论文部分内容阅读
们不缺少决策人，也不缺少谋士和专家，最缺少的是操盘手，我们的队伍需要的恰恰就是操盘手。我的角色其实结合了两个方面，我更倾向于操盘手。因为好的操盘手可以把任何角色、任何事情都操作起来，而且可以操作得很好。”
普遍行业危机下的艰难选择
就我国的期刊现状而言，由于受新媒体挤压，读者接收信息的渠道越来越多，阅读习惯不断变化，这给传统期刊带来行业性危机。据最新的CNNIC（《中国互联网络发展状况统计》）报告显示，截至2010年6月，中国网民规模达到4.2亿，较2009年底增加3600万，互联网普及率攀升至31.8%。6月22日，据三大电信运营商公布的5月份移动电话用户数显示，截至5月底中国手机用户数增至7.77亿。目前，3G网络已基本覆盖全国，基于手机平台的移动互联网也呈现蓬勃发展势头。2010年8月17日—20日在北京召开的中国互联网大会上，众多网络运营商展示了因客户爆发式增长带给他们的利润空间。与紧贴互联网的新媒体的蓬勃发展相比，传统期刊却前景堪忧：2009年第七次全国国民阅读调查结果显示，在18—70岁的国民中，阅读期刊的比例最低。据CTR媒介智讯统计显示，2009年前三季度中国传统媒体实现广告收入540亿美元，与上年同期相比增长12%，其中电视增长14%，报纸增长7%，户外媒体增长6%，广播微增长1%，期刊则边缘性下降。而据美国信息局公布的统计数据显示，2009年美国期刊行业广告收入总计为194.5亿美元，比前一年下降了18.1%；广告页面总数为16.9万页，比2008年减少了25.6%。2010年8月初，由于经营业绩持续恶化，美国老牌期刊《新闻周刊》被《华盛顿邮报》公司以1美元的价格出售。在以互联网为基础的新媒体环境下，传统期刊如何主动寻求突破，这成了迫在眉睫的行业难题，任重道远。目前，摆在期刊经营者面前的路径通常有这样四条：A. 尊重刊物的生命周期，维持现状，等待被自然淘汰；B. 改刊，希望延续品牌影响力与原先的读者群；C. 多元化，将累积的资本及资源投入到物业、金融等领域；D. 创办新的期刊品牌。
这四条路径中，改刊与创办新刊，是公认的既积极又不背离主业的选择，但这种选择在现实中难度极大。因为创办新刊是一项风险极高的投资。美国资深期刊咨询顾问詹姆斯•B•科巴克在《创刊指南》一书中说过这样的话：我常常估计90%到95%的新办杂志，不是宣布创刊后就停刊，就是还没创刊就停了。科巴比并非危言耸听，期刊的经营的确很复杂。然而，对于期刊社的长远发展而言，其核心竞争力与主业只能是期刊的生产与经营。事实上，国内也没有任何一家期刊社脱离期刊主业并在其他投资中取得显赫成果的。由广东省妇联于1982年创办的《家庭》，虽然是中国传统期刊中算比较成功的，但同样遭遇发展瓶颈，为了突破，创办新的期刊品牌，成了《家庭》探寻新的成长方式的重要举措之一。从20世纪末期起，《家庭》先后创办过《家庭博览》、《风韵》、《孩子》、《私人理财》、《旅游界》等子刊，累计投入几千万元。截至2010年初，除了《孩子》发展壮大并成立独立的杂志社外，其余的全部停刊、休刊或改刊。尽管培育新刊道路曲折、成本高昂，但《家庭》并没有畏缩不前，而是在不断总结教训与经验的基础上更加稳健地前进。创办《赢未来》是家庭期刊集团在读者定位、传播媒介、经营理念等方面的一次重要尝试。
新刊依然需要两种效益并举
