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理查德·布兰森 （维珍集团创始人）
“一旦你有了伟大的产品，小心地保护它的名声尤为重要，这不仅仅是将它投入市场的问题。因此，每天我都看一堆报纸摘要——任何提到维珍的事情。这些摘要和员工信件是我首先在早上读的，当我开辟航线时，我意识到必须利用我自己提升维珍航空的形象和建立品牌的价值。如果新闻中出现失真的故事，而且还被允许在报纸上开几个专题，那么故事就变成了事实，然后，每次提到你的产品时，这个故事又被再次提起。”
——《Virqin商业帝国——理查德·布兰森自传》
松下幸之助（松下电器创始人）
“所谓经营，就是在某件事发生之前，能预知将有什么状况会出现，然后想出必要的对策，静待时机出击。”
——《经营成功之道》
张瑞敏（海尔集团CEO）
“多年来，海尔不断地出击新领域，不断创新。我个人认为，创新时要盯住客户需求而不是竞争对手，一心盯住竞争对手是不会有大发展的。必须时时领先于竞争对手，还要考虑到对手的模仿。比如，我们在推出‘小小神童’洗衣机时，事先想到对手可能要模仿，于是在推出第一代时已经准备好了第二代、第三代。”
——《张瑞敏如是说》
罗伯特.E.弗林（Robert E.Flynn）
“对于我们公司而言，竞争情报每年值5000万美元。那是一个在竞争过程中我们自身创造的利润和没有损失的利润的总和。我相信竞争情报，公司的高级管理层也相信它，我们一起创造了一种信任和支持竞争情报的文化。”
——NutraSweet公司前CEO
李嘉诚
“现今世界经济严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的泉源。作为企业领导，他必须具有国际视野和全景思维，有长远的眼光，务实创新，掌握最新、最准确的资料，作出正确的决策、迅速行动，全力以赴。更重要的是正如我曾经说过的，要建立个人和企业良好的信誉，这是在资产负债表之中见不到但价值无限的资产。”
——长江商学院首期班《与大师同行》系列讲座
缪尔.拉塞尔（格拉斯哥大学现任校长）
“我想在一个大机构担任高级职位的经历会有帮助，因为你知道怎样跟很多不同人士打交道，让他们发挥最大作用，知道怎样从不同渠道收集信息和建议，将这些东西集中起来，形成自己的决定，帮助这个机构达到它所确立的目标。对一个校长来说，他的工作就是说和听的组合。”
——《大学应该保持独立、诚实、正直的态度》[注：格拉斯哥大学是一所至今已有553年历史的苏格兰名牌大学]
郑英隆（企业管理博士）
“信息消费能力的差异导致了不同的信息反应与信息消费效果。信息并非越多越好，因为拥有信息并不是最终目的，最重要的是解决信息的有效利用问题。企业必须按照经济性原则，按照价值目标通盘考虑信息成本、信息时差、信息价值诸因素，通过成本/效益比决定信息的取舍。”
——《现代企业的信息经济性分析》
李开复（前微软全球副总裁）
“几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。”
——《情商比智商重要》
陈新华 (华润集团董事长)
“学习有多种途径，第一，可以从书本上学习；第二，可以从别人的经验中学习，比如，借鉴优秀企业的经营之道；第三，可以在自己的实践中学习，通过反思发现问题，解决问题，走向成熟……与华润的历史相比，我们在华润的经历只是一个很短的过程，华润还要不停歇地向前发展，我们有责任记录华润的历史，这就是主人翁的态度。”
——《陈新华董事长在常董办研讨会上的讲话摘要》
Henry Mintzberg (管理学家)
“依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统，管理学上的研究结构都支持这个论点……信息是决策制订的基本投入。管理者在组织的决策制订系统中起着重要作用。作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息才能制订好战略。”
——《IT经理世界》之《管理者的角色》
Henry Mintzberg (管理学家)
“管理者还面临着避免自己的行动表面化的挑战。他们必须充分关注某些重要事件，必须使用分析性的材料，必须透过有形的点滴信息看清全局。虽然有效的管理者必须对大量变化着的问题作出迅速反应，但管理工作的危险是他们会对每件事匆忙作出同等程度的反应，并且无法将有形零碎的信息来源拼成整体画面。”
