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[摘 要]本论文针对4G网络背景下的电信行业的运营管理为要点开展研究。论文聚焦在“创新管理体系，拥抱跨界融合”上，提出四点“去运营商化的”的管理要素。
[关键词]OTT厂商 大数据 云计算 人力结构 薪酬绩效 统筹配置 效率效益
中图分类号：TH326 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）22-0121-02
引言
通信产品在过去10年之所以辉煌，在于能够抓住互联网时代背景下的以“产品提供+设备提供”为核心的产业链服务模式的主动权。然而，普世价值观的进化和信息技术的革新，使得用户越来越快的不满足于基础的通信服务功能。围绕日益增长的用户新需求，一些互联网厂商、OTT厂商正通过云计算服务、大数据应用提供新的生活通信类产品，逐步代替运营商对“终端、客户、服务、数据、渠道”等通信产业链的关键要素，并发起了强有力的调整。
电信运营商的作用开始前所未有的混沌，新的战略定位层出不穷，但无论是电信的“新三者”还是移动的“信息专家”，都是事实上的防守战略。不可否认的是，运营商必须要以开放、竞合的心态重新定位其在通信全产业链上的位置，致力打造出双赢、多赢的市场格局。否则随着虚拟运营商的跨界融合，电信运营商们面临着彻底沦为“管道商”的尴尬局面。因此，作为一名多年从事电信领域信息化建设的“老战士”，我认为在通信产业链结构快速变革的时期，如果从用户体验的角度出发，是可以去实现运营商和虚拟运营商的双赢（市场其实足够大，只要把共同的13亿客户服务好，产业链就会健康的发展）。对于传统运营商而言，问题关键是如何在业务领域上去思索单位资源内效率和价值的最大化、在产品领域上打造与各渠道客户高粘合的接地气产品、在技术领域上研究低成本、通俗化的互联网主流技术，通过“管理创新、技术创新、产品创新”实现对用户关系的重新建立，从而构建通信生态圈的共赢格局。为此本人根据管理经验，提出一些改进优化措施，与大家探讨研究。
一、加快人才结构转型，熟练掌握互联网研发和营销能力
电信企业对其合作伙伴有较深的影响，直至今天，仍然存在中间有不少人以传统电信的做事方式开展日常研发和项目管控工作，消费了众多不必要的等待时间，造成了流程上的迟钝、资源上的浪费。问题症结在于人员觉悟和素质上的落后（也有人把问题归结为体制原因，但任何体制问题首先是体制建设者们的意识问题，归根到底还是人的原因）。以中国电信为例，近10年来招聘的应届毕业生，从知名211院校毕业生到研究生、博士生，门槛越来越高，就知识和智力而言，定不亚于互联网公司的员工。造成现阶段运营商核心能力落后的主要原因出在人才培育环境上出现了污染，急功近利的用人策略助长了竞争和忧患的意识的淡薄。电信相关企业需要向虚拟运营商企业学习，培养出真正具有的“互联网思维”一拨团队。解决之道在于要加快人才结构转型，熟练掌握互联网研发和营销技能。那么，如何进行人才结构的调整？
（一）组织上的扁平发展，配置上的精兵减政
我们知道，互联网企业强调偏平化的组织结构，传统的电信企业则是金字塔型的状态。为什么有了优秀的人才基础，但缺乏发挥不出应有的能力？层级鲜明本身对创造力、想象力是巨大的约束，一个创意如果要经过多道流程审核，也就失去原有的激情。当然本人一直认为扁平化也并非是一剂万能良药，但起码有一点，却能让更多年轻的想法得以无拘无束的表达。需要管理者们注意的是，创新本身就是低概率事件，低概率事件要想成功，创意采集的基础面必须要广阔。就这个角度而言，电信行业相关的企业应该围绕激发优秀人才潜能去积极推进人才结构的优化调整。例如电信一直沿用至今的岗级制度是否可以进行革新？就本人所在企业而言，除了人才结构扁平化、专业化调整之外（我們向小米学习组织扁平化设置、向阿里学习技术和管理的专业化配置），更是开展了“精兵减政”的主题活动，严格选拔具备移动互联网思维能力的精兵良将，大幅度减少不必要的审核和约束关系，将人才结构、组织结构转型的核心要点聚焦在“快速沟通、快捷工作、优胜劣汰、优化技能”的新型人才体系的构建上。