市场化运作的期刊，创刊的逻辑起点，毫无疑问应该是经济效益，因为如果没有良好的盈利预期，那就失去了投资价值。即便如此，我们还是不应该忽视或回避对社会效益的考量。因为对社会效益的强调客观上更能促成创刊计划的顺利开展。家庭期刊集团创办《赢未来》的立项依据有三个：首先是社会效益。《赢未来》以“提升大学生就业能力，完善大学生就业素质”为宗旨。这也成了创刊预热阶段的宣传重点。中国目前的大学生就业形势十分严峻，2010年将有超过700万应届大学毕业生进入劳动力市场。大学生是宝贵的人力资源财富，是我国现代化建设中一支高素质的生力军。做好大学生就业工作，关系到国家人才战略安全与社会和谐稳定，关系到千千万万个家庭的切身利益和幸福安康，意义非凡。因此，党和政府非常重视大学生的就业问题。与中央制定的宏观政策相呼应，各地方、各部门近期纷纷出台具体措施，以切实行动促进大学生就业，并为他们提供形式多样的服务和支持。作为广东省妇联下属的实体单位，作为全国首家期刊集团、期刊界的龙头企业，家庭期刊集团一直具有强烈的社会责任意识，主动替政府分忧、为社会减压、为家庭谋福利。创刊《赢未来》，在战略层面上，正是家庭期刊集团积极响应国家号召，顺应历史潮流，为促进大学生就业的实际行动，这既体现了妇联下属单位的社会责任感，又客观上提升家庭期刊集团的公益形象。家庭期刊集团虽然是具有高度经营自主权的国有企业，但在重大战略投资决策方面，会征询上级主管部门的意见。此外，新创刊物还需要在刊号申请或刊名变更、出版登记证申领等方面与出版行政部门打交道。强调《赢未来》的社会效益，极大地降低了官方层面的各种制约，不仅如此，还争取到其他多方面的政府资源或支持。
经充分调研论证被证实的市场需求是最为关键的创刊前提。关于青年类期刊，很多业内人士既不看好现状、更不看好未来。普遍的看法是，青年人通过网络可以很便利地吸收他们所需的信息，没有必要看时效性相对差得多的期刊。现实果真如此吗？从2009年初到2010年3月，我们对《赢未来》的市场环境进行了面、线、点三个层面的读者需求调研论证。2009年3月—5月期间，我们对珠三角地区10所高校在校大学生进行了期刊阅读状况调查。结果表明，事实并非如此。大学生的期刊阅读率显著高于普通人群，大学生不认同传统青年类期刊，原因在于传统青年类期刊形式不时尚、内容过于说教、文本亲和力不够……虽然普遍接触网络，但超过50%的大学生认为，网络阅读无法取代传统阅读。此外，由于就业压力大，大学生从低年级起就关注与就业有关的信息。因此，《赢未来》以“提升就业能力和完善就业素质”作为内容卖点，能够直接激发目标受众的兴趣，形成特色鲜明的营销概念。目前，虽然关注大学生就业的媒体众多，但绝大多数偏重提供就业资讯。例如，《中国大学生就业》、《我的大学》等。这些期刊虽然在名称与内容上与大学生贴近非常近，但做得不并好，吸引不了大学生。《赢未来》虽然以全国3000多万大学生为目标读者，但不是传统意义上的大学生刊物，也不直接提供就业资讯，而是更加注重议程设置，通过主动策划话题吸引读者，而不是跟风网络、报纸等媒体报道。例如，《赢未来》2010年12月年终特刊的专题策划“崛起的微力量：2010年，我们感谢小人物”、2010年11月刊专题策划“人人都求上上签”。2010年12月，公务员考试成了媒体及大学生持续关注的热点话题。我们采取了非常特别的关注方式，联合在大学生及知识青年中具有极大影响力的知名网络作家杨恒均开设“提问杨恒均”专栏，12期的话题是“写给想考公务员的朋友：为何要从政？”。我们将该话题同步放在赢未来官方博客及微博上。据不完全统计，挂网后10天内，浏览量超过16万，超过1万名网民参与回复互动，这对《赢未来》的品牌及内涵宣传起了非常积极的效果。此外，《赢未来》在内容传播形式上，非常注重当代大学生的媒体接触习惯，并适时提出了全媒体思路。我们在前期专项调研中了解到，当代大学生有两个典型阅读倾向：在深阅读方面，更倾向选择他们认同度高的传统媒体；在信息和娱乐等浅阅读方面，新媒体终端则成了首选。此外，就广东地区，90%以上的大学生有经常浏览网络的习惯，80%以上拥有手机。这为《赢未来》的全媒体杂志形态奠定了阅读习惯基础和终端条件。《赢未来》用有吸引力的内容、多元的媒体形式，立体影响具有不同阅读偏好的大学生。
