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摘 要：电力企业现金流量预算管理是企业财务集约化管理的一个重要组成部分，通过有效现金流量预算管理可以有效降低企业资金风险防范能力，同时对企业经济效益的提升及企业的长远发展都可起到良好的促进作用。在本文拟通过全过程控制手段，通过有效的监督、预警、考评体系提升现金流量预算管理水平。
关键词：电力企业；现金流量；预算；管理
2012年，国家电网公司开始“三集五大”建设，财务集约化是其中一个重要组成部分，通过财务集约化管理力图构建一个以国网公司总部为决策调控中心，网省公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系，财务集约化推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，切实提高财务管控能力。在此背景下国家电网公司在2010年全面开始资金预算管理，在2013年更是将资金预算管理纳入财务考核指标中，对资金预算管理要求也不断提升。
电网公司资金流量主要为电费资金流入，而电费资金受到当地经济形式、相关政策以及天气等多种原因影响具有较大的不确定性，如何通过有效的管控措施切实提升现金流量预算的准确性成为摆在各个公司面前的一个难题。在本文，笔者拟通过全过程控制为手段，通过有效的监督、预警、考评体系提升现金流量预算管控水平。
一、建立现金流量预算管理体系，加强预算准确性的全面控制
按照国家电网公司的整体管理要求，公司对现金流量预算管理突出对预算前的事前分析，通过对近两年同期数据的有效剖析，从电费资金流量、工程项目资金流量、工资保险资金流量及成本收支资金流量等多个方面多角度进行反复研讨。为进一步加强对各专项资金的管理，对各专项又逐级细化，依公司职能划分，明确各细项指标的管控责任单位。同时，按照月度现金流量预算申报值实时监控，及时超找偏差并通过有效预警管控实现了现金流量预算的全面控制。
二、建立全员现金流量预算管理责任体系，强化责任主体监控
将公司各类现金流量预算按管理单位职能进行划分：电费资金流量管理单位为营销部，作为A类为管理考核单位重点管控；工程资金流量管理单位为运维检修部、营销部等工程项目管理单位，作为B类管理考核单位着重管控；工资保险现金流量管理单位为人资部，作为C类管理考核单位加强管控；其他各项成本支出等资金流量管理单位为公司各职能单位，作为D类管理考核单位零失误管控。按照管控单位明确责任主体，依据管控目标从上到下层层进行梳理，目标细化至每一岗位，建立“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式，明确管理责任、建立有效的考评体系，做到奖罚措施到位，加强现金流量预算的全面管控。
三、完善全员现金流量预算管理运行体系，强化过程控制
（一）全面推行现金流量预算目标管理。按照上文划分的不同类管理单位，结合现金流量预算管理实际情况及存在的困难，制定各类现金流量预算管理的目标。对A类现金流量预算，直接影响公司整体预算准确性，但管控难度最大，公司对此类预算目标依据考核标准拟定；对B类现金流量，所占比重虽没有A类大但是仅次于A类，结合实际管控状况管控目标比考核标准略高；对C类现金流量预算，虽然比重与B类相当，部分月份比重比B类大，但预测与执行难度较B类简单，对此类指标管控目标比B类更要严格；D类现金流量预算虽然比重很小，但也是其中一组成部分，此类预算预测难度最低，对此类现金流量预算管控目标要有效做到“零失误”。
（二）划小现金流量预算单元，明晰预算主体。按照现金流量预算管控责任主体细化不同的预算单元、针对各预算单元的生产经营业务，按照管理类别和不同的体系，将预算单元细化基层班组、具体专责。从而实现现金流量预算管控目标的细化分解，强化预算执行管理，有效做到责任人的责任落实，并可以有效的将奖惩考核与预算执行管控有机结合。
（三）强化重点现金流量预算的管理与控制。公司可以将各职能部门的专业管控人员纳入到现金流量预算管理体系中，实现对重点现金流量预算的实时监控。对重点现金流量预算从预算申报、执行、完成统计、评价分析等过程的每一个环节，全部都作为现金流量预算的一个控制节点，并将每一管控节点的管控责任落实到具体的岗位，明确具体的人员，实现现金流量预算的全员、全方位、全过程控制。
四、建立全员现金流量预算分析体系，加强内部监督
