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十多年里，我们一直在思考，是什么能够让别人在海外市场上把别的产品拿下来，把好孩子的产品放上去?到底有什么理由?这是商业本质的东西。们的第一辆婴儿车进入美国市场大概是
我1996年年初，而大规模的国际化进程是在中国入世前后。十多年里，我们一直在思考，是什么能够让别人在海外市场上把别的产品拿下来，把好孩子的产品放上去?到底有什么理由?这是商业本质的东西。另一方面，如果偶然做出一个产品来适应了海外市场，而没有持续性的、不断创新的能力，没有保持优秀的品质，也是无法和西方人打交道的。
这是我们自己的生意
我以前在农村干活的时候，看到一群鸭子在池塘边嘎嘎叫，看着湖水不往下跳。但只要有一个鸭子一跳，所有鸭子都下去了。人也是这样，要做头一个鸭子。所以，我不跟人家计较太多。真要投资，我第一个投；要吃亏，我第一个吃亏；要有风险，我第一个冒；要赚钱，我最后一个赚。所以西方人喜欢和我打交道，因为我承担责任。
这样你怎么生存?那就要有本事。关键是在恰当的时候做恰当的事。
我们也面临很多诱惑。四五年前，在美国我们有一个主要的竞争对手被收购，管理层一下子全出来了。他们原来跟我们打得很厉害，对我们很了解，也很尊敬我们。他们希望跟我们合作，在美国干出一个品牌来。我们当时在跟COSCO合作，用它的品牌。我的想法是，不要把问题看得那么简单，战线拉太长也不行，要在恰当的时候做恰当的事。
我们即使用别人的品牌(这是我的一个市场策略)，也一定要自主研究市场需要什么，研发出来，客户只要贴上个品牌就行了，就是交钥匙工程。一定要做到交钥匙，所有的市场责任由我来负，这样进步就大了。这背后其实是能力，没有能力支撑，根本顶不住，国外的无理由退货政策就能把你压死。
很多中国企业并不关注消费者需求，认为只要符合订单方的要求就可以了。这就是OEM思维，是万万不可以的。我们要承担所有的责任，这是我们自己的生意。别人可以转行，可能今天做婴儿车，明天就做汽车了。我们要做婴儿车，这是我们的生意，一定要自己掌握自己命运。
用价值征服西方人
西方人代表市场，我们做事情往往是中国思维，所以我们在公司内部发动了把中国思维转化为西方思维的运动(CMT转化为WMT)。思维方式要改变，要完全站在市场导向的立场上。这话人人会说，做起来却不那么容易。其实我们不笨，甚至比西方人高明，他们需要我们。比如，我第一次拿了自己设计的爸爸摇、妈妈摇那款婴儿车到美国市场，美国市场是没有抗拒力的，必须得要啊。人家是商业的头脑，一看就知道是好东西，有价值。要用价值去征服他们，而不是靠关系这些东西。
1997年，我们准备参加美国最大的婴幼儿用品展会。展会负责人叫尼克(Nick)，他说给你50个平方米，可以放16辆车子。我跟他说：“尼克，我们乘以3，是48辆新车。”要征服美国市场，在原有基础上发展的方法太慢了。他当时看了我老半天，笑了。那时候离展会开幕只有两三个月时间，他是在怀疑我们到底行不行。我说你给我200个平方米，保证48辆车一辆不少。
后来我们赶出来了，那一次真正征服了美国市场，成了市场的主要供应商。以前虽然打进了美国市场，地位还是候补队员，人家不把你当成主要的供应商。在这之后，沃尔玛这些公司全部对你刮目相看，订单一下子来了。到1999年，我们的产品销量就是美国第一了。
实实在在讲，我到现在还不懂企业，不懂生意。很多人说我不像商人。但从一开始我就明白，企业靠一样东西是靠不住的。很早以前我们办公司，是快倒闭的校办企业。前面有一栋两层楼的办公楼，我一来就在墙壁上写了一句话：“创新、创优、创名牌。”今天我还觉得这句话是对的。回忆起来，多少机会可以诱惑我放弃啊!创新太辛苦，太难了。
