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人未成年时都有学习成长的黄金时期，我们称为关键期。那么，作为成长中的教师，在其专业发展过程中有成长的关键期吗？笔者常与一些教师聊起他们专业成长的经历，经常听到“成长最快的是哪几年”“在某某时候某位老师给我很大的帮助”“某段时间是我最迷茫的时候”“那时候最希望有人推我一把”等等的话。再观察周围不同教龄教师的成长表现，也发现成长的不同阶段都会遇到不同的困惑和问题。由此说明，教师的专业发展也存在关键期。在这个关键时期，如果有针对性地给以帮助，搭建合适的平台，或者助力推动一把，他们往往能迅速地突破瓶颈，更能快速成长。那么，教师成长过程中都有哪些关键期，又该如何推进呢？
一、专业发展的启蒙期
案例：Q老师是名师，他认为教师在入职初的一两年最关键。他回忆自己刚工作那会儿，同校有一位H老师教学很有经验，他就经常去听她的课，向她请教。她看他热心好学，也经常告诉他哪些事该怎么做，哪些方面要注意改进。“那两年奠定了我的基础，使我的起点高出同时毕业的其他同学，在区市大赛课上脱颖而出。第三年被区实小调走，一年后又被提拔为教导主任。毕业三四年，经历了很多老师十多年才能经历的事情。H老师就是我的人生导师，我毕业后要不是遇到她，我不可能成长这么好，至少进步不会这么快。”
分析：Q老师的经历恰好印证了一则心理学现象“雏鹅认母”。奥地利动物心理学家洛伦兹研究刚刚出生的小鹅的行为时发现，小鹅在刚出生的20个小时以内，有明显的认母行为。它追随第一次见到的活动物体，并把它当成“母亲”。当小鹅第一次见到的是鹅妈妈时，就跟鹅妈妈走，而当小鹅见到的是洛伦兹时，就跟随洛伦兹走，并把他当成“母亲”。可是，洛伦兹后来又发现，如果在出生后的20小时内不让小鹅接触到活动物体，过了一二天后，无论是鹅妈妈还是洛伦兹，尽管再努力与小鹅接触，小鹅都不会跟随，即小鹅这种认母行为丧失了。于是，洛伦兹把这种无须强化的，在一定时期容易形成的反应叫做“印刻”（impriting）现象。该现象发生的时期叫做“发展关键期”。这种“关键期”现象，不仅在小鹅身上发生，许多研究还发现，几乎所有哺乳动物都有这种“关键期”现象，并且在人类身上也有类似的现象。洛伦兹因为“关键期”理论的提出和研究而荣获诺贝尔奖。这一心理学现象对于教师成长亦有启示意义。对于新教师来说，入职初最先遇到一位师德高尚教学艺术高超的老师，其潜意识里将产生复制模仿的想法。一些学校名师云集，甚至一茬接一茬，生生不息，而某些学校人才凋敝，青黄不接，很大程度上跟优秀教师对年轻教师的影响有关系。
策略：针对这种心理现象，有些学校管理者在管理实践中早已察觉，并积极智慧地应对，比如采取青蓝工程，或者师徒结对，在成熟的教师中选择一些积极上进的优秀教师与新教师结对，举行隆重的拜师仪式，从舆论上、制度上给以明确的导向，这既给了年轻教师一个明确的学习榜样，让其入职之初便能找到目标的定位和模仿的范例，还能就近跟随成熟教师学习教育教学和管理方面的经验。这样做对成熟教师也是一种肯定、一项荣耀，让其多年积累下的经验和智慧得到传承和发扬。当然，这项工作必须持之以恒，要常常举行一些师徒结对成果汇报、经验展评等，推动新教师的进步与成长。
二、团队氛围的感染期
