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摘要：非正式员工为企业提供了人力资源方面的保障，为其发展做出了必要的贡献。现实中，企业偏重于正式员工的绩效管理，而忽略非正式员工的绩效管理。在此背景下，本文深入挖掘非正式员工工作积极性受挫的背后制度因素、管理因素，对企业非正式員工绩效管理机制的缺失与失效进行深入剖析，以绩效管理理论为指导，探寻企业非正式员工的绩效管理的优化对策。
关键词：企业；非正式员工；绩效管理；优化对策
Abstract: Informal employees to provide enterprises with the protection of the human resources to make the necessary contribution to its development. Reality, the corporate emphasis on formal employee performance management, and ignore the informal employee performance management. In this context, we dig the informal employee enthusiasm frustration behind institutional factors, management factors, the lack of enterprise informal employee performance management mechanism and failure-depth analysis, performance management theory, exploring corporate informal staff optimization of the performance Management Countermeasures.Keywords: enterprise; informal employees; performance management; optimization measures
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
中国的企业从小到大、从弱到强，在推动我国社会经济的发展发挥了巨大作用。但是，由于各种各样的原因，一些企业存在的非正式员工问题比较突出，数量增加、个人素质较低等因素制约了企业的发展。若从人力资源管理角度分析，一个重要的原因就是没有建立科学、行之有效的非正式员工绩效管理体系。随着经济体制改革不断深化，企业如何适应现代管理的发展，加强人力资源开发与管理，构建具有针对非正式员工的绩效管理体系越发重要且迫切需要得到解决。
目前，在企业各个岗位上存在大量的非正式员工，这些员工与正式员工从事同样的工作，工作量、强度几乎一样，但是这些人绩效评价与正式员工相差很多。大量非正式员工进入企业，在企业的经营中确实发挥了很大的作用。但是由于非正式员工在工作性质以及其他方面与正式员工有一定的差别，非正式员工在绩效管理中会产生这样或那样的疑惑和困扰，如果不认真加以对待，就不能有效发挥非正式员工的作用。进一步加强企业非正式员工绩效管理的有效措施，提高企业的绩效管理水平，增强企业的竞争力，增加企业利润，是当前企业绩效管理中一个值得探究的问题。
一、企业非正式员工绩效评价在实施中的问题
1、把绩效评价等同于绩效管理，无法对非正式员工产生牵引作用。受传统绩效评价的影响，管理者把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价成了奖金分配的手段，而对如何改进和提升个人业绩，实现非正式员工价值和职业生涯规划没有牵引力。绩效管理的核心目的是寻找企业经营过程中的问题并不断改进，为价值分配提供依据。绩效管理应当为企业不同性质的非正式员工提供不同的人力资源产品，抓住关键绩效指标，通过改善和提高非正式员工的素质和能力，将非正式员工的行为引向组织预定的方向。实际上，绩效评价只是绩效管理的重要部分，是管理过程中的局部环节和手段。一些企业在实施绩效评价时，只注重绩效评价考核，而忽视了绩效管理的整个过程，这样，从目标到绩效结果的过程缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证。
2、绩效评价与战略实施相脱节，没有与人力资源系统其它模块协同作用。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否实现，最终体现在目标能否层层分解落实到每位非正式员工，促使每位非正式员工都为战略目标的实现承担责任。在实施目标管理时，并没有从企业战略出发，且目标分解只到部门级，没有与非正式员工一道共同设定目标，这样绩效评价与战略实施发生了脱节现象，不能够引领所有的非正式员工趋向组织目标。并且，管理者在实施目标考核时，侧重于加强对非正式员工的监督和控制，没有与人力资源系统其它模块协同作用。人力资源系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理多个业务模块构成，绩效管理必须基于任职资格制度，对非正式员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这样整个系统才能有机协同，对非正式员工起到真正的激励作用。