（一）建立过程预警分析机制。公司财务作为现金流量预算整体归口管理单位，在每月下旬对各单位申报现金流量预算进行统计，逐项统计各预算单元的完成情况，对偏差较大的及时预警提示，及时完成存在困难的预算，并与各预算单元责任单位沟通拟定相关的完善措施，有效保障各单元预算的完成。
（二）建立月度执行分析机制。按照“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式制定并下发月度预算完成分析模板，强化了对预算执行分析的指导作用。每月定期召开基层单位的现金流量预算执行分析会，对每月各单位的预算执行情况依偏差比率排名，对偏差较大的后三名单位着重分析。
（三）建立现金流量预算执行通报机制。建立现金流量预算执行通报制度，每季度对对各单位现金流量预算执行情况进行排名，并在公司内部办公系统通报。通过排名、奖惩兑现，有效激勵、引导各单位提升现金流量预算准确性管理。同时，将现金流量预算准确性纳入季度考核评价，促使全体员工“建标、对标、追标、创标”，提升争先进位意识，确保现金流量预算管理目标的实现。
五、建立完善全员现金流量预算考核体系，提升责任主体积极性
（一）建立完善考评体系，形成有效的激励约束机制。有效的奖励可有大幅提升人员的工作积极性，从而提升工作效率降低工作失误。为了充分发挥每一个责任主体的积极性和创造性，建立并不断完善考核奖励办法，同时针对不同种类现金流量预算依据其比重、管理难易程度等区别奖励，体现奖励科学公平性。科学公平考评体系的建立可以在公司范围内形成优胜劣汰，创先争优的良性竞争机制。
（二）量化全员考核体系，切实提高考核质量。为有效规避定性考核受主观影响较重会形成考核不公允现象，对现金流量预算执行情况的考核建立量化的考核体系，明确每一类指标的标准分值，并依据执行完成情况设立加减分，通过累计各预算单元的得分求得各责任单位总分。每个月根据考核结果，召开月度执行分析会，并进行通报。同时，将考核结果与员工绩效工资挂钩。
现金流预算管理水平的提升除通过有效的过程管控、监督及结果的通报考评外，企业还应当加强对现金流量预算管理复合型人才的培养，强化信息系统的应用，完善各责任单位间的协同沟通机制等。最终实现以科学理论为指导的现金流量预算管理体系，从而提高企业的资源利用率，降低企业资金风险，提升风险防控能力，促使企业持续良好的发展。
参考文献：
[1] 高敏.电力企业现金流量预算管理的研究[J].中国乡镇企业会计，2014（11）.
[2] 陈冬梅；胡囡.现金流量预算精益化管理研究[J].中国总会计师，2014（6）.
关键词：电力企业；现金流量；预算；管理
2012年，国家电网公司开始“三集五大”建设，财务集约化是其中一个重要组成部分，通过财务集约化管理力图构建一个以国网公司总部为决策调控中心，网省公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系，财务集约化推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，切实提高财务管控能力。在此背景下国家电网公司在2010年全面开始资金预算管理，在2013年更是将资金预算管理纳入财务考核指标中，对资金预算管理要求也不断提升。
电网公司资金流量主要为电费资金流入，而电费资金受到当地经济形式、相关政策以及天气等多种原因影响具有较大的不确定性，如何通过有效的管控措施切实提升现金流量预算的准确性成为摆在各个公司面前的一个难题。在本文，笔者拟通过全过程控制为手段，通过有效的监督、预警、考评体系提升现金流量预算管控水平。
一、建立现金流量预算管理体系，加强预算准确性的全面控制
按照国家电网公司的整体管理要求，公司对现金流量预算管理突出对预算前的事前分析，通过对近两年同期数据的有效剖析，从电费资金流量、工程项目资金流量、工资保险资金流量及成本收支资金流量等多个方面多角度进行反复研讨。为进一步加强对各专项资金的管理，对各专项又逐级细化，依公司职能划分，明确各细项指标的管控责任单位。同时，按照月度现金流量预算申报值实时监控，及时超找偏差并通过有效预警管控实现了现金流量预算的全面控制。
二、建立全员现金流量预算管理责任体系，强化责任主体监控
将公司各类现金流量预算按管理单位职能进行划分：电费资金流量管理单位为营销部，作为A类为管理考核单位重点管控；工程资金流量管理单位为运维检修部、营销部等工程项目管理单位，作为B类管理考核单位着重管控；工资保险现金流量管理单位为人资部，作为C类管理考核单位加强管控；其他各项成本支出等资金流量管理单位为公司各职能单位，作为D类管理考核单位零失误管控。按照管控单位明确责任主体，依据管控目标从上到下层层进行梳理，目标细化至每一岗位，建立“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式，明确管理责任、建立有效的考评体系，做到奖罚措施到位，加强现金流量预算的全面管控。
