论文部分内容阅读
入世十年，中国海外资源整合的手段是单一的、被动的；从价值角度看，未来将严重受制于下游挤压，而导致上游资源整合陷入高库存的负资产状态。中国企业如何走出新的全球资源整合之路?
过去十年，中国是世界上经济发展最快、最稳定的经济体。2010年结束，中国超越日本成为全球第二大经济体，仅凭这项成就，中国有理由确认2001年加入WTO是历史性抉择。现在，有关入世对中国本土市场冲击的各种忧虑早已烟消云散。反而，中国企业跃跃欲试要颠覆全球市场竞争格局。
但中国企业是否真正掌握了参与全球市场竞争的各种技能呢?
十年前中国加入WTO的硬币另一面是，入世谈判期间世界格局发生很大变化，特别是在克林顿政府的新国际贸易体系下，中国入世实际上进入了美国式的全球化时代。在出口导向型经济增长模式和WTO准则下，中国正一步步进入美国新经济模式中的产业价值链下游与末端。中国制造对产业链两端的依赖性更强了。或者说，入世让中国得到了进入全球市场的机会和切入点，但失去了独步全球的产业链根基(印度这方面做得比我们好很多)，我们不得不在产业链两端依附于跨国公司、海外资源，从而使我们的资源整合策略成为亡羊补牢。
入世十年，中国海外资源整合的手段是单一的、被动的；从价值角度看，未来将严重受制于下游挤压，而导致上游资源整合陷入高库存的负资产状态。
全球资源整合的五种形式
我们统计了过去十年间中国企业参与全球资源整合的案例，并总结出五种基本模式。透过五种模式，更能看清全球化发展趋势和产业价值链分工体系与竞争实质。
供求关系型 “中国制造”规模的迅猛扩张使中国企业对产业链上游资源供给要求不断提高，特别集中在石油和天然气、煤炭、铁矿石、铜等大宗商品领域，中国制造型企业的资源供求矛盾十分紧张。自2003年起，中国企业开始尝试通过海外收购解决能源供给瓶颈，其中就包括2005年中海油竟购美国优尼科石油公司(Unocal)的失败案例。
中国国有企业在能源领域进行海外收购的行动长期以来备受争议，特别是发达国家的警惕心理导致交易成功几率降低。由于国内市场经营垄断，非国有企业始终无法在此领域取得突破，这也导致从交易额和交易量两个角度衡量，中国企业海外收购多以国有企业为主导，且集中于能源等“中国制造”供求矛盾紧张的领域内。
在全球能源紧张时期主动出击实施海外资产收购，这种行为动机或许会招致更强烈的抵触情绪。况且，中国急于买下全世界的上游资源，其要旨是稳定国内制造业资源供给，然而一旦经济增速放缓、国际贸易需求降低，则可能导致产业价值链的逆向挤压效应，即终端市场因需求降低导致上游存货增加、资产贬值。2008年全球金融危机发生后，中国制造业经历了近两年的去库存化调整过程，其道理就在于此。
在全球终端市场尚未搞定的前提下，自2006年以来，中国企业在上游能源性资产方面的大规模收购行动是存在一定风险的。尽管资源不可再生性决定了其长期价值，但短期价格波动问题归根结底只是一种货币表现。因此，忽视产业价值链的供求匹配性和整体控制而一味追求上游重资产资源收购，这种模式最大的风险是本币贬值。
产业价值链型 与供求关系型相比，产业价值链型注重从价值中枢和控制力的角度挖掘可被整合资产和资源。在过去十年，信息技术发展、互联网普及提高了一般消费者的需求决策力，而多数商品供大于求的状况也提升了买方力量。消费意识驱动产业结构重置是过去十年全球化浪潮的一个显著发展趋势，产业价值链后置则是多数产业结构调整的结果。产业价值链下游的核心价值集中在渠道、品牌和消费者行为分析与整合等方面。苹果公司之所以备受推崇，就在于斯蒂夫·乔布斯对消费者行为的把控能力。
加入WTO推动中国制造型企业加快脚步创建规模经济效益，使资源多配置于产业链中端，对品牌、渠道和终端消费者行为的投入不足。因此，过去十年中国企业参与全球资源整合方式中，产业价值链型最为稀缺。近三年，随着“中国制造”成本上升，企业开始思考转型之道，并将目光一致锁定在品牌、渠道、技术、上游资源控制力等层面。遗憾的是，绝大多数中国企业仍没有意识到全球化与消费者行为分析的重要价值，也缺乏有效方法掌握这项技能。未来，这将是中国经济转型与产业结构调整的一个重要课题。