赢未来全媒体杂志的内容生产模型图
创新刊就是打造新品牌
与传统期刊相比，新创刊物的市场环境苛刻得多，内容、渠道、品牌必须并举，并合理分配资源，掌握不同投入的合宜契机，新创刊物才有可能尽早走出痛苦的培育期。先打造好内容再考虑经营的思路已经过时。
我们有了明确的方向、清晰的理念，但与市场现实的距离有多远？这是《赢未来》进入实际运作阶段面临的问题。《赢未来》的市场定位是以“广告与活动”为盈利模式的中端杂志。该盈利模式的基础是，具有极高知名度、美誉度及影响力的品牌。而对于一本新刊，我们肯定无法走传统的品牌模式：先扩大发行量，在此过程中自然形成品牌知名度。严格的投资周期要求我们必须提高《赢未来》的品牌塑造效率。此外，80末、90初大学生读者对文化类产品的消费，非常注重品牌。这就形成一个非常现实的难题：一方面，读者必须在具体阅读过程中才能产生阅读体验并形成品牌印象；而另一方面，可供选择的阅读内容与阅读途径众多，如果没有足够的吸引力，他们不可能对一本新刊物产生阅读兴趣，更不可能有实际购买行为。《家庭》虽然有成熟的发行渠道和广泛的品牌知名度，但由于定位差异过大，《赢未来》实际上无法用到《家庭》的资源。在这样的现实情境下，我们没有盲目地投入过多资源直接做品牌推广、宣传《赢未来》，因为刊物形态及内容需要经过一个周期才能成熟，如果在创刊初期就着力做宣传，那给目标读者及广告客户看到的必然是不成熟的产品。我们要求编辑团队尽可能用较短的时间做出成熟的成品：在创刊1—6期阶段，不能有任何条条框框，每期都要在形式与内容方面做出明显创新；到了6—12期，刊物风格必须逐渐稳定下来、并形成鲜明特色。在1—12期，经营及品牌推广团队不推广具体内容，而是通过丰富的形式去传播这样一个简单的信息，“《赢未来》，是一本以大学生及初入职场知性青年为目标读者的杂志”。
在这个战略安排下，我们取得了良好的品牌预热效果：2010年4月，在《赢未来》创刊前2个月，我们和广州市妇联、中国移动广州分公司联合策划了“广州女大学生价值观”论坛。其中的话题之一，“60%的女大学生愿意嫁给富二代”几乎成了所以媒体关注并热议的焦点，这种局面一直持续到被有关玉树地震的灾难报道冲淡。此后，我们基本保持每月一个主题活动，例如2010年5月初，《赢未来》组织百名读者参加长隆水上世界活动；2010年10月底，《赢未来》联合广东省教育厅、广东省委宣传部、广东省团省委一起成立“岭南青年就业论坛”，在这些活动及相关媒体报道中，我们系统植入《赢未来》的名称及理念。我们不急于推《赢未来》，而是进行线下活动及密集的网络推广等组合形式进行品牌塑造及口碑传播，让市场对《赢未来》有印象。对于产品，我们提出的宣传口号是：我们正在发育，每天都不一样，赢未来，成长给你好看。我们想告诉受众，《赢未来》是一本正在成长中的新期刊，值得期待。为了提升《赢未来》在网络上的影响力，我们主动将精心采访制作的大量原创内容，及时提供给新浪、网易、腾讯等门户网站，为互联网贡献精彩内容的同时，《赢未来》在网络上也拥有了极其有力的传播表现。从2010年6月创刊至今，《赢未来》的形态日趋完善，作为产品，已经逐步进入了相对稳定阶段。从2011年起，《赢未来》经营团队将进一步完善销售网络，内容团队进一步在印刷刊物及周边产品上展现《赢未来》的核心理念：不悲观、不怨天尤人，理解时代、积极前行。第二个阶段的目标是：塑造并传播《赢未来》的品牌内涵，让受众不仅知道《赢未来》是一本青年期刊，而且还会形成积极评价。