（二）技能上的专业专注，意识上的多元开放
以中国电信为例，在研发方向中提出了“去IOE”思路，为了不依赖于厂商的研发能力，目前正在构建自有核心研发力量。近两年来我参加了不少“去电信化”的研讨会，在赞许管理者们自我革新的勇气同时，也担心在运营商企业在实践人力与能力结构双转型的过程中，会出现新的偏差。譬如，一些省份的电信企业不明所以的为去IOE而选择NOSQL＼MYSQL等轻资产组件，类似的现象令人担忧。从管理学角度而言，转型是一种从量变到质变的过程，需要多方共同努力一起才有可能达成目的，需要管理者以包容和开放的心态来推动产品层面、技术层面、业务层面的结构转型。我们不妨借鉴一下大唐时期，日本为学习中国纺织技术和先进文化，派出众多遣唐使深入中国学习和体验积累的案例，掌握互联网技术和营销能力不一定要闭门自学，引进高技术人才传播新的技术理念、与优秀企业互动互派学员等方式均可选择尝试。总而言之，挖掘新型互联网化的人才，研发和营销移动应用产品是未来电信及其相关企业面向4G发展的重点。
二、推进薪酬绩效改革，为企业发展注入新的活力和动力
自古以来，优秀的人才、优异的能力得以持续的发挥需要精神与物质的双重激励。著名的马斯切诺需求理论将其进行了细分，明确提出员工的薪酬需求需要进行重点管理。什么样的薪酬体系才算是好？没有标准的答案，合适的就好。互联网企业之间，大如BAT3之间也是相互进行各自适合人才的争夺。什么时候需要进行薪酬调整？也没有标准答案，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须要进行必要的薪酬改革了。
（一）薪酬体系设计的要点在于对优秀的人才保持充沛的市场竞争力
事实上，电信运管商并不是没有意识到这一点，为实现业务发展而开展的外包、承包等网格化经营薪酬激励，就是最好的佐证之一。但是对于创新和产品研发而言，在一定时间周期内看不到现金回报，需要企业经营者、管理者以勇气和智慧去甄别优劣，成功则可享受高收益高回报，失败则为投入的资源成本买单。诸如此类的决策抉择在长期沿用“国企体制”的企业内是很难实行的，反观大部分互联网企业则是从上到下都在鼓励试错性的创新实践。甚至有公司在员工手册上明确规定，一年必须要有2个月时间思考和实践与本职工作无强关联的内容，公司会照样为其行为买单（当然，思考和实践成果归企业所有）。构建新型薪酬体制，需要打破以人定岗、以岗定人的传统做法，创建以“用户价值最大化、产品价值最优化”为衡量标准的人才薪酬评估体系，做到以“值”定“价”，真正发挥“薪酬调整”这一传统管理手段的作用。事实上，我们目前正在实行的“通过化小经营构建让每个员工发挥自身能力和责任”的薪酬激励机制，可供运营商的参考借鉴。 （二）让员工自己意识到并且主动改善绩效，这是我实验过的最佳绩效提升方法
纵观互联网企业和虚拟运营商，他们对绩效的理解非常准确，对绩效管理的应用也是灵活自如。例如，互联网团队的员工并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，同样是客服绩效，电商企业是以“用户评价”直接作为员工我们重要绩效评定依据，运营商企业则是金字塔内的层级绩效考核。高效的绩效评定在于是否让市场参与了工作成果的检验，是否能让团队效率和目标达成变得更为清晰简单。我将这一观察和体会运用在企业内部管理中。在我分管的业务板块中，薪酬体系是统一的，但是绩效考核体系则是根据岗位的不同，执行不同的KPI考核准则。员工的考评分为知识、技能、态度、心态、效率、业绩等维度，根据不同的需要和我们想要达成的目的，考评时各有侧重和导向。例如软件产品的研发上，绩效考评其实很难，鲜有可视可观的考评依据，更多的是依靠经验和抽样检查对阶段性的工作进度、质量进行检查评估，难以数字化考核绩效成果（即便是以BUG率等进行显性化表述，操作时也很难落实）。后来我们采用了用户满意度绩效评定模型，软件的使用相关干系人满意程度直接关联团队与员工的绩效结果。