3、追求短期绩效，缺乏互动与沟通，忽视非正式员工参与。在绩效管理中，管理者必须对非正式员工的发展和提高真正承担责任，引导非正式员工参与到绩效管理中来，全过程沟通，不断循环改进，绩效管理才能真正落到实处。在公司以往的绩效评价中，往往注重的是工作内容本身，聚焦于短期目标，缺乏互动与沟通，忽视非正式员工参与，而对内部运营指标、非正式员工发展指标等企业可持续发展的方面重视不够。这样，非正式员工没有参与感，对绩效管理各环节无法认同，绩效评价只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，不能反映关键过程。
二、企业非正式员工绩效管理存在的问题
具体而言，企业在非正式员工的薪酬、社会福利和工作环境等方面的管理比较随意，没有形成有效的管理方式。因此，在非正式员工与正式员工的绩效管理问题上存在着较大的片面性和随意性，主要体现在以下几个方面：
1、劳动分工上的不公平
在企业中，非正式员工大多在一线工作。企业的高强度、高危险的工作一般都交给了临时工或外包给农民工。“哪里活重，咱就往哪里分！哪里危险，咱就往哪里跑！”这话出自一些企业临时工之口。这些临时工大多没有专业的技能与技术，在安全方面存在着严重的隐患。而企业的正式职工大多不从事或不愿从事一线工作。
由于劳动分工上的不平等，也就造成了另一种现象。一些一线班组的组长在选择员工时宁愿选用临时工，也不要正式员工。其原因一是正式员工做事拖沓，工作懒散，责任心不强，难以保证按时按质完成任务，而合同工则不同，他们没有身份上的特权，担心被炒，只能任劳任怨工作；二是企业的一线属高危行业，容易出事，一线工作危险系数高，正式职工出事要上报，管理人员须承担责任；而非正式员工出事不用向上通报，通常只需与家属达成赔偿事宜即可，因而管理人员可逃避管理责任。
2、劳动报酬上的不平等
在企业中，正式与非正式员工在工资、福利、奖金等方面存在着严重的不公现象。企业中的正式员工工作强度小、危险性低，他们往往享受着高工资、高福利、高奖金的待遇。而非正式员工相对于正式员工来说，无论是在工资、福利、奖金方面都要低。在近年关于员工高薪问题的讨论中，主要是针对企业的正式员工而言，而非正式员工则成了被同情的对象。员工的奖金发放方式存在着三六九等，正式员工享受着高奖金，合同工次之，而临时工能得到奖金的微乎其微。在员工福利方面，有个别单位甚至不按国家规定给临时工购买养老保险、失业保险、人身保险等。即便在同一家企业，收入也因“身份”的不同而有所差异；
3、遥遥无期的加薪晋级和易碎的瓷饭碗
我国企业中这种正式与非正式员工的构成与范围方面与西方发达国家的非正式员工方面存在着差异。我国国有企业的非正式员工指的是相对于有正式编制的员工而言的，而非西方企业中所雇用的正式职员。按西方企业非正式员工应包括我国国有企业的合同工，故我国非正式员工在概念与范畴方面较西方要大些。这一区别的分水岭在我国计划经济体制下的特有产物——编制。编制的宽进严出，严重地影响了非正式员工的工作积极性。不少非正式员工抱怨说工作干得再好也无法成为正式工，也就无法享受到正式职工的待遇。而令非正式员工更为担心的是下岗与失业的可能性，一旦企业出现效益不好或人员过多，需要裁员时，首当其冲的是这些没有正式编制的非正式职工，而编制则为正式职工的下岗分流提供了一道免死金牌。因此，大多数非正式员工心目中形成了一种固定的看法，企业非我家，自己是一个可能随时要走人的人，这极大地挫伤了非正式员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
4、激励的内容单一，缺乏长效激励机制
企业基本上是通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性。聘用非正式员工的主原因是考虑到企业的人工成本或者某项工作的特殊需要，聘用一般具有临时性，所以企业很少考虑其对工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性，也不会为其制定职业生涯规划。从需求层次理论来讲，企业对非正式员工需求的满足只注重了低层次的需求，而不重视较高层次的需要，企业对非正式员工采取的激励方式缺乏多样性。
或许管理者认为，激励就是给他们多发钱发物，可却未意识到员工除薪酬以外还有许多其它需求。非正式员工的需求是多方面的，多维度的。在对非正式员工的激励方面企业管理者只把他们当成了经济人，而非社会人、文化人。
此外，对非正式员工的激励带有临时性，当工程或项目紧张时，往往采用临时的奖励来鼓舞非正式员工的士气，提高他们的工作积极性，以保证任务的顺利进行。这种激励方式对于短期临时工或因某一工程而被聘用的非正式员工来说是有效的，但对于合同期比较长的非正式员工来说，这种激励方式的作用很有限。