成功创刊的四个前提
新创刊物的失败，理由多种多样；而成功离不开以下四个方面的条件。首先是投资主体，也就是出资人。期刊是特殊的内容产品，主观性很强，受众消费内容产品时非常注重品牌，因此，新创刊物要想取得市场成功，除了内容外，还需要一并打造品牌，而这个过程需要足够的资金保证及时间延续。家庭期刊集团是专业从事期刊经营的国有企业，熟悉期刊运营规律及成长周期，对《赢未来》的资金投入较充裕，对经营团队的目标设定也较为合理。这些可以让《赢未来》团队保持工作的连续性，更整体、长远地执行品牌建设思路，避免短期的功利性行为。很多新创刊物的失败，根源就在于投资人准备不足，在创刊初期给团队施加的压力过大，甚至几个月见不到效果就大规模地调整刊物思路，甚至更换整个团队。在这方面，家庭期刊集团专门成立子公司运作《赢未来》，既给予执行团队相当大且灵活的权力，同时又在刊物宗旨及财务方面规范监管。
除了投资方的素质外，专业的运作团队、清晰的刊物理念、明确的目标市场，也是新创刊物成功的必要条件。《赢未来》在团队建设、刊物理念及目标市场方面，也都规范而明确。当然这些还只是前提，《赢未来》真正的成功，考核指标只有一个，就是取得预期的市场收益，在创刊第三年末，基本实现收支平衡，同时发展势头良好。在此过程中，我们遇到许多困难及与预期的偏差。这些需要具有高度纠偏能力的制度及执行力强的团队去应对。但无论《赢未来》最终是否能如愿赢未来，我们都会专业地积极探索，这对家庭期刊集团本身、对期刊行业，都是必要的。移动互联网时代，只要商业策略运用得当，印刷期刊依然有广阔的市场空间和良好的盈利前景。
（作者单位：家庭期刊集团有限公司，广东高等教育出版社）
普遍行业危机下的艰难选择
就我国的期刊现状而言，由于受新媒体挤压，读者接收信息的渠道越来越多，阅读习惯不断变化，这给传统期刊带来行业性危机。据最新的CNNIC（《中国互联网络发展状况统计》）报告显示，截至2010年6月，中国网民规模达到4.2亿，较2009年底增加3600万，互联网普及率攀升至31.8%。6月22日，据三大电信运营商公布的5月份移动电话用户数显示，截至5月底中国手机用户数增至7.77亿。目前，3G网络已基本覆盖全国，基于手机平台的移动互联网也呈现蓬勃发展势头。2010年8月17日—20日在北京召开的中国互联网大会上，众多网络运营商展示了因客户爆发式增长带给他们的利润空间。与紧贴互联网的新媒体的蓬勃发展相比，传统期刊却前景堪忧：2009年第七次全国国民阅读调查结果显示，在18—70岁的国民中，阅读期刊的比例最低。据CTR媒介智讯统计显示，2009年前三季度中国传统媒体实现广告收入540亿美元，与上年同期相比增长12%，其中电视增长14%，报纸增长7%，户外媒体增长6%，广播微增长1%，期刊则边缘性下降。而据美国信息局公布的统计数据显示，2009年美国期刊行业广告收入总计为194.5亿美元，比前一年下降了18.1%；广告页面总数为16.9万页，比2008年减少了25.6%。2010年8月初，由于经营业绩持续恶化，美国老牌期刊《新闻周刊》被《华盛顿邮报》公司以1美元的价格出售。在以互联网为基础的新媒体环境下，传统期刊如何主动寻求突破，这成了迫在眉睫的行业难题，任重道远。目前，摆在期刊经营者面前的路径通常有这样四条：A. 尊重刊物的生命周期，维持现状，等待被自然淘汰；B. 改刊，希望延续品牌影响力与原先的读者群；C. 多元化，将累积的资本及资源投入到物业、金融等领域；D. 创办新的期刊品牌。