——《IT经理世界》之《管理者的角色》
Ethan M.Rasiel (麦肯锡前管理咨询顾问)
“在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。”
——《麦肯锡方法》
希尔顿 (希尔顿饭店创始人)
“好的服务是一种附加值。消费者经由公司所提供的讯息、品质保证和定期保养等服务，能熟悉所购买产品的特点，并且更进一步地利用他们，这样的服务必有助于提高产品的价值……完善的服务和动作不仅要收集相关的信息，还要想办法让这些信息适用于客户的环境……领导一个体制走向高品质服务的目标，需要有效率的系统和实时的资讯。公司只有具备了这些基础，方能确保政策付诸实行，同时达到所希望的成果。”
——《希尔顿经营智慧》
安迪·格鲁夫（Intel公司创始人）
“外来的新领导未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策，真乃当局者迷，旁观者清。在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。”
——《只有偏执狂才能生存》
J．PierPont Morgan (J.P.摩根创始人)
“在面对问题时，先冷静分析问题的症结，收集资料，然后不厌其烦地进行稽查工作……你必须谨记：成功不是一天创造出来的。在收集资料的过程中，若能做得确实、完备，成功就指日可待……有时候，失败的原因，并非全然是资料不足，大多是缺乏经验，而导致错误的判断。我所要教导你的，就是收集资料，以及分析资料……具体来讲，方法很简单，也就是多方面去接触。”
——J．PierPont Morgan给儿子的家信（《The Letter Form Morgan》）
陈育新 (希望集团创始人)
“现代企业管理，特别是集团化企业的管理，都是以信息为基础的管理……对一个企业来讲，来自四面八方的大量信息犹如含金的沙子，无用的沙子是大量的， 要选的金子是少量的。不少十分诱人的信息后面往往是信息陷阱，一不小心就有可能上当受骗。信息利用的第一步就是沙里淘金式的筛选过程。”
——陈育新《信息的利用》
“一旦你有了伟大的产品，小心地保护它的名声尤为重要，这不仅仅是将它投入市场的问题。因此，每天我都看一堆报纸摘要——任何提到维珍的事情。这些摘要和员工信件是我首先在早上读的，当我开辟航线时，我意识到必须利用我自己提升维珍航空的形象和建立品牌的价值。如果新闻中出现失真的故事，而且还被允许在报纸上开几个专题，那么故事就变成了事实，然后，每次提到你的产品时，这个故事又被再次提起。”
——《Virqin商业帝国——理查德·布兰森自传》
松下幸之助（松下电器创始人）
“所谓经营，就是在某件事发生之前，能预知将有什么状况会出现，然后想出必要的对策，静待时机出击。”
——《经营成功之道》
张瑞敏（海尔集团CEO）
“多年来，海尔不断地出击新领域，不断创新。我个人认为，创新时要盯住客户需求而不是竞争对手，一心盯住竞争对手是不会有大发展的。必须时时领先于竞争对手，还要考虑到对手的模仿。比如，我们在推出‘小小神童’洗衣机时，事先想到对手可能要模仿，于是在推出第一代时已经准备好了第二代、第三代。”
——《张瑞敏如是说》
罗伯特.E.弗林（Robert E.Flynn）
“对于我们公司而言，竞争情报每年值5000万美元。那是一个在竞争过程中我们自身创造的利润和没有损失的利润的总和。我相信竞争情报，公司的高级管理层也相信它，我们一起创造了一种信任和支持竞争情报的文化。”
——NutraSweet公司前CEO
李嘉诚
“现今世界经济严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的泉源。作为企业领导，他必须具有国际视野和全景思维，有长远的眼光，务实创新，掌握最新、最准确的资料，作出正确的决策、迅速行动，全力以赴。更重要的是正如我曾经说过的，要建立个人和企业良好的信誉，这是在资产负债表之中见不到但价值无限的资产。”
——长江商学院首期班《与大师同行》系列讲座
缪尔.拉塞尔（格拉斯哥大学现任校长）