三、完善全员现金流量预算管理运行体系，强化过程控制
（一）全面推行现金流量预算目标管理。按照上文划分的不同类管理单位，结合现金流量预算管理实际情况及存在的困难，制定各类现金流量预算管理的目标。对A类现金流量预算，直接影响公司整体预算准确性，但管控难度最大，公司对此类预算目标依据考核标准拟定；对B类现金流量，所占比重虽没有A类大但是仅次于A类，结合实际管控状况管控目标比考核标准略高；对C类现金流量预算，虽然比重与B类相当，部分月份比重比B类大，但预测与执行难度较B类简单，对此类指标管控目标比B类更要严格；D类现金流量预算虽然比重很小，但也是其中一组成部分，此类预算预测难度最低，对此类现金流量预算管控目标要有效做到“零失误”。
（二）划小现金流量预算单元，明晰预算主体。按照现金流量预算管控责任主体细化不同的预算单元、针对各预算单元的生产经营业务，按照管理类别和不同的体系，将预算单元细化基层班组、具体专责。从而实现现金流量预算管控目标的细化分解，强化预算执行管理，有效做到责任人的责任落实，并可以有效的将奖惩考核与预算执行管控有机结合。
（三）强化重点现金流量预算的管理与控制。公司可以将各职能部门的专业管控人员纳入到现金流量预算管理体系中，实现对重点现金流量预算的实时监控。对重点现金流量预算从预算申报、执行、完成统计、评价分析等过程的每一个环节，全部都作为现金流量预算的一个控制节点，并将每一管控节点的管控责任落实到具体的岗位，明确具体的人员，实现现金流量预算的全员、全方位、全过程控制。
四、建立全员现金流量预算分析体系，加强内部监督
（一）建立过程预警分析机制。公司财务作为现金流量预算整体归口管理单位，在每月下旬对各单位申报现金流量预算进行统计，逐项统计各预算单元的完成情况，对偏差较大的及时预警提示，及时完成存在困难的预算，并与各预算单元责任单位沟通拟定相关的完善措施，有效保障各单元预算的完成。
（二）建立月度执行分析机制。按照“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式制定并下发月度预算完成分析模板，强化了对预算执行分析的指导作用。每月定期召开基层单位的现金流量预算执行分析会，对每月各单位的预算执行情况依偏差比率排名，对偏差较大的后三名单位着重分析。
（三）建立现金流量预算执行通报机制。建立现金流量预算执行通报制度，每季度对对各单位现金流量预算执行情况进行排名，并在公司内部办公系统通报。通过排名、奖惩兑现，有效激勵、引导各单位提升现金流量预算准确性管理。同时，将现金流量预算准确性纳入季度考核评价，促使全体员工“建标、对标、追标、创标”，提升争先进位意识，确保现金流量预算管理目标的实现。
五、建立完善全员现金流量预算考核体系，提升责任主体积极性
（一）建立完善考评体系，形成有效的激励约束机制。有效的奖励可有大幅提升人员的工作积极性，从而提升工作效率降低工作失误。为了充分发挥每一个责任主体的积极性和创造性，建立并不断完善考核奖励办法，同时针对不同种类现金流量预算依据其比重、管理难易程度等区别奖励，体现奖励科学公平性。科学公平考评体系的建立可以在公司范围内形成优胜劣汰，创先争优的良性竞争机制。
（二）量化全员考核体系，切实提高考核质量。为有效规避定性考核受主观影响较重会形成考核不公允现象，对现金流量预算执行情况的考核建立量化的考核体系，明确每一类指标的标准分值，并依据执行完成情况设立加减分，通过累计各预算单元的得分求得各责任单位总分。每个月根据考核结果，召开月度执行分析会，并进行通报。同时，将考核结果与员工绩效工资挂钩。
现金流预算管理水平的提升除通过有效的过程管控、监督及结果的通报考评外，企业还应当加强对现金流量预算管理复合型人才的培养，强化信息系统的应用，完善各责任单位间的协同沟通机制等。最终实现以科学理论为指导的现金流量预算管理体系，从而提高企业的资源利用率，降低企业资金风险，提升风险防控能力，促使企业持续良好的发展。
参考文献：
[1] 高敏.电力企业现金流量预算管理的研究[J].中国乡镇企业会计，2014（11）.
[2] 陈冬梅；胡囡.现金流量预算精益化管理研究[J].中国总会计师，2014（6）.