这四条路径中，改刊与创办新刊，是公认的既积极又不背离主业的选择，但这种选择在现实中难度极大。因为创办新刊是一项风险极高的投资。美国资深期刊咨询顾问詹姆斯•B•科巴克在《创刊指南》一书中说过这样的话：我常常估计90%到95%的新办杂志，不是宣布创刊后就停刊，就是还没创刊就停了。科巴比并非危言耸听，期刊的经营的确很复杂。然而，对于期刊社的长远发展而言，其核心竞争力与主业只能是期刊的生产与经营。事实上，国内也没有任何一家期刊社脱离期刊主业并在其他投资中取得显赫成果的。由广东省妇联于1982年创办的《家庭》，虽然是中国传统期刊中算比较成功的，但同样遭遇发展瓶颈，为了突破，创办新的期刊品牌，成了《家庭》探寻新的成长方式的重要举措之一。从20世纪末期起，《家庭》先后创办过《家庭博览》、《风韵》、《孩子》、《私人理财》、《旅游界》等子刊，累计投入几千万元。截至2010年初，除了《孩子》发展壮大并成立独立的杂志社外，其余的全部停刊、休刊或改刊。尽管培育新刊道路曲折、成本高昂，但《家庭》并没有畏缩不前，而是在不断总结教训与经验的基础上更加稳健地前进。创办《赢未来》是家庭期刊集团在读者定位、传播媒介、经营理念等方面的一次重要尝试。
新刊依然需要两种效益并举
市场化运作的期刊，创刊的逻辑起点，毫无疑问应该是经济效益，因为如果没有良好的盈利预期，那就失去了投资价值。即便如此，我们还是不应该忽视或回避对社会效益的考量。因为对社会效益的强调客观上更能促成创刊计划的顺利开展。家庭期刊集团创办《赢未来》的立项依据有三个：首先是社会效益。《赢未来》以“提升大学生就业能力，完善大学生就业素质”为宗旨。这也成了创刊预热阶段的宣传重点。中国目前的大学生就业形势十分严峻，2010年将有超过700万应届大学毕业生进入劳动力市场。大学生是宝贵的人力资源财富，是我国现代化建设中一支高素质的生力军。做好大学生就业工作，关系到国家人才战略安全与社会和谐稳定，关系到千千万万个家庭的切身利益和幸福安康，意义非凡。因此，党和政府非常重视大学生的就业问题。与中央制定的宏观政策相呼应，各地方、各部门近期纷纷出台具体措施，以切实行动促进大学生就业，并为他们提供形式多样的服务和支持。作为广东省妇联下属的实体单位，作为全国首家期刊集团、期刊界的龙头企业，家庭期刊集团一直具有强烈的社会责任意识，主动替政府分忧、为社会减压、为家庭谋福利。创刊《赢未来》，在战略层面上，正是家庭期刊集团积极响应国家号召，顺应历史潮流，为促进大学生就业的实际行动，这既体现了妇联下属单位的社会责任感，又客观上提升家庭期刊集团的公益形象。家庭期刊集团虽然是具有高度经营自主权的国有企业，但在重大战略投资决策方面，会征询上级主管部门的意见。此外，新创刊物还需要在刊号申请或刊名变更、出版登记证申领等方面与出版行政部门打交道。强调《赢未来》的社会效益，极大地降低了官方层面的各种制约，不仅如此，还争取到其他多方面的政府资源或支持。