现在我去国外考察，参加展会，自己都有点不好意思了。比方说德国科隆的展览会，1995年我第一次参加，接触到的企业家现在一个不见了，只有我还经常去。经常有人跟我说，已经看不到像你这样，在这个行业里做了这么久、年纪这么大的企业家了。最早的时候，我们四个人去，摆一个摊位；现在每一次都要去五六十个人。我的出现就像一张名片，几乎每个品牌的老板都认识我。我觉得有点难为情。太老了，别人早已经退休，我还在拼。
做“一支笔”那样的企业
婴儿车市场不是很大，无法和汽车相比，但谁能想象一个中国企业在一个产品领域，真正凭借自己的力量领导世界潮流?那是我20年前的梦。我从来都认为，在一个领域做，就要做这个领域的领导者。但哪有那么简单，市场不是在等着你占领的。婴幼儿用品行业看上去很大，实际上不大。这个行业没有一家世界级的大公司，因为行业需求非常多元，产品极度细分，用户对品牌的依赖性不是很强，不太容易形成集聚效应。
可正因为如此，我们体会到了另一个中国机会。中国的制造业基础比较好，即使越南这些周边国家都来竞争，还是很难被替代。中国太大，有所谓的战略腹地。一个中国企业要整合这些资源，比外国企业容易得多。可以说，在婴儿车这一领域，世界上已经没有一家公司能和我们比了，我们已经在这一领域率先突破，并且向其他产品延伸，具备了整合品牌、做通路的能力。现在，我们已经基本不考虑建工厂了，儿童用品行业不是很难，到了制造这个环节，管理最重要，因为工艺和技术很容易复制过去。
有的企业像一个盘子，铺得很开，高度不高。有的企业像一支笔，盘子不大，高度很高。好孩子是后一种。我们进一步要做的是让高度升高，同时更加摊开。不是盲目地摊，要“一支笔一支笔”地来摊。口号是四句话：“全球化、世界级、整合型、领导者。”美国市场也好，中国市场也好，日本市场也好，都是我们的区域市场，目标是经营全球市场，在任何一个地区能够跟任何一个品牌竞争。从规模上讲，虽然在行业里有地位不一定指规模，但我认为世界级的公司必须有规模。
质量管理谁都理解，不太为人知道的是标准研究。我们行业有一个来自英国的品牌叫玛格罗兰(Maclaren)，只做婴儿车，而且它是一款车子打天下，做了40多年，经久不衰。但从前年开始出现了大批的回收，因为它的产品已经夹断了130多个小孩子的手指。我们通过标准研究，早就发现玛格罗兰的结构有问题，应该限制那种折叠结构的使用。
标准研究是前瞻性的研究，非常关键。不是有一句话吗?一流企业做标准。我们有的产品已经可能成为世界标准了。例如我们研发了带自动刹车功能的婴儿车。曾有监控录像显示，一个妈妈推着一辆婴儿车在地铁站等地铁，结果她做自己的事情去了，婴儿车走了，掉到轨道上。这时候，地铁来了，惊心动魄。看上去自动刹车功能非常必要，但为什么婴儿车发明到现在已经1 60多年的历史，行业却没有这个标准?因为这个问 题很难解决，比如消费者不喜欢必须按着才能推的车，或者上下楼梯会不方便等等。另外，很多婴儿车有多种结构，加大了构造实现的难度。
好孩子解决了这一问题，推出了一整套东西。我们向日本标准化委员会提供了整套资料，它们正在研究。我们预计日本会建立这一套标准，以后将逐步变成世界性的标准。仅仅是自动刹车方面，我们估计会形成上百项专利，从而构筑一个非常高的技术壁垒。
好孩子的雄心
有一年我听张维迎演讲，他说中国企业在人才上跟跨国公司没法竞争，因为我们用的都是廉价劳动力，人家的工资、待遇比我们高几十倍。不仅仅是成本问题，长远来讲，比你高几十倍的工资都能够在中国市场生存，说明竞争力之强。更多的人才奔他而去，这个差距就大了。
听了以后，我心里急切得不得了，一天到晚想着怎么解决这个问题。公司里都是一开始跟我干的那些子弟兵。我们开始在全国招聘大学生，还是不行，然后开始招聘空降兵。第一个空降兵进来是在2D01年，也是我们招聘的第一个香港人。其他人心理不平衡，说工资太高(远远超过我的工资)。此外还有各种各样的问题，文化不合什么的，做了两年，不得不离开了。