三、企业非正式员工绩效管理优化对策
1、建立全员参与的组织文化
建立全员参与的组织文化是广大非正式员工深化对企业理念理解、认识的重要环节。企业在实施企业文化再造的过程中，应该组织开展形式多样、内容丰富的企业理念宣传教育活动，营造了浓厚的企业文化建设氛围。例如：开展“优质服务是企业的生命线”系列宣传教育活动、开展以打造地铁优质服务“地铁所至、爱心相随”品牌为主题的强化品牌意识、精品意识宣传活动和无违章班组创建活动，开展员工行为规范学习贯彻活动等等。要构建全员参与的组织文化必须要首先做到广泛宣传发动，营造浓厚的氛围；其次是开展多种形式的活动，强化企业理念；再次开展先进事迹宣传，选树企业非正式员工的典型事迹。最后，走向社会开展地铁服务宣传。
2、加强非正式员工培训
非正式员工素质存在着良莠不齐的局面，是导致企业安全事故频频发生的重要原因之一。企业非正式员工的素质有待提高，而要达到这一目的，还须通过培训的方式来实现。对非正式员工的培训有利于提升他们的工作技能，为企业带来效益，降低安全事故的发生。然而，在对非正式员工培训方面，不少企业只要雷声未见雨点。究其原因在于，企业管理层对这个问题的认识不到位。他们的担心源于两个方面：一、怕花钱。因为派非正式员工出去培训需要一笔相当的培训费，即使在企业内部举行的培训，也是一笔不小的花费。二、怕非正式员工学成之后跳槽。而对于非正式员工来说，他们更倾向乐意接受培训。对他们来说，一则可以拥有一技之长，再则通过学习更多的安全知识，可杜绝安全事故的发生，用所学的知识保护他们的生命安全。
企业须从根本上认识到对非正式员工进行培训的利大于弊。培训可减少安全事故的发生，企业安全事故的成本是相当高，对员工进行安全培训，则避免的事故开支远超过培训费用，既提高企业的形象，也在一定程度上获取了非正式员工对企业的忠诚度，培训本身也是培养非正式员工对企业忠诚度的一种方式。
3、建立畅通的绩效沟通机制
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解非正式员工工作状况，针对非正式员工问题进行相应的辅导支持。对非正式员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与非正式员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系。这样，非正式员工绩效会大幅度提高，绩效管理也会变得更简单。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。要想让绩效沟通顺利进行，首先通过培训、宣传，让主管和非正式员工們认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让管理人员学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让非正式员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重要点也需有所不同。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。总体来说，各阶段的沟通形式多以面谈为主，面谈后要确认沟通内容。
四、完善非正式员工绩效管理的措施
1、开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考核的可操作性。
在企业人力资源管理实务中，强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”，以工作分析为基础。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考核工作的可操作性和确保考核结果的客观性、公正性。考核项目不应过多，过多易使非正式员工难以分清主次。确定考核指标值时注意定得不应过高或过低，“让非正式员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。为每个非正式员工确定明确的工作目标，从而实现非正式员工的自我控制。
2、制定详细的绩效计划。
一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格。看起来是绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织部门主管填表，对非正式员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助非正式员工提高绩效水平，也没有对非正式员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，其结果还是流于形式。
3、持续不断进行绩效沟通。