经充分调研论证被证实的市场需求是最为关键的创刊前提。关于青年类期刊，很多业内人士既不看好现状、更不看好未来。普遍的看法是，青年人通过网络可以很便利地吸收他们所需的信息，没有必要看时效性相对差得多的期刊。现实果真如此吗？从2009年初到2010年3月，我们对《赢未来》的市场环境进行了面、线、点三个层面的读者需求调研论证。2009年3月—5月期间，我们对珠三角地区10所高校在校大学生进行了期刊阅读状况调查。结果表明，事实并非如此。大学生的期刊阅读率显著高于普通人群，大学生不认同传统青年类期刊，原因在于传统青年类期刊形式不时尚、内容过于说教、文本亲和力不够……虽然普遍接触网络，但超过50%的大学生认为，网络阅读无法取代传统阅读。此外，由于就业压力大，大学生从低年级起就关注与就业有关的信息。因此，《赢未来》以“提升就业能力和完善就业素质”作为内容卖点，能够直接激发目标受众的兴趣，形成特色鲜明的营销概念。目前，虽然关注大学生就业的媒体众多，但绝大多数偏重提供就业资讯。例如，《中国大学生就业》、《我的大学》等。这些期刊虽然在名称与内容上与大学生贴近非常近，但做得不并好，吸引不了大学生。《赢未来》虽然以全国3000多万大学生为目标读者，但不是传统意义上的大学生刊物，也不直接提供就业资讯，而是更加注重议程设置，通过主动策划话题吸引读者，而不是跟风网络、报纸等媒体报道。例如，《赢未来》2010年12月年终特刊的专题策划“崛起的微力量：2010年，我们感谢小人物”、2010年11月刊专题策划“人人都求上上签”。2010年12月，公务员考试成了媒体及大学生持续关注的热点话题。我们采取了非常特别的关注方式，联合在大学生及知识青年中具有极大影响力的知名网络作家杨恒均开设“提问杨恒均”专栏，12期的话题是“写给想考公务员的朋友：为何要从政？”。我们将该话题同步放在赢未来官方博客及微博上。据不完全统计，挂网后10天内，浏览量超过16万，超过1万名网民参与回复互动，这对《赢未来》的品牌及内涵宣传起了非常积极的效果。此外，《赢未来》在内容传播形式上，非常注重当代大学生的媒体接触习惯，并适时提出了全媒体思路。我们在前期专项调研中了解到，当代大学生有两个典型阅读倾向：在深阅读方面，更倾向选择他们认同度高的传统媒体；在信息和娱乐等浅阅读方面，新媒体终端则成了首选。此外，就广东地区，90%以上的大学生有经常浏览网络的习惯，80%以上拥有手机。这为《赢未来》的全媒体杂志形态奠定了阅读习惯基础和终端条件。《赢未来》用有吸引力的内容、多元的媒体形式，立体影响具有不同阅读偏好的大学生。
赢未来全媒体杂志的内容生产模型图
创新刊就是打造新品牌
与传统期刊相比，新创刊物的市场环境苛刻得多，内容、渠道、品牌必须并举，并合理分配资源，掌握不同投入的合宜契机，新创刊物才有可能尽早走出痛苦的培育期。先打造好内容再考虑经营的思路已经过时。
我们有了明确的方向、清晰的理念，但与市场现实的距离有多远？这是《赢未来》进入实际运作阶段面临的问题。《赢未来》的市场定位是以“广告与活动”为盈利模式的中端杂志。该盈利模式的基础是，具有极高知名度、美誉度及影响力的品牌。而对于一本新刊，我们肯定无法走传统的品牌模式：先扩大发行量，在此过程中自然形成品牌知名度。严格的投资周期要求我们必须提高《赢未来》的品牌塑造效率。此外，80末、90初大学生读者对文化类产品的消费，非常注重品牌。这就形成一个非常现实的难题：一方面，读者必须在具体阅读过程中才能产生阅读体验并形成品牌印象；而另一方面，可供选择的阅读内容与阅读途径众多，如果没有足够的吸引力，他们不可能对一本新刊物产生阅读兴趣，更不可能有实际购买行为。《家庭》虽然有成熟的发行渠道和广泛的品牌知名度，但由于定位差异过大，《赢未来》实际上无法用到《家庭》的资源。在这样的现实情境下，我们没有盲目地投入过多资源直接做品牌推广、宣传《赢未来》，因为刊物形态及内容需要经过一个周期才能成熟，如果在创刊初期就着力做宣传，那给目标读者及广告客户看到的必然是不成熟的产品。我们要求编辑团队尽可能用较短的时间做出成熟的成品：在创刊1—6期阶段，不能有任何条条框框，每期都要在形式与内容方面做出明显创新；到了6—12期，刊物风格必须逐渐稳定下来、并形成鲜明特色。在1—12期，经营及品牌推广团队不推广具体内容，而是通过丰富的形式去传播这样一个简单的信息，“《赢未来》，是一本以大学生及初入职场知性青年为目标读者的杂志”。