薪酬与绩效，每个管理人员均有不同的思路和体验，做法也各异。但不管是互联网企业还是传统电信企业，都要想方设法让更多的受益组织、经理和员工都能融入到绩效系统中来。也只有当企业不再为“ 我们的员工都去哪了？”犯愁时，企业的内生发展动力和活力即将会涌现。
三、统筹配置渠道资源，促进人员效率用户效益的双提升
新时期的移动互联网4G市场，面对虚拟运营商的挑战，传统的运营商企业及其相关合作伙伴需要看清形势，要具备灵敏的嗅觉和快速应变能力。例如，当运营商之间还在争论“流量包月？流量定向包月？”等流量开放话题时，互联网企业已经快速行动，已经在思考流量价值最大的各种可能性、实践方式和商业模式，并在社会舆论上倒逼运营商企业开放流量价格。当然，对运营商来说，统筹渠道的资源配置最重要的是形成面向外部的竞争合力。同样的品牌推广事宜，在电信A分公司可能放在市场部，在B分公司可能放在综合办，并且各有各的理由。由此在产品的设计和市场推广上无法形成合力，用户感知混乱。虚拟运营商虽然不是主推通信产品，但是通过颠覆各自所在行业的运营思维，重塑行业商业模式，将会聚集吸引了一大批的粉丝客户。一如小米终端只占中国10%的智能终端份额却能产生领导者效应的先例，如果运营商不能统筹渠道内的资源、产品、业务，不能经营用户使用和体验，未来数量上并不起眼的“170”们有可能有理由会占据通信产业链的话语权。
因此，我倡导从通信产业链上的整体出发，不管是运营商、虚拟运营商，抑或是互联网企业、终端厂商，都需要从产业健康发展角度出发，通过提升用户效益和使用价值（包括用户的体验、效率、效果等），达成各自企业的战略目标，也只有这样才能让我们的技术发展惠及到更多的民生。德鲁克曾言，“管理者的注意力从自己狭隘的部门移到整个机构的绩营业绩上来，使他更注重外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方”。就着这样的指导原则，我将销售中心作为分管领域的龙头，以市场检验我们的成果和发展。例如，电信日常管理工作中，经常会碰到自相矛盾的衡量判断因素。对开发人员是否晋升的标准判断上，有写代码非常快、有设计非常前卫的、有整合能力非常强的，谁更符合晋升的而要求？如果从专注于“员工效率和用户效益提升”的角度出发，就会自然而然的将衡量标准的重点集中在员工为用户（市场）价值做出的贡献上。谁能发挥出更好的效率帮助用户取得更多的效益，谁就是企业需要和依靠的。
四、强化智能管道建设，开放大数据重树行业的领先地位
虽然虚拟运营商来势汹汹，并且在互联网人才技术、思维意识、薪酬激励、员工效率上都比传统运营商更富竞争力，但竞争的未来必定走向合作。即便是阿里、腾讯，也不会说离开运营商，他们可以玩转的是移动互联网。运营商对资源信息的掌控力是各家互联网企业、虚拟运算商们不能匹敌的，这也是运营商的优势所在。管道信息的优势使得运营商能够轻松的獲取用户层面、业务层面、网络层面的数据。如果能以智能管道为基础，将这些大数据进行合理的分析使用，运营商们将重新占领产业链的上游地位。下面从三个方面进行阐述：
（一）大数据可以改变运营商传统运营模式的趋势已成为共识
海量、离散的电信碎片化数据未来均可称为可衡量的数据资产。例如通过网络数据的监测，可以为用户特征画像，区分出不同的用户群体。电信运营商可以通过定向广告推送或是自有业务精确推荐等手段即可使得这些数据变得有价值。再比如某省2013年的宽带上行容量，一秒内数据就已经达到了3300GB，几乎覆盖所有的视频、短信、语音、位置、消费、上网等极具想象空间的用户特征信息。
（二）虽然目前在用户数据挖掘上失去先机，但是电信行业通过在运营中应用大数据，已经开始取得成效