企业的绩效考核之所以不被管理者和非正式员工喜欢，有一个很重要的原因就是管理者和非正式员工之间缺乏有效和持续的沟通。绩效沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，管理者不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助非正式员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。
4、非正式员工的业绩表现必须记录并建立档案。
很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核环节，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，导致了直线管理者在绩效管理的过程中忽视了非正式员工业绩档案的建立和发展。绩效考核结束之后，管理者必须与非正式员工做面对面的绩效沟通，将非正式员工的绩效表现以及管理者对非正式员工的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通。而要做到这些，就必须要为非正式员工建立完善的业绩档案，起到保留非正式员工完全的绩效表现记录作用。
5、对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高。
没有任何企业的绩效管理体系是完美的，都只能在一个阶段发挥作用，是不需要不断改进的。所以，需要不断地对其所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使其发挥更大作用。
当前企业在对员工的绩效管理方面出现了偏离，只注重于正式员工的绩效管理，而忽略了非正式员工的绩效管理。这种偏离在一定程度上挫伤了非正式员工的工作积极性，对企业的长远发展产生不利影响。认真分析非正式企业员工的工作积极性受挫的原因，深入挖掘非正式员工工作积极性受挫的背后制度因素、管理因素，对企业非正式员工绩效管理机制的缺失与失效进行深入剖析，并以绩效管理理论为指导，探寻企业非正式员工的绩效管理的优化对策，对当前企业的发展具有现实的意义。
参考文献：
[1] 刘爱华.如何进行有效沟通[M].北京大学出版社，2003.
[2] 张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社，2004.
[3] 颜泽伟，唐宇宏.对企业员工绩效考核的思考[J].经济与社会发展，2004，(2)：30-31
[4] 郭洪林等.企业人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2005.
[5]苏树厚，段玉恩，张福明.新中国劳动制度发展与创新研究[M].山东人民出版社，2006.
[6] 潘月杰，王平.非正式员工的员工关系管理[J].商场现代化，2008，(34)：230-231.
[7] 樊琦，姚峰.绩效管理在企业中的运用[J].陕西电力，2008(11)：83-86.
关键词：企业；非正式员工；绩效管理；优化对策
Abstract: Informal employees to provide enterprises with the protection of the human resources to make the necessary contribution to its development. Reality, the corporate emphasis on formal employee performance management, and ignore the informal employee performance management. In this context, we dig the informal employee enthusiasm frustration behind institutional factors, management factors, the lack of enterprise informal employee performance management mechanism and failure-depth analysis, performance management theory, exploring corporate informal staff optimization of the performance Management Countermeasures.Keywords: enterprise; informal employees; performance management; optimization measures
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
中国的企业从小到大、从弱到强，在推动我国社会经济的发展发挥了巨大作用。但是，由于各种各样的原因，一些企业存在的非正式员工问题比较突出，数量增加、个人素质较低等因素制约了企业的发展。若从人力资源管理角度分析，一个重要的原因就是没有建立科学、行之有效的非正式员工绩效管理体系。随着经济体制改革不断深化，企业如何适应现代管理的发展，加强人力资源开发与管理，构建具有针对非正式员工的绩效管理体系越发重要且迫切需要得到解决。