中国动向是为数不多的产业价值链型全球资源整合企业案例。中国动向分析了国内运动服饰市场消费者行为，在2006年从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国大陆及澳门市场的所有权。中国动向专注于品牌管理，在它的手中，Kappa在中国市场运作得相当不错，无论是品牌形象、产品设计及市场推广，都表现出了迷人的意大利风情，成为中国运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。
全球业务扩展型 拓展全球业务被许多中国企业看作是终极目标，这样能证明不断发展的成就。然而，跨国公司与全球业务网络的构建不仅仅是商业行为，还包含了复杂的政治较量、资本渗透、跨文化整合等多方面挑战。正如日本式跨国公司的全球业务扩张驱动力，日元大幅升值是决定性的。因此，实体经济大量资本化后的市值波动往往成为驱动一个国家及企业实施全球业务扩大的驱动因素。
加入WTO后，中国外汇储备大量增加，大量的“海外人民币”的管理如同二战之后“海外美元”市场的管理一样充满挑战。美国的做法是，大量美国公司实施海外投资实现跨国经营，这是特殊历史时期的战略先发优势。今天，全球市场优势资源基本被跨国公司瓜分完毕，中国企业出海难度不小。正所谓兵马未动，粮草先行。中国政府出于管理“海外人民币”的现实压力，组建了中投等主权投资基金，专注于海外投资。此外，工商银行等国有商业银行也开始实施海外扩张，包括在美国开分行，外国银行收购等行动。因此说，以海外金融资产管理为核心要求的全球业务扩展型资源整合方式符合现实情况。中投公司参股美国黑石集团和摩根斯士丹公司、招商银行收购香港永隆银行、中国平安收购比利时富通投资管理公司、工商银行收购南非标准银行等即是此类。
市场承接型 在过去十年，中国企业在传统制造业领域的海外收购成绩斐然，比如大量中国机床制造企业零散的海外收购基本将全球机床制造业整合完毕。我们将这种全球资源整合方式称之为“市场承接型”，其特征为：
1)从一般制造业向高端制造业的全球产业转移趋势，中国企业已具备业务承接能力；
2)国内市场需求旺盛，中国企业掌握市场对接路径：
3)高端制造业由技术导向向市场导向转变，成本、价格与规模经济效应提高了产业集中度。
未来，市场承接型全球资源整合策略可以成为“中国制造2.0”版本的转型之路，这既符合产业发展规律和一般商业原则；同时，高 端制造的准入门槛相对较高，产业替代性相对较低，且产业链拉动效应较强，有助于降低中国经济转型的系统性风险。
复制创新型 过去十年，中国的财富效应集中在两个领域：房地产和互联网。中国互联网经济基本与世界同步，但这并不表现在技术创新层面，而是依靠超强的商业模式复制与创新能力奠定了中国复制创新型全球资源整合方式。沈南鹏、陈天桥、江南春、马云、丁磊、张朝阳、李彦宏等都是其中的佼佼者。他们大多在20世纪90年代后成为社会活跃分子，受过系统良好的高等教育，其中一些具有海外留学背景。
总结而言，复制创新型全球资源整合模式具有如下几个特点：
1)商业模式大多从发达国家移植，集中在高科技、互联网等产业，沈南鹏等人创建的如家快捷酒店是个特例。
2)创业者能够更为积极参与商业社会活动，投身服务型产业，善于精于把握市场变化，进行经营模式上的本土化，专注商业模式复制能力。
3)在私募基金和国际资本市场的利用上更为大胆而富有技巧。通过私募融资、海外上市等途径，实现企业快速扩张。然后通过不断做大企业市值，以并购等手段对行业进行整合，夯实自身在国内市场的竞争优势。
未来属于价值链整合者
改革开放三十年，特别是入世十年来，中国经济飞速成长的成绩令世界刮目相看。WTO总干事拉米指出，加入WTO“事实是中国赢了，其他国家也赢了。中国在世界贸易中的地位决定了：如果离开了中国，世贸组织就不能称之为‘世界’贸易组织”。