例如，通过大数据运营的人均产值提升了17%，在行业价值贡献方面更是排在了所有行业的首位。这在业务收入增幅日趋放缓的今天，无疑是鼓舞人心的。当然，目前运营商的数据应用很大程度上仅停留在内部的一些运营报表输出和简单的营销系统分析上。这显然低估了数据的价值。在大数据时代数据的价值来源于数据的全面性、数据的共享和数据的二次利用。运营商还需要从企业战略和经营思维层面改变，发现新的机遇和模式并付诸实施，才能真正将自己所掌握的大数据资产和大数据技能转变为企业价值。
（三）虚拟运营商对电信大数据的渴望为深入合作创机会
我们可以想象，围绕在运营商身边，有多少人在窥探电信级的大数据。例如终端厂商希望得到用户实际使用的数据，OTT厂商希望得到围绕产品的用户使用状况，电商企业希望得到用户上网购买信息的数据，等等。大数据是一个神奇的金矿，目前浮现出来的也只是冰山一角，很大一部分需要我们不断去挖掘。
综述以上三点，我认为，在移动互联网背景下的电信运营商，没必要过度迷失于失去互联网先机的自我反省中，应着眼未来，立足智能管道的建设，重新掌握流量和信息的数据经营的主导权。近期有幸参观上海电信信息生活体验馆，对电信大数据应用下的家庭社区、智慧城市等场景有个切身的体会，更是有了份坚定的信心。大数据运营时代，需要电信人能够站在产业链的高度上设计双赢的合作平台，以开放的心态利用和再生大数据。目前电信拥有大资产数据而无直接创收的核心原因就在于普遍缺乏数据挖掘和开放共享的人才、技术。因此作为一名电信合作伙伴的企业管理者，我力推要在人员技能储备上，将大数据计算（例如HADOOP生态圈）、大数据营销（数据广告和分析）作为未来公司的人才战略。此外，运营商以及合作伙伴在管理思路上的开放，也需要知行合一，勇于实践。或许可能缺乏从数据中挖掘价值的技术和发现新价值的能力，但面对虚拟运营商利用4G转售契机挖掘使用电信大数据的新竞争格局，电信有充足的资本与机会不断的尝试和实践，后来居上从而重新树立行业的领先地位。
参考文献
[1] 杨尚勤，沉石.互联网思维[J].时代人物，2013，（2）.
[2] 杜娟.从“食物链”到“生态圈”运营商寻求产业链合作共赢[J].通信世界，2007，（46）.
作者简介
潘士渠（1974出生）男，浙江省绍兴市新昌人，浙江鸿程计算机系统有限公司副总经理、经济师、硕士、研究方向（企业经济管理）。
[关键词]OTT厂商 大数据 云计算 人力结构 薪酬绩效 统筹配置 效率效益
中图分类号：TH326 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）22-0121-02
引言
通信产品在过去10年之所以辉煌，在于能够抓住互联网时代背景下的以“产品提供+设备提供”为核心的产业链服务模式的主动权。然而，普世价值观的进化和信息技术的革新，使得用户越来越快的不满足于基础的通信服务功能。围绕日益增长的用户新需求，一些互联网厂商、OTT厂商正通过云计算服务、大数据应用提供新的生活通信类产品，逐步代替运营商对“终端、客户、服务、数据、渠道”等通信产业链的关键要素，并发起了强有力的调整。
电信运营商的作用开始前所未有的混沌，新的战略定位层出不穷，但无论是电信的“新三者”还是移动的“信息专家”，都是事实上的防守战略。不可否认的是，运营商必须要以开放、竞合的心态重新定位其在通信全产业链上的位置，致力打造出双赢、多赢的市场格局。否则随着虚拟运营商的跨界融合，电信运营商们面临着彻底沦为“管道商”的尴尬局面。因此，作为一名多年从事电信领域信息化建设的“老战士”，我认为在通信产业链结构快速变革的时期，如果从用户体验的角度出发，是可以去实现运营商和虚拟运营商的双赢（市场其实足够大，只要把共同的13亿客户服务好，产业链就会健康的发展）。对于传统运营商而言，问题关键是如何在业务领域上去思索单位资源内效率和价值的最大化、在产品领域上打造与各渠道客户高粘合的接地气产品、在技术领域上研究低成本、通俗化的互联网主流技术，通过“管理创新、技术创新、产品创新”实现对用户关系的重新建立，从而构建通信生态圈的共赢格局。为此本人根据管理经验，提出一些改进优化措施，与大家探讨研究。
一、加快人才结构转型，熟练掌握互联网研发和营销能力