目前，在企业各个岗位上存在大量的非正式员工，这些员工与正式员工从事同样的工作，工作量、强度几乎一样，但是这些人绩效评价与正式员工相差很多。大量非正式员工进入企业，在企业的经营中确实发挥了很大的作用。但是由于非正式员工在工作性质以及其他方面与正式员工有一定的差别，非正式员工在绩效管理中会产生这样或那样的疑惑和困扰，如果不认真加以对待，就不能有效发挥非正式员工的作用。进一步加强企业非正式员工绩效管理的有效措施，提高企业的绩效管理水平，增强企业的竞争力，增加企业利润，是当前企业绩效管理中一个值得探究的问题。
一、企业非正式员工绩效评价在实施中的问题
1、把绩效评价等同于绩效管理，无法对非正式员工产生牵引作用。受传统绩效评价的影响，管理者把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价成了奖金分配的手段，而对如何改进和提升个人业绩，实现非正式员工价值和职业生涯规划没有牵引力。绩效管理的核心目的是寻找企业经营过程中的问题并不断改进，为价值分配提供依据。绩效管理应当为企业不同性质的非正式员工提供不同的人力资源产品，抓住关键绩效指标，通过改善和提高非正式员工的素质和能力，将非正式员工的行为引向组织预定的方向。实际上，绩效评价只是绩效管理的重要部分，是管理过程中的局部环节和手段。一些企业在实施绩效评价时，只注重绩效评价考核，而忽视了绩效管理的整个过程，这样，从目标到绩效结果的过程缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证。
2、绩效评价与战略实施相脱节，没有与人力资源系统其它模块协同作用。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否实现，最终体现在目标能否层层分解落实到每位非正式员工，促使每位非正式员工都为战略目标的实现承担责任。在实施目标管理时，并没有从企业战略出发，且目标分解只到部门级，没有与非正式员工一道共同设定目标，这样绩效评价与战略实施发生了脱节现象，不能够引领所有的非正式员工趋向组织目标。并且，管理者在实施目标考核时，侧重于加强对非正式员工的监督和控制，没有与人力资源系统其它模块协同作用。人力资源系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理多个业务模块构成，绩效管理必须基于任职资格制度，对非正式员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这样整个系统才能有机协同，对非正式员工起到真正的激励作用。
3、追求短期绩效，缺乏互动与沟通，忽视非正式员工参与。在绩效管理中，管理者必须对非正式员工的发展和提高真正承担责任，引导非正式员工参与到绩效管理中来，全过程沟通，不断循环改进，绩效管理才能真正落到实处。在公司以往的绩效评价中，往往注重的是工作内容本身，聚焦于短期目标，缺乏互动与沟通，忽视非正式员工参与，而对内部运营指标、非正式员工发展指标等企业可持续发展的方面重视不够。这样，非正式员工没有参与感，对绩效管理各环节无法认同，绩效评价只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，不能反映关键过程。
二、企业非正式员工绩效管理存在的问题
具体而言，企业在非正式员工的薪酬、社会福利和工作环境等方面的管理比较随意，没有形成有效的管理方式。因此，在非正式员工与正式员工的绩效管理问题上存在着较大的片面性和随意性，主要体现在以下几个方面：
1、劳动分工上的不公平
在企业中，非正式员工大多在一线工作。企业的高强度、高危险的工作一般都交给了临时工或外包给农民工。“哪里活重，咱就往哪里分！哪里危险，咱就往哪里跑！”这话出自一些企业临时工之口。这些临时工大多没有专业的技能与技术，在安全方面存在着严重的隐患。而企业的正式职工大多不从事或不愿从事一线工作。
由于劳动分工上的不平等，也就造成了另一种现象。一些一线班组的组长在选择员工时宁愿选用临时工，也不要正式员工。其原因一是正式员工做事拖沓，工作懒散，责任心不强，难以保证按时按质完成任务，而合同工则不同，他们没有身份上的特权，担心被炒，只能任劳任怨工作；二是企业的一线属高危行业，容易出事，一线工作危险系数高，正式职工出事要上报，管理人员须承担责任；而非正式员工出事不用向上通报，通常只需与家属达成赔偿事宜即可，因而管理人员可逃避管理责任。
2、劳动报酬上的不平等
在企业中，正式与非正式员工在工资、福利、奖金等方面存在着严重的不公现象。企业中的正式员工工作强度小、危险性低，他们往往享受着高工资、高福利、高奖金的待遇。而非正式员工相对于正式员工来说，无论是在工资、福利、奖金方面都要低。在近年关于员工高薪问题的讨论中，主要是针对企业的正式员工而言，而非正式员工则成了被同情的对象。员工的奖金发放方式存在着三六九等，正式员工享受着高奖金，合同工次之，而临时工能得到奖金的微乎其微。在员工福利方面，有个别单位甚至不按国家规定给临时工购买养老保险、失业保险、人身保险等。即便在同一家企业，收入也因“身份”的不同而有所差异；