是不是放弃?我请美世咨询出主意。他们说你应该对每一个岗位进行标准化的描述，我们来帮你做这个事情。其实想想，描述了也没用，因为我们就是这样的组织，并不是一个真正意义上机构化管理的组织。描述再精准，要形成一种新的文化，还有一个过程，过程还没走完呢，招聘来的人就全走了。很痛苦，经历了很长时间，招聘了那么多的人，这个也不行，那个也不行。
好在，从两三年前开始，我可以说这些问题绝大部分解决了。有的产业不是先种一棵梧桐树，招来金凤凰，而是先招来金凤凰，然后招来更多的人才，发展成一个产业。我们这个产业不是这样的，还是要建梧桐树，再招金凤凰。现在让我去上海挖一个高端的研发人才来昆山工作还是很难。所以我才决心投资4.5亿元，建设全球最大的婴幼儿用品研发中心。
好孩子的做法太特别了，没法用一般的经济组织这种模式去套。比如建设婴幼儿用品研发中心的计划，上市公司不可能做，假如评估投资回报肯定不合理。我们有外方合作者，也不会同意。他们会说，你们要解决研发问题，租房子就可以了。
就像当时建这个厂门(注：宋郑还上任之初修建的厂门至今仍在使用)，是我卖掉一个专利赚了4万块钱之后，用其中的3万块钱建起来的。当时教育局的领导看不懂，说：小宋啊，你怎么搞的，太不会打算了，这么困难，还拿钱盖厂门。
其实，盖这个厂门意义太大了。原来里面是烂泥路，一下雨，雨鞋都给粘掉。工人进来，你要他有激情，对未来有憧憬，不可能。只有一个字，混。自从这个厂门一建，大家相信我了。当然，很重要的一点，这个钱是我挣的，我设计了这么一个东西，卖掉了。大家相信有希望。这就是好孩子，人首先要有长远的眼光。
好孩子的雄心，就是要像当初延安召唤革命青年那样召唤人才。4.5亿的投资我自己解决，这个研发中心是研发、营销、培训、供应链管理、物流管理、检测的集聚。特别是检测，以前都是别人替我们写检测报告，今后我们要作为一个国际机构对外检测，帮别人写检测报告。为什么要奢侈地去造这么一个东西?很简单，这样一来，就把旗帜立起来了，所有有志于在这个行业发展的人，或者被这个精神感召的人都愿意到我这里来。这就是我们全球化、世界级、整合型、领导者的代表，世界上最伟大的婴幼儿用品公司就应该是这样的。
我1996年年初，而大规模的国际化进程是在中国入世前后。十多年里，我们一直在思考，是什么能够让别人在海外市场上把别的产品拿下来，把好孩子的产品放上去?到底有什么理由?这是商业本质的东西。另一方面，如果偶然做出一个产品来适应了海外市场，而没有持续性的、不断创新的能力，没有保持优秀的品质，也是无法和西方人打交道的。
这是我们自己的生意
我以前在农村干活的时候，看到一群鸭子在池塘边嘎嘎叫，看着湖水不往下跳。但只要有一个鸭子一跳，所有鸭子都下去了。人也是这样，要做头一个鸭子。所以，我不跟人家计较太多。真要投资，我第一个投；要吃亏，我第一个吃亏；要有风险，我第一个冒；要赚钱，我最后一个赚。所以西方人喜欢和我打交道，因为我承担责任。
这样你怎么生存?那就要有本事。关键是在恰当的时候做恰当的事。
我们也面临很多诱惑。四五年前，在美国我们有一个主要的竞争对手被收购，管理层一下子全出来了。他们原来跟我们打得很厉害，对我们很了解，也很尊敬我们。他们希望跟我们合作，在美国干出一个品牌来。我们当时在跟COSCO合作，用它的品牌。我的想法是，不要把问题看得那么简单，战线拉太长也不行，要在恰当的时候做恰当的事。
我们即使用别人的品牌(这是我的一个市场策略)，也一定要自主研究市场需要什么，研发出来，客户只要贴上个品牌就行了，就是交钥匙工程。一定要做到交钥匙，所有的市场责任由我来负，这样进步就大了。这背后其实是能力，没有能力支撑，根本顶不住，国外的无理由退货政策就能把你压死。
很多中国企业并不关注消费者需求，认为只要符合订单方的要求就可以了。这就是OEM思维，是万万不可以的。我们要承担所有的责任，这是我们自己的生意。别人可以转行，可能今天做婴儿车，明天就做汽车了。我们要做婴儿车，这是我们的生意，一定要自己掌握自己命运。