电信企业对其合作伙伴有较深的影响，直至今天，仍然存在中间有不少人以传统电信的做事方式开展日常研发和项目管控工作，消费了众多不必要的等待时间，造成了流程上的迟钝、资源上的浪费。问题症结在于人员觉悟和素质上的落后（也有人把问题归结为体制原因，但任何体制问题首先是体制建设者们的意识问题，归根到底还是人的原因）。以中国电信为例，近10年来招聘的应届毕业生，从知名211院校毕业生到研究生、博士生，门槛越来越高，就知识和智力而言，定不亚于互联网公司的员工。造成现阶段运营商核心能力落后的主要原因出在人才培育环境上出现了污染，急功近利的用人策略助长了竞争和忧患的意识的淡薄。电信相关企业需要向虚拟运营商企业学习，培养出真正具有的“互联网思维”一拨团队。解决之道在于要加快人才结构转型，熟练掌握互联网研发和营销技能。那么，如何进行人才结构的调整？
（一）组织上的扁平发展，配置上的精兵减政
我们知道，互联网企业强调偏平化的组织结构，传统的电信企业则是金字塔型的状态。为什么有了优秀的人才基础，但缺乏发挥不出应有的能力？层级鲜明本身对创造力、想象力是巨大的约束，一个创意如果要经过多道流程审核，也就失去原有的激情。当然本人一直认为扁平化也并非是一剂万能良药，但起码有一点，却能让更多年轻的想法得以无拘无束的表达。需要管理者们注意的是，创新本身就是低概率事件，低概率事件要想成功，创意采集的基础面必须要广阔。就这个角度而言，电信行业相关的企业应该围绕激发优秀人才潜能去积极推进人才结构的优化调整。例如电信一直沿用至今的岗级制度是否可以进行革新？就本人所在企业而言，除了人才结构扁平化、专业化调整之外（我們向小米学习组织扁平化设置、向阿里学习技术和管理的专业化配置），更是开展了“精兵减政”的主题活动，严格选拔具备移动互联网思维能力的精兵良将，大幅度减少不必要的审核和约束关系，将人才结构、组织结构转型的核心要点聚焦在“快速沟通、快捷工作、优胜劣汰、优化技能”的新型人才体系的构建上。
（二）技能上的专业专注，意识上的多元开放
以中国电信为例，在研发方向中提出了“去IOE”思路，为了不依赖于厂商的研发能力，目前正在构建自有核心研发力量。近两年来我参加了不少“去电信化”的研讨会，在赞许管理者们自我革新的勇气同时，也担心在运营商企业在实践人力与能力结构双转型的过程中，会出现新的偏差。譬如，一些省份的电信企业不明所以的为去IOE而选择NOSQL＼MYSQL等轻资产组件，类似的现象令人担忧。从管理学角度而言，转型是一种从量变到质变的过程，需要多方共同努力一起才有可能达成目的，需要管理者以包容和开放的心态来推动产品层面、技术层面、业务层面的结构转型。我们不妨借鉴一下大唐时期，日本为学习中国纺织技术和先进文化，派出众多遣唐使深入中国学习和体验积累的案例，掌握互联网技术和营销能力不一定要闭门自学，引进高技术人才传播新的技术理念、与优秀企业互动互派学员等方式均可选择尝试。总而言之，挖掘新型互联网化的人才，研发和营销移动应用产品是未来电信及其相关企业面向4G发展的重点。
二、推进薪酬绩效改革，为企业发展注入新的活力和动力
自古以来，优秀的人才、优异的能力得以持续的发挥需要精神与物质的双重激励。著名的马斯切诺需求理论将其进行了细分，明确提出员工的薪酬需求需要进行重点管理。什么样的薪酬体系才算是好？没有标准的答案，合适的就好。互联网企业之间，大如BAT3之间也是相互进行各自适合人才的争夺。什么时候需要进行薪酬调整？也没有标准答案，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须要进行必要的薪酬改革了。
（一）薪酬体系设计的要点在于对优秀的人才保持充沛的市场竞争力