3、遥遥无期的加薪晋级和易碎的瓷饭碗
我国企业中这种正式与非正式员工的构成与范围方面与西方发达国家的非正式员工方面存在着差异。我国国有企业的非正式员工指的是相对于有正式编制的员工而言的，而非西方企业中所雇用的正式职员。按西方企业非正式员工应包括我国国有企业的合同工，故我国非正式员工在概念与范畴方面较西方要大些。这一区别的分水岭在我国计划经济体制下的特有产物——编制。编制的宽进严出，严重地影响了非正式员工的工作积极性。不少非正式员工抱怨说工作干得再好也无法成为正式工，也就无法享受到正式职工的待遇。而令非正式员工更为担心的是下岗与失业的可能性，一旦企业出现效益不好或人员过多，需要裁员时，首当其冲的是这些没有正式编制的非正式职工，而编制则为正式职工的下岗分流提供了一道免死金牌。因此，大多数非正式员工心目中形成了一种固定的看法，企业非我家，自己是一个可能随时要走人的人，这极大地挫伤了非正式员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
4、激励的内容单一，缺乏长效激励机制
企业基本上是通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性。聘用非正式员工的主原因是考虑到企业的人工成本或者某项工作的特殊需要，聘用一般具有临时性，所以企业很少考虑其对工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性，也不会为其制定职业生涯规划。从需求层次理论来讲，企业对非正式员工需求的满足只注重了低层次的需求，而不重视较高层次的需要，企业对非正式员工采取的激励方式缺乏多样性。
或许管理者认为，激励就是给他们多发钱发物，可却未意识到员工除薪酬以外还有许多其它需求。非正式员工的需求是多方面的，多维度的。在对非正式员工的激励方面企业管理者只把他们当成了经济人，而非社会人、文化人。
此外，对非正式员工的激励带有临时性，当工程或项目紧张时，往往采用临时的奖励来鼓舞非正式员工的士气，提高他们的工作积极性，以保证任务的顺利进行。这种激励方式对于短期临时工或因某一工程而被聘用的非正式员工来说是有效的，但对于合同期比较长的非正式员工来说，这种激励方式的作用很有限。
三、企业非正式员工绩效管理优化对策
1、建立全员参与的组织文化
建立全员参与的组织文化是广大非正式员工深化对企业理念理解、认识的重要环节。企业在实施企业文化再造的过程中，应该组织开展形式多样、内容丰富的企业理念宣传教育活动，营造了浓厚的企业文化建设氛围。例如：开展“优质服务是企业的生命线”系列宣传教育活动、开展以打造地铁优质服务“地铁所至、爱心相随”品牌为主题的强化品牌意识、精品意识宣传活动和无违章班组创建活动，开展员工行为规范学习贯彻活动等等。要构建全员参与的组织文化必须要首先做到广泛宣传发动，营造浓厚的氛围；其次是开展多种形式的活动，强化企业理念；再次开展先进事迹宣传，选树企业非正式员工的典型事迹。最后，走向社会开展地铁服务宣传。
2、加强非正式员工培训
非正式员工素质存在着良莠不齐的局面，是导致企业安全事故频频发生的重要原因之一。企业非正式员工的素质有待提高，而要达到这一目的，还须通过培训的方式来实现。对非正式员工的培训有利于提升他们的工作技能，为企业带来效益，降低安全事故的发生。然而，在对非正式员工培训方面，不少企业只要雷声未见雨点。究其原因在于，企业管理层对这个问题的认识不到位。他们的担心源于两个方面：一、怕花钱。因为派非正式员工出去培训需要一笔相当的培训费，即使在企业内部举行的培训，也是一笔不小的花费。二、怕非正式员工学成之后跳槽。而对于非正式员工来说，他们更倾向乐意接受培训。对他们来说，一则可以拥有一技之长，再则通过学习更多的安全知识，可杜绝安全事故的发生，用所学的知识保护他们的生命安全。
企业须从根本上认识到对非正式员工进行培训的利大于弊。培训可减少安全事故的发生，企业安全事故的成本是相当高，对员工进行安全培训，则避免的事故开支远超过培训费用，既提高企业的形象，也在一定程度上获取了非正式员工对企业的忠诚度，培训本身也是培养非正式员工对企业忠诚度的一种方式。
3、建立畅通的绩效沟通机制
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解非正式员工工作状况，针对非正式员工问题进行相应的辅导支持。对非正式员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与非正式员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系。这样，非正式员工绩效会大幅度提高，绩效管理也会变得更简单。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。要想让绩效沟通顺利进行，首先通过培训、宣传，让主管和非正式员工們认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让管理人员学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让非正式员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重要点也需有所不同。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。总体来说，各阶段的沟通形式多以面谈为主，面谈后要确认沟通内容。