案例：T老师一开始在一所农村小学工作，他对新教师的成长氛围很关切。他说：“我参加工作时，抱着远大的志向和很高的热情投入工作，备课认真，教学踏实，班主任工作更是勤勤恳恳、任劳任怨。可是，我发现周围有老师常常斜眼看我，还隐隐感觉背后有议论我的迹象。后来跟一相知的老师聊天，他才提醒我‘别太爱表现，搞个人英雄主义，别人会觉得你喜欢出风头，大家会不习惯的’。我很是惶惑，事后留心观察，还真是这样，谁取得成绩了，不但没有祝贺，反而听到阴阳怪气、冷嘲热讽的声音。在这样的环境里，要想做出点成绩还真不容易。后来我调到了另一所学校，有几个同学仍留在那里，他们读书时很优秀，但十几年再回去看他们，发现他们‘泯然众人矣’。所以，我认为一个团队的氛围非常重要，不健康的组织文化对人的影响太大了。”
分析：大家都熟知“南橘北枳”的故事。淮南的橘子栽种在淮南，就能长出又大又甜的橘子，可是栽种到淮北，就只能长成又小又苦的枳，盖因水土不同。对于一个教师的发展来说，所在的团队就是成长的土壤，这个团队的组织文化是否有先进的理念、远大的目标、健康向上的氛围、宽容的胸怀以及学习进取的动力等等，都将影响到教师的成长与发展；土壤肥沃还是贫瘠，阳光雨露是否充足，生长条件优或劣，是否有助力的支架和平台等等，都将影响到教师专业发展的速度、高度和深度。
对策：教师团队其实有大小宽窄之分，大的组织如学校动辄几百人，少则几十人，小的如年级组学科组，也就几个人。教师团队对于教师个体的影响是深远的。一般来说，优秀教师的成长背后都有一个优秀的团队给以滋养和支撑，在一些名校能呈批次地培养出特级教师、学科带头人等名优教师，就是因为他们站在团队组织文化基础之上。对此，智慧的管理者都把团队文化建设作为学校管理的抓手，比如强调团队的凝聚力、执行力和竞争力等等。其中，最为关键的是注重打造学习型组织，因为这是由教师群体的教育责任与使命所决定的，必须与时俱进，勤于学习。校长在打造学习型组织时路径方法有很多，比如制定团队建设目标、统一成员思想理念、制定团队建设计划步骤、搭建学习平台和制定考核评价目标等等。
三、发展瓶颈的突破期
案例：“教师从新手发展到熟练或成为骨干教师，一般较容易，但要从骨干教师成长为名优教师，则有相当的难度。”G老师是省级名师，她看问题犀利独到，“我先后到过四所学校，在这几所学校里都有一批底子很好素质优良的教师，他们或是教学精彩，或是教学业绩突出，或是班主任工作富有经验，或是参与课题研究，但是，他们总是不温不火的，说他们能干，确实哪一样他们都能独当一面，但要说多优秀，却又称不上，因为他们的高度不够，并不能跟周围的人形成明显的差距，尤其是缺乏进一步钻研的精神，不善于总结，教科研成果并不很丰富。” 分析：G老师所述现象在很多学校不少教师身上存在，经常有校长谈到学校缺乏领军人才，数说教师的知足常乐，不求上进。其实，究其实质则因为学校缺乏科学的竞争机制。提到竞争，人们经常举“鲶鱼效应”的例子：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密，直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。这个例子生动地告诉人们，竞争带来活力，带来新鲜血液，带来同行的危机感，从而激活群体的士气与活力。当前，由于体制的原因，学校的人事制度仍僵化保守，阻滞人才流动，有些老师跟沙丁鱼一样享受着旧体制带来的安逸，不思进取，得过且过。如果新鲜的力量进来，打破旧有的平衡，危及他们原有的既得利益或者生存空间，这些老师便会奋起直追，激发起内在的需要，形成上进的动力，从而突破专业发展的瓶颈，迈上新的高度。
对策：随着用人机制的不断改进，人才流动日趋频繁，学校适当引进优秀的人才，可以带动一批骨干教师成长。如某校是当地一所著名的小学，学生生源丰富，学校待遇好。但是，随着老一辈特级教师陆续退休，新的骨干教师不少，却都缺乏进一步上升的动力，缺乏刻苦钻研的精神，学校领导与教育局的领导商量，决定从外地招聘几位名师。等到几位名师进来后，各类公开课、讲座使得老师们眼界大开，危机意识突起，许多教师纷纷收心敛性，认真钻研教学，积极参与课题研究，学习研究蔚然成风。几年时间，陆续培养出多位特级教师、学科带头人，学校成了当地的人才高地，从该校走出多位干部、教师出任周围学校的校长主任。这样以一所学校的创新机制引进人才带动一个区域诸多学校的发展，达到了非常好的效果，超出了当初最基本的目的。这就是竞争带来的积极影响。