“我想在一个大机构担任高级职位的经历会有帮助，因为你知道怎样跟很多不同人士打交道，让他们发挥最大作用，知道怎样从不同渠道收集信息和建议，将这些东西集中起来，形成自己的决定，帮助这个机构达到它所确立的目标。对一个校长来说，他的工作就是说和听的组合。”
——《大学应该保持独立、诚实、正直的态度》[注：格拉斯哥大学是一所至今已有553年历史的苏格兰名牌大学]
郑英隆（企业管理博士）
“信息消费能力的差异导致了不同的信息反应与信息消费效果。信息并非越多越好，因为拥有信息并不是最终目的，最重要的是解决信息的有效利用问题。企业必须按照经济性原则，按照价值目标通盘考虑信息成本、信息时差、信息价值诸因素，通过成本/效益比决定信息的取舍。”
——《现代企业的信息经济性分析》
李开复（前微软全球副总裁）
“几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。”
——《情商比智商重要》
陈新华 (华润集团董事长)
“学习有多种途径，第一，可以从书本上学习；第二，可以从别人的经验中学习，比如，借鉴优秀企业的经营之道；第三，可以在自己的实践中学习，通过反思发现问题，解决问题，走向成熟……与华润的历史相比，我们在华润的经历只是一个很短的过程，华润还要不停歇地向前发展，我们有责任记录华润的历史，这就是主人翁的态度。”
——《陈新华董事长在常董办研讨会上的讲话摘要》
Henry Mintzberg (管理学家)
“依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统，管理学上的研究结构都支持这个论点……信息是决策制订的基本投入。管理者在组织的决策制订系统中起着重要作用。作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息才能制订好战略。”
——《IT经理世界》之《管理者的角色》
Henry Mintzberg (管理学家)
“管理者还面临着避免自己的行动表面化的挑战。他们必须充分关注某些重要事件，必须使用分析性的材料，必须透过有形的点滴信息看清全局。虽然有效的管理者必须对大量变化着的问题作出迅速反应，但管理工作的危险是他们会对每件事匆忙作出同等程度的反应，并且无法将有形零碎的信息来源拼成整体画面。”
——《IT经理世界》之《管理者的角色》
Ethan M.Rasiel (麦肯锡前管理咨询顾问)
“在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。”
——《麦肯锡方法》
希尔顿 (希尔顿饭店创始人)
“好的服务是一种附加值。消费者经由公司所提供的讯息、品质保证和定期保养等服务，能熟悉所购买产品的特点，并且更进一步地利用他们，这样的服务必有助于提高产品的价值……完善的服务和动作不仅要收集相关的信息，还要想办法让这些信息适用于客户的环境……领导一个体制走向高品质服务的目标，需要有效率的系统和实时的资讯。公司只有具备了这些基础，方能确保政策付诸实行，同时达到所希望的成果。”
——《希尔顿经营智慧》
安迪·格鲁夫（Intel公司创始人）
“外来的新领导未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策，真乃当局者迷，旁观者清。在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。”
——《只有偏执狂才能生存》
J．PierPont Morgan (J.P.摩根创始人)
“在面对问题时，先冷静分析问题的症结，收集资料，然后不厌其烦地进行稽查工作……你必须谨记：成功不是一天创造出来的。在收集资料的过程中，若能做得确实、完备，成功就指日可待……有时候，失败的原因，并非全然是资料不足，大多是缺乏经验，而导致错误的判断。我所要教导你的，就是收集资料，以及分析资料……具体来讲，方法很简单，也就是多方面去接触。”
——J．PierPont Morgan给儿子的家信（《The Letter Form Morgan》）
陈育新 (希望集团创始人)
“现代企业管理，特别是集团化企业的管理，都是以信息为基础的管理……对一个企业来讲，来自四面八方的大量信息犹如含金的沙子，无用的沙子是大量的， 要选的金子是少量的。不少十分诱人的信息后面往往是信息陷阱，一不小心就有可能上当受骗。信息利用的第一步就是沙里淘金式的筛选过程。”
——陈育新《信息的利用》