垮。如果联想有一天，公司的增长速度放慢甚至停滞怎么办？公司不再保有现在的优势怎么办？联想的年轻员工是否有这样的危机意识、是否具备了危机到来之后的心理素质？能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？
杨元庆的回答是：“联想要长远地发展下去，每个联想人，尤其是没有经历过当年创业的年轻一辈联想人，都必须要树立自己的危机意识，居安思危，放下从前的成就，培养我们白手起家、从头再来的本领！作为一个当家人，自己首先要有信心，要坚定。即使这一天来了，我们也会坚持该做的而不会轻言放弃。”
记者也为联想担忧，由于联想行政上归属中科院这一特殊的属性，以往无论是在技术支持，资金支持还是制度支持方面，成长于本土市场的联想品牌，都比IBM、DELL、HP这类所谓的“洋品牌”企业，以及其他带有私营或民营合资性质的国内PC整机供应厂商占据了更多的“绝对优势”。也正因此，联想才有可能凭借其先人一步的“注意力经济”意识和尤为出色的公关宣传技巧，近十多年来一直占据着国内外各大媒体的舆论制高点，才可能事半功倍地成为中国企业界的新闻“标王”。
联想的产品优势，目前联想上上下下都乐于谈起的因特网电脑。而实际上，由于因特网电脑产品的组件配置级别已基本被包容于原有型号中，加之它们所能提供的拨号上网服务，在其他型号的产品和其他品牌产品上也能同样得以实现，因此，完全可以说，被联想近期视为“拳头”的这两款产品，除了添加了手写技术外，其本身并没有太多优势可言。
当一切不再围绕PC进行，互联网不再是PC的附庸，联想新的中长期战略规划，重点也将不再是让人咋舌的PC销售指标。联想从设备制造商蜕变成产品、服务的全面提供者。巨大如联想的这一次跳越，现在还不能说是成功还是失败。
携手·试水·探路
6月11日，AOL时代华纳与联想结盟，正式宣布签约成立合资公司。
合资公司在原来FM365的基础上进行组建。合资公司是在香港注册的公司，联想与AOL在合资公司中分别占51%及49%股权。两家公司在董事会的代表的比例同等。
AOL出资一亿美元，提供先进的互联网技术及运营经验；分享合资公司的全球市场推广、广告渠道等资源。联想出资一亿美元，开拓消费市场渠道，分享电脑用户资源，将在联想个人电脑、手持接入设备等终端产品预置互动服务。
互动服务通过拥有ISP经营牌照的联想集团大股东属下北京联想调频曲线进行。
合资公司将在中国法律及政府政策允许的范围内从事经营活动。
由此得出：联想和AOL之间的关系在未来充满变数。从股权上看，联想占了新公司的51%，AOL占了49%，但这更多是从中国政策方面考虑的，本身对联想并没有什么优势。其突出表现是“两家公司在董事会的代表的比例同等”。局限在新公司这一点上，双方是势均力敌。但只要考虑一下这个新公司双方自身的背景和实力就会发现，情况要复杂得多。
FM365在合作中估价不到300万美元，仅值1%的股份，这显然是经过双方认可并达成协议的结果。据有关方面消息，在联想与AOL漫长的谈判过程中，AOL一直低调处理。即使是大红的喜字贴上FM365的时刻，记者在AOL的页面看到的却象是什么都没有发生。
从二者的绝对实力来看，联想无法与AOL匹敌，但在本土优势和政策优势上，AOL显然处于下风。这种情况决定了一方面两者的谈判是非常艰苦的，在极其讲究速度的互联网业务界，这个谈判持续一年多，才签订这样一个初步的协议，足见双方各自的担心、疑心是多么的深重。这也是在新闻发布会现场记者询问杨元庆的问题。
AOL并不怕联想，它怕的是中国的政策，它期望的是中国加入WTO后政策的松动，它的赌的也是这种松动下全方位的进入中国的传媒服务。
可以这样认为：这次交易是互联网时代开启以来境外跨国互联网和传媒巨头首次同中国大型旗舰企业进行股权层面的合作，标志着境外战略资本正式扬帆进入中国新经济；这次联想牵手AOL既不是“空前”，更不会“绝后”。随着中国加入WTO，将来一定会有更多的类似合作在中国上演。
联想与AOL的携手会不会是AOL对中国市场的试水和探路，现在评价还为时过早。但联想凭着新战略的指导思想一步步走得很稳，我们可以感觉得到。