四、完善非正式员工绩效管理的措施
1、开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考核的可操作性。
在企业人力资源管理实务中，强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”，以工作分析为基础。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考核工作的可操作性和确保考核结果的客观性、公正性。考核项目不应过多，过多易使非正式员工难以分清主次。确定考核指标值时注意定得不应过高或过低，“让非正式员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。为每个非正式员工确定明确的工作目标，从而实现非正式员工的自我控制。
2、制定详细的绩效计划。
一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格。看起来是绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织部门主管填表，对非正式员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助非正式员工提高绩效水平，也没有对非正式员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，其结果还是流于形式。
3、持续不断进行绩效沟通。
企业的绩效考核之所以不被管理者和非正式员工喜欢，有一个很重要的原因就是管理者和非正式员工之间缺乏有效和持续的沟通。绩效沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，管理者不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助非正式员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。
4、非正式员工的业绩表现必须记录并建立档案。
很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核环节，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，导致了直线管理者在绩效管理的过程中忽视了非正式员工业绩档案的建立和发展。绩效考核结束之后，管理者必须与非正式员工做面对面的绩效沟通，将非正式员工的绩效表现以及管理者对非正式员工的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通。而要做到这些，就必须要为非正式员工建立完善的业绩档案，起到保留非正式员工完全的绩效表现记录作用。
5、对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高。
没有任何企业的绩效管理体系是完美的，都只能在一个阶段发挥作用，是不需要不断改进的。所以，需要不断地对其所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使其发挥更大作用。
当前企业在对员工的绩效管理方面出现了偏离，只注重于正式员工的绩效管理，而忽略了非正式员工的绩效管理。这种偏离在一定程度上挫伤了非正式员工的工作积极性，对企业的长远发展产生不利影响。认真分析非正式企业员工的工作积极性受挫的原因，深入挖掘非正式员工工作积极性受挫的背后制度因素、管理因素，对企业非正式员工绩效管理机制的缺失与失效进行深入剖析，并以绩效管理理论为指导，探寻企业非正式员工的绩效管理的优化对策，对当前企业的发展具有现实的意义。
参考文献：
[1] 刘爱华.如何进行有效沟通[M].北京大学出版社，2003.
[2] 张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社，2004.
[3] 颜泽伟，唐宇宏.对企业员工绩效考核的思考[J].经济与社会发展，2004，(2)：30-31
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[5]苏树厚，段玉恩，张福明.新中国劳动制度发展与创新研究[M].山东人民出版社，2006.
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