在这个战略安排下，我们取得了良好的品牌预热效果：2010年4月，在《赢未来》创刊前2个月，我们和广州市妇联、中国移动广州分公司联合策划了“广州女大学生价值观”论坛。其中的话题之一，“60%的女大学生愿意嫁给富二代”几乎成了所以媒体关注并热议的焦点，这种局面一直持续到被有关玉树地震的灾难报道冲淡。此后，我们基本保持每月一个主题活动，例如2010年5月初，《赢未来》组织百名读者参加长隆水上世界活动；2010年10月底，《赢未来》联合广东省教育厅、广东省委宣传部、广东省团省委一起成立“岭南青年就业论坛”，在这些活动及相关媒体报道中，我们系统植入《赢未来》的名称及理念。我们不急于推《赢未来》，而是进行线下活动及密集的网络推广等组合形式进行品牌塑造及口碑传播，让市场对《赢未来》有印象。对于产品，我们提出的宣传口号是：我们正在发育，每天都不一样，赢未来，成长给你好看。我们想告诉受众，《赢未来》是一本正在成长中的新期刊，值得期待。为了提升《赢未来》在网络上的影响力，我们主动将精心采访制作的大量原创内容，及时提供给新浪、网易、腾讯等门户网站，为互联网贡献精彩内容的同时，《赢未来》在网络上也拥有了极其有力的传播表现。从2010年6月创刊至今，《赢未来》的形态日趋完善，作为产品，已经逐步进入了相对稳定阶段。从2011年起，《赢未来》经营团队将进一步完善销售网络，内容团队进一步在印刷刊物及周边产品上展现《赢未来》的核心理念：不悲观、不怨天尤人，理解时代、积极前行。第二个阶段的目标是：塑造并传播《赢未来》的品牌内涵，让受众不仅知道《赢未来》是一本青年期刊，而且还会形成积极评价。
成功创刊的四个前提
新创刊物的失败，理由多种多样；而成功离不开以下四个方面的条件。首先是投资主体，也就是出资人。期刊是特殊的内容产品，主观性很强，受众消费内容产品时非常注重品牌，因此，新创刊物要想取得市场成功，除了内容外，还需要一并打造品牌，而这个过程需要足够的资金保证及时间延续。家庭期刊集团是专业从事期刊经营的国有企业，熟悉期刊运营规律及成长周期，对《赢未来》的资金投入较充裕，对经营团队的目标设定也较为合理。这些可以让《赢未来》团队保持工作的连续性，更整体、长远地执行品牌建设思路，避免短期的功利性行为。很多新创刊物的失败，根源就在于投资人准备不足，在创刊初期给团队施加的压力过大，甚至几个月见不到效果就大规模地调整刊物思路，甚至更换整个团队。在这方面，家庭期刊集团专门成立子公司运作《赢未来》，既给予执行团队相当大且灵活的权力，同时又在刊物宗旨及财务方面规范监管。
除了投资方的素质外，专业的运作团队、清晰的刊物理念、明确的目标市场，也是新创刊物成功的必要条件。《赢未来》在团队建设、刊物理念及目标市场方面，也都规范而明确。当然这些还只是前提，《赢未来》真正的成功，考核指标只有一个，就是取得预期的市场收益，在创刊第三年末，基本实现收支平衡，同时发展势头良好。在此过程中，我们遇到许多困难及与预期的偏差。这些需要具有高度纠偏能力的制度及执行力强的团队去应对。但无论《赢未来》最终是否能如愿赢未来，我们都会专业地积极探索，这对家庭期刊集团本身、对期刊行业，都是必要的。移动互联网时代，只要商业策略运用得当，印刷期刊依然有广阔的市场空间和良好的盈利前景。
（作者单位：家庭期刊集团有限公司，广东高等教育出版社）