用价值征服西方人
西方人代表市场，我们做事情往往是中国思维，所以我们在公司内部发动了把中国思维转化为西方思维的运动(CMT转化为WMT)。思维方式要改变，要完全站在市场导向的立场上。这话人人会说，做起来却不那么容易。其实我们不笨，甚至比西方人高明，他们需要我们。比如，我第一次拿了自己设计的爸爸摇、妈妈摇那款婴儿车到美国市场，美国市场是没有抗拒力的，必须得要啊。人家是商业的头脑，一看就知道是好东西，有价值。要用价值去征服他们，而不是靠关系这些东西。
1997年，我们准备参加美国最大的婴幼儿用品展会。展会负责人叫尼克(Nick)，他说给你50个平方米，可以放16辆车子。我跟他说：“尼克，我们乘以3，是48辆新车。”要征服美国市场，在原有基础上发展的方法太慢了。他当时看了我老半天，笑了。那时候离展会开幕只有两三个月时间，他是在怀疑我们到底行不行。我说你给我200个平方米，保证48辆车一辆不少。
后来我们赶出来了，那一次真正征服了美国市场，成了市场的主要供应商。以前虽然打进了美国市场，地位还是候补队员，人家不把你当成主要的供应商。在这之后，沃尔玛这些公司全部对你刮目相看，订单一下子来了。到1999年，我们的产品销量就是美国第一了。
实实在在讲，我到现在还不懂企业，不懂生意。很多人说我不像商人。但从一开始我就明白，企业靠一样东西是靠不住的。很早以前我们办公司，是快倒闭的校办企业。前面有一栋两层楼的办公楼，我一来就在墙壁上写了一句话：“创新、创优、创名牌。”今天我还觉得这句话是对的。回忆起来，多少机会可以诱惑我放弃啊!创新太辛苦，太难了。
现在我去国外考察，参加展会，自己都有点不好意思了。比方说德国科隆的展览会，1995年我第一次参加，接触到的企业家现在一个不见了，只有我还经常去。经常有人跟我说，已经看不到像你这样，在这个行业里做了这么久、年纪这么大的企业家了。最早的时候，我们四个人去，摆一个摊位；现在每一次都要去五六十个人。我的出现就像一张名片，几乎每个品牌的老板都认识我。我觉得有点难为情。太老了，别人早已经退休，我还在拼。
做“一支笔”那样的企业
婴儿车市场不是很大，无法和汽车相比，但谁能想象一个中国企业在一个产品领域，真正凭借自己的力量领导世界潮流?那是我20年前的梦。我从来都认为，在一个领域做，就要做这个领域的领导者。但哪有那么简单，市场不是在等着你占领的。婴幼儿用品行业看上去很大，实际上不大。这个行业没有一家世界级的大公司，因为行业需求非常多元，产品极度细分，用户对品牌的依赖性不是很强，不太容易形成集聚效应。
可正因为如此，我们体会到了另一个中国机会。中国的制造业基础比较好，即使越南这些周边国家都来竞争，还是很难被替代。中国太大，有所谓的战略腹地。一个中国企业要整合这些资源，比外国企业容易得多。可以说，在婴儿车这一领域，世界上已经没有一家公司能和我们比了，我们已经在这一领域率先突破，并且向其他产品延伸，具备了整合品牌、做通路的能力。现在，我们已经基本不考虑建工厂了，儿童用品行业不是很难，到了制造这个环节，管理最重要，因为工艺和技术很容易复制过去。
有的企业像一个盘子，铺得很开，高度不高。有的企业像一支笔，盘子不大，高度很高。好孩子是后一种。我们进一步要做的是让高度升高，同时更加摊开。不是盲目地摊，要“一支笔一支笔”地来摊。口号是四句话：“全球化、世界级、整合型、领导者。”美国市场也好，中国市场也好，日本市场也好，都是我们的区域市场，目标是经营全球市场，在任何一个地区能够跟任何一个品牌竞争。从规模上讲，虽然在行业里有地位不一定指规模，但我认为世界级的公司必须有规模。
质量管理谁都理解，不太为人知道的是标准研究。我们行业有一个来自英国的品牌叫玛格罗兰(Maclaren)，只做婴儿车，而且它是一款车子打天下，做了40多年，经久不衰。但从前年开始出现了大批的回收，因为它的产品已经夹断了130多个小孩子的手指。我们通过标准研究，早就发现玛格罗兰的结构有问题，应该限制那种折叠结构的使用。