这种赞扬说明了过去十年全球经贸领域内的现实，也是产业转移与全球化经济发展潮流，以及美元泛滥的国际金融秩序的必然结果。新的矛盾是，当中国以第二大经济体身份置身于全球化发展浪潮时，未来的世界经济可能成为“中国式”的，或者是“美国十中国式”的么?日本经济鼎盛时期曾幻想接管美国秩序，但却被全球化浪潮和自身文化封闭性彻底击退。如今，中国在参与全球化竞争中已表露出强势态度，然而谈及“中国式”的全球化模式尚不切合实际。中国应该警惕，过于主体化的全球扩张意识可能最终伤害了自己。
未来几年，全球资源整合依然是个热门话题，也将成为兵家必争之地。资源整合并不意味着真实去获得资源，收购也并非唯一的资源整合方式。本质而言，现代商业组织的基本使命与存在价值是创造利润。基于创造持续增长的公司利润的战略初衷，形成了千差万别的商业模式。从狭义角度讲，公司利润模式即为商业模式。资源整合的目的和根本落脚点，是不断提升公司利润模式的价值水平，确保公司竞争优势。
传统公司利润模式的问题是，依靠大规模生产、专业化分工、产业细分、技术创新等原则足可以将商品价格降至极限，但现在商品足够丰富，价格已经无法成为吸引消费者的利器，只是作为他们选购商品时的决策依据而已。由于价格机制缺乏市场弹性，企业越来越难以从单一产业内，依靠规模经济效应，或者依靠资源、技术、品牌、渠道等垄断势力获得长久竞争力和长期增长的经营利润与公司价值。
美国苹果公司在过去十年的成功经验揭示了一种新的商业潮流。我们从苹果公司的商业模式中可以总结出这样一个竞争法则：通过在iPod、jPhone、jTunes等产品和服务间建立商业联系，形成一种跨行业的、由不同产业价值组成的新商业链条。在这个崭新的产业价值链上，消费者可以“自己定义自己的消费”，形成了真正意义上的消费者驱动型商业模式。由此，苹果公司回避了与某个产业内的公司(如手机行业的诺基亚、三星等)展开正面竞争。相比之下，诺基亚、三星、摩托罗拉等众多手机厂商依然围绕市场占有率而耗费营销费用，竞争是惨烈的，但消费者却并不中意。
产业价值链整合，而非竞争产业价值链整合而非产业链价值竞争，构成了全球化竞争秩序中的新商业中枢。路易斯·郭士纳(LouisGerstner)，带领“蓝色巨人”IBM公司在20世纪90年代成功转型的优秀CEO，正是发觉到这一点，才让大象跳起舞来。郭士纳所推动的IBM公司战略变革首先回避了沿着如何追求自我实现而异想天开式的技术创新，同时也极力避免在IT产业内挑起近似“无聊”的挑拨与竞争。IBM公司成功转型的一个重要因素是，帮助客户加深对信息技术的理解，并帮助其懂得如何使用信息技术提升公司价值。这样，JBM公司则从新创造的客户需求中获得了持续增加的产品与服务收入，再次成为一家备受尊重的创新型公司和行业领袖型公司。IBM公司在IT、咨询及其他制造业之间建立起跨产业的价值关系，从价值单一的产品生产者转型为以服务为核心的信息技术解决方案供应商，这种做法使其进入到“宽市场”，并开创了21世纪的商业范式——基于产业价值链的商业模式创新。
多数中国企业应认真审视自己在过去三十年的商业成就——尽管在全球产业链中位居核心价值环节，但较低的经营毛利率水平掩盖不了商业模式的缺陷，自身发展也严重受制于此。未来，中国企业参与全球资源整合，任何收购行动都应坚决避免在既有商业模式、利润模式中的资产叠加，这样会使包袱更加沉重，更加受到跨国公司的牵制。
中国企业应转变思维方式，从产业价值链角度重构公司利润模式，从而形成围绕公司增长潜能形成的内生性资源整合能力，而并非完全依靠资本等外化手段而形成的外延性资源整合能力。在能力构建方面，从创造商业优势角度看，创造差异化的根本力量来自于人的大脑思维。尊重知识，尊重人才管理与创新。
过去十年，中国是世界上经济发展最快、最稳定的经济体。2010年结束，中国超越日本成为全球第二大经济体，仅凭这项成就，中国有理由确认2001年加入WTO是历史性抉择。现在，有关入世对中国本土市场冲击的各种忧虑早已烟消云散。反而，中国企业跃跃欲试要颠覆全球市场竞争格局。
但中国企业是否真正掌握了参与全球市场竞争的各种技能呢?