事实上，电信运管商并不是没有意识到这一点，为实现业务发展而开展的外包、承包等网格化经营薪酬激励，就是最好的佐证之一。但是对于创新和产品研发而言，在一定时间周期内看不到现金回报，需要企业经营者、管理者以勇气和智慧去甄别优劣，成功则可享受高收益高回报，失败则为投入的资源成本买单。诸如此类的决策抉择在长期沿用“国企体制”的企业内是很难实行的，反观大部分互联网企业则是从上到下都在鼓励试错性的创新实践。甚至有公司在员工手册上明确规定，一年必须要有2个月时间思考和实践与本职工作无强关联的内容，公司会照样为其行为买单（当然，思考和实践成果归企业所有）。构建新型薪酬体制，需要打破以人定岗、以岗定人的传统做法，创建以“用户价值最大化、产品价值最优化”为衡量标准的人才薪酬评估体系，做到以“值”定“价”，真正发挥“薪酬调整”这一传统管理手段的作用。事实上，我们目前正在实行的“通过化小经营构建让每个员工发挥自身能力和责任”的薪酬激励机制，可供运营商的参考借鉴。 （二）让员工自己意识到并且主动改善绩效，这是我实验过的最佳绩效提升方法
纵观互联网企业和虚拟运营商，他们对绩效的理解非常准确，对绩效管理的应用也是灵活自如。例如，互联网团队的员工并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，同样是客服绩效，电商企业是以“用户评价”直接作为员工我们重要绩效评定依据，运营商企业则是金字塔内的层级绩效考核。高效的绩效评定在于是否让市场参与了工作成果的检验，是否能让团队效率和目标达成变得更为清晰简单。我将这一观察和体会运用在企业内部管理中。在我分管的业务板块中，薪酬体系是统一的，但是绩效考核体系则是根据岗位的不同，执行不同的KPI考核准则。员工的考评分为知识、技能、态度、心态、效率、业绩等维度，根据不同的需要和我们想要达成的目的，考评时各有侧重和导向。例如软件产品的研发上，绩效考评其实很难，鲜有可视可观的考评依据，更多的是依靠经验和抽样检查对阶段性的工作进度、质量进行检查评估，难以数字化考核绩效成果（即便是以BUG率等进行显性化表述，操作时也很难落实）。后来我们采用了用户满意度绩效评定模型，软件的使用相关干系人满意程度直接关联团队与员工的绩效结果。
薪酬与绩效，每个管理人员均有不同的思路和体验，做法也各异。但不管是互联网企业还是传统电信企业，都要想方设法让更多的受益组织、经理和员工都能融入到绩效系统中来。也只有当企业不再为“ 我们的员工都去哪了？”犯愁时，企业的内生发展动力和活力即将会涌现。
三、统筹配置渠道资源，促进人员效率用户效益的双提升
新时期的移动互联网4G市场，面对虚拟运营商的挑战，传统的运营商企业及其相关合作伙伴需要看清形势，要具备灵敏的嗅觉和快速应变能力。例如，当运营商之间还在争论“流量包月？流量定向包月？”等流量开放话题时，互联网企业已经快速行动，已经在思考流量价值最大的各种可能性、实践方式和商业模式，并在社会舆论上倒逼运营商企业开放流量价格。当然，对运营商来说，统筹渠道的资源配置最重要的是形成面向外部的竞争合力。同样的品牌推广事宜，在电信A分公司可能放在市场部，在B分公司可能放在综合办，并且各有各的理由。由此在产品的设计和市场推广上无法形成合力，用户感知混乱。虚拟运营商虽然不是主推通信产品，但是通过颠覆各自所在行业的运营思维，重塑行业商业模式，将会聚集吸引了一大批的粉丝客户。一如小米终端只占中国10%的智能终端份额却能产生领导者效应的先例，如果运营商不能统筹渠道内的资源、产品、业务，不能经营用户使用和体验，未来数量上并不起眼的“170”们有可能有理由会占据通信产业链的话语权。
因此，我倡导从通信产业链上的整体出发，不管是运营商、虚拟运营商，抑或是互联网企业、终端厂商，都需要从产业健康发展角度出发，通过提升用户效益和使用价值（包括用户的体验、效率、效果等），达成各自企业的战略目标，也只有这样才能让我们的技术发展惠及到更多的民生。德鲁克曾言，“管理者的注意力从自己狭隘的部门移到整个机构的绩营业绩上来，使他更注重外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方”。就着这样的指导原则，我将销售中心作为分管领域的龙头，以市场检验我们的成果和发展。例如，电信日常管理工作中，经常会碰到自相矛盾的衡量判断因素。对开发人员是否晋升的标准判断上，有写代码非常快、有设计非常前卫的、有整合能力非常强的，谁更符合晋升的而要求？如果从专注于“员工效率和用户效益提升”的角度出发，就会自然而然的将衡量标准的重点集中在员工为用户（市场）价值做出的贡献上。谁能发挥出更好的效率帮助用户取得更多的效益，谁就是企业需要和依靠的。