标准研究是前瞻性的研究，非常关键。不是有一句话吗?一流企业做标准。我们有的产品已经可能成为世界标准了。例如我们研发了带自动刹车功能的婴儿车。曾有监控录像显示，一个妈妈推着一辆婴儿车在地铁站等地铁，结果她做自己的事情去了，婴儿车走了，掉到轨道上。这时候，地铁来了，惊心动魄。看上去自动刹车功能非常必要，但为什么婴儿车发明到现在已经1 60多年的历史，行业却没有这个标准?因为这个问 题很难解决，比如消费者不喜欢必须按着才能推的车，或者上下楼梯会不方便等等。另外，很多婴儿车有多种结构，加大了构造实现的难度。
好孩子解决了这一问题，推出了一整套东西。我们向日本标准化委员会提供了整套资料，它们正在研究。我们预计日本会建立这一套标准，以后将逐步变成世界性的标准。仅仅是自动刹车方面，我们估计会形成上百项专利，从而构筑一个非常高的技术壁垒。
好孩子的雄心
有一年我听张维迎演讲，他说中国企业在人才上跟跨国公司没法竞争，因为我们用的都是廉价劳动力，人家的工资、待遇比我们高几十倍。不仅仅是成本问题，长远来讲，比你高几十倍的工资都能够在中国市场生存，说明竞争力之强。更多的人才奔他而去，这个差距就大了。
听了以后，我心里急切得不得了，一天到晚想着怎么解决这个问题。公司里都是一开始跟我干的那些子弟兵。我们开始在全国招聘大学生，还是不行，然后开始招聘空降兵。第一个空降兵进来是在2D01年，也是我们招聘的第一个香港人。其他人心理不平衡，说工资太高(远远超过我的工资)。此外还有各种各样的问题，文化不合什么的，做了两年，不得不离开了。
是不是放弃?我请美世咨询出主意。他们说你应该对每一个岗位进行标准化的描述，我们来帮你做这个事情。其实想想，描述了也没用，因为我们就是这样的组织，并不是一个真正意义上机构化管理的组织。描述再精准，要形成一种新的文化，还有一个过程，过程还没走完呢，招聘来的人就全走了。很痛苦，经历了很长时间，招聘了那么多的人，这个也不行，那个也不行。
好在，从两三年前开始，我可以说这些问题绝大部分解决了。有的产业不是先种一棵梧桐树，招来金凤凰，而是先招来金凤凰，然后招来更多的人才，发展成一个产业。我们这个产业不是这样的，还是要建梧桐树，再招金凤凰。现在让我去上海挖一个高端的研发人才来昆山工作还是很难。所以我才决心投资4.5亿元，建设全球最大的婴幼儿用品研发中心。
好孩子的做法太特别了，没法用一般的经济组织这种模式去套。比如建设婴幼儿用品研发中心的计划，上市公司不可能做，假如评估投资回报肯定不合理。我们有外方合作者，也不会同意。他们会说，你们要解决研发问题，租房子就可以了。
就像当时建这个厂门(注：宋郑还上任之初修建的厂门至今仍在使用)，是我卖掉一个专利赚了4万块钱之后，用其中的3万块钱建起来的。当时教育局的领导看不懂，说：小宋啊，你怎么搞的，太不会打算了，这么困难，还拿钱盖厂门。
其实，盖这个厂门意义太大了。原来里面是烂泥路，一下雨，雨鞋都给粘掉。工人进来，你要他有激情，对未来有憧憬，不可能。只有一个字，混。自从这个厂门一建，大家相信我了。当然，很重要的一点，这个钱是我挣的，我设计了这么一个东西，卖掉了。大家相信有希望。这就是好孩子，人首先要有长远的眼光。
好孩子的雄心，就是要像当初延安召唤革命青年那样召唤人才。4.5亿的投资我自己解决，这个研发中心是研发、营销、培训、供应链管理、物流管理、检测的集聚。特别是检测，以前都是别人替我们写检测报告，今后我们要作为一个国际机构对外检测，帮别人写检测报告。为什么要奢侈地去造这么一个东西?很简单，这样一来，就把旗帜立起来了，所有有志于在这个行业发展的人，或者被这个精神感召的人都愿意到我这里来。这就是我们全球化、世界级、整合型、领导者的代表，世界上最伟大的婴幼儿用品公司就应该是这样的。