十年前中国加入WTO的硬币另一面是，入世谈判期间世界格局发生很大变化，特别是在克林顿政府的新国际贸易体系下，中国入世实际上进入了美国式的全球化时代。在出口导向型经济增长模式和WTO准则下，中国正一步步进入美国新经济模式中的产业价值链下游与末端。中国制造对产业链两端的依赖性更强了。或者说，入世让中国得到了进入全球市场的机会和切入点，但失去了独步全球的产业链根基(印度这方面做得比我们好很多)，我们不得不在产业链两端依附于跨国公司、海外资源，从而使我们的资源整合策略成为亡羊补牢。
入世十年，中国海外资源整合的手段是单一的、被动的；从价值角度看，未来将严重受制于下游挤压，而导致上游资源整合陷入高库存的负资产状态。
全球资源整合的五种形式
我们统计了过去十年间中国企业参与全球资源整合的案例，并总结出五种基本模式。透过五种模式，更能看清全球化发展趋势和产业价值链分工体系与竞争实质。
供求关系型 “中国制造”规模的迅猛扩张使中国企业对产业链上游资源供给要求不断提高，特别集中在石油和天然气、煤炭、铁矿石、铜等大宗商品领域，中国制造型企业的资源供求矛盾十分紧张。自2003年起，中国企业开始尝试通过海外收购解决能源供给瓶颈，其中就包括2005年中海油竟购美国优尼科石油公司(Unocal)的失败案例。
中国国有企业在能源领域进行海外收购的行动长期以来备受争议，特别是发达国家的警惕心理导致交易成功几率降低。由于国内市场经营垄断，非国有企业始终无法在此领域取得突破，这也导致从交易额和交易量两个角度衡量，中国企业海外收购多以国有企业为主导，且集中于能源等“中国制造”供求矛盾紧张的领域内。
在全球能源紧张时期主动出击实施海外资产收购，这种行为动机或许会招致更强烈的抵触情绪。况且，中国急于买下全世界的上游资源，其要旨是稳定国内制造业资源供给，然而一旦经济增速放缓、国际贸易需求降低，则可能导致产业价值链的逆向挤压效应，即终端市场因需求降低导致上游存货增加、资产贬值。2008年全球金融危机发生后，中国制造业经历了近两年的去库存化调整过程，其道理就在于此。
在全球终端市场尚未搞定的前提下，自2006年以来，中国企业在上游能源性资产方面的大规模收购行动是存在一定风险的。尽管资源不可再生性决定了其长期价值，但短期价格波动问题归根结底只是一种货币表现。因此，忽视产业价值链的供求匹配性和整体控制而一味追求上游重资产资源收购，这种模式最大的风险是本币贬值。
产业价值链型 与供求关系型相比，产业价值链型注重从价值中枢和控制力的角度挖掘可被整合资产和资源。在过去十年，信息技术发展、互联网普及提高了一般消费者的需求决策力，而多数商品供大于求的状况也提升了买方力量。消费意识驱动产业结构重置是过去十年全球化浪潮的一个显著发展趋势，产业价值链后置则是多数产业结构调整的结果。产业价值链下游的核心价值集中在渠道、品牌和消费者行为分析与整合等方面。苹果公司之所以备受推崇，就在于斯蒂夫·乔布斯对消费者行为的把控能力。
加入WTO推动中国制造型企业加快脚步创建规模经济效益，使资源多配置于产业链中端，对品牌、渠道和终端消费者行为的投入不足。因此，过去十年中国企业参与全球资源整合方式中，产业价值链型最为稀缺。近三年，随着“中国制造”成本上升，企业开始思考转型之道，并将目光一致锁定在品牌、渠道、技术、上游资源控制力等层面。遗憾的是，绝大多数中国企业仍没有意识到全球化与消费者行为分析的重要价值，也缺乏有效方法掌握这项技能。未来，这将是中国经济转型与产业结构调整的一个重要课题。