四、强化智能管道建设，开放大数据重树行业的领先地位
虽然虚拟运营商来势汹汹，并且在互联网人才技术、思维意识、薪酬激励、员工效率上都比传统运营商更富竞争力，但竞争的未来必定走向合作。即便是阿里、腾讯，也不会说离开运营商，他们可以玩转的是移动互联网。运营商对资源信息的掌控力是各家互联网企业、虚拟运算商们不能匹敌的，这也是运营商的优势所在。管道信息的优势使得运营商能够轻松的獲取用户层面、业务层面、网络层面的数据。如果能以智能管道为基础，将这些大数据进行合理的分析使用，运营商们将重新占领产业链的上游地位。下面从三个方面进行阐述：
（一）大数据可以改变运营商传统运营模式的趋势已成为共识
海量、离散的电信碎片化数据未来均可称为可衡量的数据资产。例如通过网络数据的监测，可以为用户特征画像，区分出不同的用户群体。电信运营商可以通过定向广告推送或是自有业务精确推荐等手段即可使得这些数据变得有价值。再比如某省2013年的宽带上行容量，一秒内数据就已经达到了3300GB，几乎覆盖所有的视频、短信、语音、位置、消费、上网等极具想象空间的用户特征信息。
（二）虽然目前在用户数据挖掘上失去先机，但是电信行业通过在运营中应用大数据，已经开始取得成效
例如，通过大数据运营的人均产值提升了17%，在行业价值贡献方面更是排在了所有行业的首位。这在业务收入增幅日趋放缓的今天，无疑是鼓舞人心的。当然，目前运营商的数据应用很大程度上仅停留在内部的一些运营报表输出和简单的营销系统分析上。这显然低估了数据的价值。在大数据时代数据的价值来源于数据的全面性、数据的共享和数据的二次利用。运营商还需要从企业战略和经营思维层面改变，发现新的机遇和模式并付诸实施，才能真正将自己所掌握的大数据资产和大数据技能转变为企业价值。
（三）虚拟运营商对电信大数据的渴望为深入合作创机会
我们可以想象，围绕在运营商身边，有多少人在窥探电信级的大数据。例如终端厂商希望得到用户实际使用的数据，OTT厂商希望得到围绕产品的用户使用状况，电商企业希望得到用户上网购买信息的数据，等等。大数据是一个神奇的金矿，目前浮现出来的也只是冰山一角，很大一部分需要我们不断去挖掘。
综述以上三点，我认为，在移动互联网背景下的电信运营商，没必要过度迷失于失去互联网先机的自我反省中，应着眼未来，立足智能管道的建设，重新掌握流量和信息的数据经营的主导权。近期有幸参观上海电信信息生活体验馆，对电信大数据应用下的家庭社区、智慧城市等场景有个切身的体会，更是有了份坚定的信心。大数据运营时代，需要电信人能够站在产业链的高度上设计双赢的合作平台，以开放的心态利用和再生大数据。目前电信拥有大资产数据而无直接创收的核心原因就在于普遍缺乏数据挖掘和开放共享的人才、技术。因此作为一名电信合作伙伴的企业管理者，我力推要在人员技能储备上，将大数据计算（例如HADOOP生态圈）、大数据营销（数据广告和分析）作为未来公司的人才战略。此外，运营商以及合作伙伴在管理思路上的开放，也需要知行合一，勇于实践。或许可能缺乏从数据中挖掘价值的技术和发现新价值的能力，但面对虚拟运营商利用4G转售契机挖掘使用电信大数据的新竞争格局，电信有充足的资本与机会不断的尝试和实践，后来居上从而重新树立行业的领先地位。
参考文献
[1] 杨尚勤，沉石.互联网思维[J].时代人物，2013，（2）.
[2] 杜娟.从“食物链”到“生态圈”运营商寻求产业链合作共赢[J].通信世界，2007，（46）.
作者简介
潘士渠（1974出生）男，浙江省绍兴市新昌人，浙江鸿程计算机系统有限公司副总经理、经济师、硕士、研究方向（企业经济管理）。