中国动向是为数不多的产业价值链型全球资源整合企业案例。中国动向分析了国内运动服饰市场消费者行为，在2006年从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国大陆及澳门市场的所有权。中国动向专注于品牌管理，在它的手中，Kappa在中国市场运作得相当不错，无论是品牌形象、产品设计及市场推广，都表现出了迷人的意大利风情，成为中国运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。
全球业务扩展型 拓展全球业务被许多中国企业看作是终极目标，这样能证明不断发展的成就。然而，跨国公司与全球业务网络的构建不仅仅是商业行为，还包含了复杂的政治较量、资本渗透、跨文化整合等多方面挑战。正如日本式跨国公司的全球业务扩张驱动力，日元大幅升值是决定性的。因此，实体经济大量资本化后的市值波动往往成为驱动一个国家及企业实施全球业务扩大的驱动因素。
加入WTO后，中国外汇储备大量增加，大量的“海外人民币”的管理如同二战之后“海外美元”市场的管理一样充满挑战。美国的做法是，大量美国公司实施海外投资实现跨国经营，这是特殊历史时期的战略先发优势。今天，全球市场优势资源基本被跨国公司瓜分完毕，中国企业出海难度不小。正所谓兵马未动，粮草先行。中国政府出于管理“海外人民币”的现实压力，组建了中投等主权投资基金，专注于海外投资。此外，工商银行等国有商业银行也开始实施海外扩张，包括在美国开分行，外国银行收购等行动。因此说，以海外金融资产管理为核心要求的全球业务扩展型资源整合方式符合现实情况。中投公司参股美国黑石集团和摩根斯士丹公司、招商银行收购香港永隆银行、中国平安收购比利时富通投资管理公司、工商银行收购南非标准银行等即是此类。
市场承接型 在过去十年，中国企业在传统制造业领域的海外收购成绩斐然，比如大量中国机床制造企业零散的海外收购基本将全球机床制造业整合完毕。我们将这种全球资源整合方式称之为“市场承接型”，其特征为：
1)从一般制造业向高端制造业的全球产业转移趋势，中国企业已具备业务承接能力；
2)国内市场需求旺盛，中国企业掌握市场对接路径：
3)高端制造业由技术导向向市场导向转变，成本、价格与规模经济效应提高了产业集中度。
未来，市场承接型全球资源整合策略可以成为“中国制造2.0”版本的转型之路，这既符合产业发展规律和一般商业原则；同时，高 端制造的准入门槛相对较高，产业替代性相对较低，且产业链拉动效应较强，有助于降低中国经济转型的系统性风险。
复制创新型 过去十年，中国的财富效应集中在两个领域：房地产和互联网。中国互联网经济基本与世界同步，但这并不表现在技术创新层面，而是依靠超强的商业模式复制与创新能力奠定了中国复制创新型全球资源整合方式。沈南鹏、陈天桥、江南春、马云、丁磊、张朝阳、李彦宏等都是其中的佼佼者。他们大多在20世纪90年代后成为社会活跃分子，受过系统良好的高等教育，其中一些具有海外留学背景。
总结而言，复制创新型全球资源整合模式具有如下几个特点：
1)商业模式大多从发达国家移植，集中在高科技、互联网等产业，沈南鹏等人创建的如家快捷酒店是个特例。
2)创业者能够更为积极参与商业社会活动，投身服务型产业，善于精于把握市场变化，进行经营模式上的本土化，专注商业模式复制能力。
3)在私募基金和国际资本市场的利用上更为大胆而富有技巧。通过私募融资、海外上市等途径，实现企业快速扩张。然后通过不断做大企业市值，以并购等手段对行业进行整合，夯实自身在国内市场的竞争优势。
未来属于价值链整合者
改革开放三十年，特别是入世十年来，中国经济飞速成长的成绩令世界刮目相看。WTO总干事拉米指出，加入WTO“事实是中国赢了，其他国家也赢了。中国在世界贸易中的地位决定了：如果离开了中国，世贸组织就不能称之为‘世界’贸易组织”。
这种赞扬说明了过去十年全球经贸领域内的现实，也是产业转移与全球化经济发展潮流，以及美元泛滥的国际金融秩序的必然结果。新的矛盾是，当中国以第二大经济体身份置身于全球化发展浪潮时，未来的世界经济可能成为“中国式”的，或者是“美国十中国式”的么?日本经济鼎盛时期曾幻想接管美国秩序，但却被全球化浪潮和自身文化封闭性彻底击退。如今，中国在参与全球化竞争中已表露出强势态度，然而谈及“中国式”的全球化模式尚不切合实际。中国应该警惕，过于主体化的全球扩张意识可能最终伤害了自己。
未来几年，全球资源整合依然是个热门话题，也将成为兵家必争之地。资源整合并不意味着真实去获得资源，收购也并非唯一的资源整合方式。本质而言，现代商业组织的基本使命与存在价值是创造利润。基于创造持续增长的公司利润的战略初衷，形成了千差万别的商业模式。从狭义角度讲，公司利润模式即为商业模式。资源整合的目的和根本落脚点，是不断提升公司利润模式的价值水平，确保公司竞争优势。
传统公司利润模式的问题是，依靠大规模生产、专业化分工、产业细分、技术创新等原则足可以将商品价格降至极限，但现在商品足够丰富，价格已经无法成为吸引消费者的利器，只是作为他们选购商品时的决策依据而已。由于价格机制缺乏市场弹性，企业越来越难以从单一产业内，依靠规模经济效应，或者依靠资源、技术、品牌、渠道等垄断势力获得长久竞争力和长期增长的经营利润与公司价值。
美国苹果公司在过去十年的成功经验揭示了一种新的商业潮流。我们从苹果公司的商业模式中可以总结出这样一个竞争法则：通过在iPod、jPhone、jTunes等产品和服务间建立商业联系，形成一种跨行业的、由不同产业价值组成的新商业链条。在这个崭新的产业价值链上，消费者可以“自己定义自己的消费”，形成了真正意义上的消费者驱动型商业模式。由此，苹果公司回避了与某个产业内的公司(如手机行业的诺基亚、三星等)展开正面竞争。相比之下，诺基亚、三星、摩托罗拉等众多手机厂商依然围绕市场占有率而耗费营销费用，竞争是惨烈的，但消费者却并不中意。
产业价值链整合，而非竞争产业价值链整合而非产业链价值竞争，构成了全球化竞争秩序中的新商业中枢。路易斯·郭士纳(LouisGerstner)，带领“蓝色巨人”IBM公司在20世纪90年代成功转型的优秀CEO，正是发觉到这一点，才让大象跳起舞来。郭士纳所推动的IBM公司战略变革首先回避了沿着如何追求自我实现而异想天开式的技术创新，同时也极力避免在IT产业内挑起近似“无聊”的挑拨与竞争。IBM公司成功转型的一个重要因素是，帮助客户加深对信息技术的理解，并帮助其懂得如何使用信息技术提升公司价值。这样，JBM公司则从新创造的客户需求中获得了持续增加的产品与服务收入，再次成为一家备受尊重的创新型公司和行业领袖型公司。IBM公司在IT、咨询及其他制造业之间建立起跨产业的价值关系，从价值单一的产品生产者转型为以服务为核心的信息技术解决方案供应商，这种做法使其进入到“宽市场”，并开创了21世纪的商业范式——基于产业价值链的商业模式创新。
多数中国企业应认真审视自己在过去三十年的商业成就——尽管在全球产业链中位居核心价值环节，但较低的经营毛利率水平掩盖不了商业模式的缺陷，自身发展也严重受制于此。未来，中国企业参与全球资源整合，任何收购行动都应坚决避免在既有商业模式、利润模式中的资产叠加，这样会使包袱更加沉重，更加受到跨国公司的牵制。
中国企业应转变思维方式，从产业价值链角度重构公司利润模式，从而形成围绕公司增长潜能形成的内生性资源整合能力，而并非完全依靠资本等外化手段而形成的外延性资源整合能力。在能力构建方面，从创造商业优势角度看，创造差异化的根本力量来自于人的大脑思维。尊重知识，尊重人才管理与创新。