四、安逸守望的颓废期
案例：某校长遇到这样一个困惑，学校有几位区市学科带头人，照说师资队伍建设和教科研的力量应该走在全市前列，但事实上却远不是那么回事，因为这些名师带头人成名后都被提拔起来，或做教导主任，或当副校长、校长，任课也只是少量的思品课、劳技课，教学上则少有建树。
分析：教师成名之后，其实面临着一个新的瓶颈，那就是志向理想的颓废和丧失。原本明确生动的追赶对象似乎不复存在，比如我是区优秀，就再追求市优秀；我是区学科带头人，就要追求市学科带头人；我是中级职称，就要追求高级职称等等。可是，目标一旦实现，自己真的成为了市优、市学科带头人，拥有了高级职称，整个人生一下子失去了追赶的对象，对更高的特级教师、著名特级教师等头衔又觉得太渺茫，高不可攀，于是便产生了自我满足感，产生了放松懈怠的心理。于是，且不说教科研不会再去费心劳神去琢磨，连平时教学也开始松懈疲沓。现时的教育界里几乎每个地方都存在一些名优教师包括特级教师不再“出名”不再有影响力的情况。
对策：古希腊神话中有个巨人叫安泰俄斯，他力大无穷，而且只要他保持与大地的接触，他就是不可战胜的。安泰俄斯最终被赫拉克勒斯扼死，就是因为后者将他举到空中使其无法从大地母亲那里获取力量。这个故事用在教师发展上来说，名优教师存在的基础是教育教学，是课堂实践，这是他们取之不尽用之不竭的源泉，作为名优教师，要想拥有名副其实的“真人”“名师”形象，拥有长久的学术青春，就必须脚踩大地，扎根课堂，扎根教师群体，从中汲取营养，这样才能不断发展。
对此，作为学校管理者不论是从学校发展和教师团队发展的角度，还是从对名优教师爱护的角度，都应该让名优教师扎根于课堂教学，扎根于自己成长的土地，轻易不要离开课堂这一最基本的事业基础。此外，学校和教育领导部门还应该破除过去“教而优则仕”的传统，创新人才培养和使用机制，拓宽人才成长的通道，比如设立名师工作室，给予名师特别的待遇等，这样让名优教师在自己擅长的“教”和“研”上寻找到成功，而不是一定要去做个“主任”“校长”的“官”才有成就感。这样既推动了广大名优教师朝着专家型教师道路上阔步前行，又从舆论氛围上给广大教师树立了典型榜样，指出了专业化发展的方向和追赶目标。
五、让贤荐才的修德期
案例：K老师是某市教育界的著名特级教师，她的徒弟新近被评为特级教师，在一次贺喜宴席上，K老师说，“这下好了，以后再用不着到处去讲课作报告了。”大家面面相觑，不太明白。她笑着指着徒弟说：“因为有她出来了呀！”她说：“你们放心，我不会闲着的，就是安心写些经验心得这些文字性工作，出头露面的机会给她们去做。”大家似有所悟。散席后，她跟我说：“一个地方的舞台资源是有限的，作为前辈学人要有让贤荐才的风范，否则，老是一个人独霸舞台，其他年轻人就失去锻炼和发展的机会，这是不行的。”她的话令人动容。
分析：针对K老师的故事，其实在心理学上有一个很有名的案例叫“贝尔纳效应”可以用来诠释。英国学者贝尔纳勤奋刻苦，同时又有很高的天赋。如果他毕生研究晶体学或生物化学，很有可能获得诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条路——为他人去做一架云梯，把一个个富有开拓性的课题提出来，指引别人登上科学的高峰，这一举动被科学家们称为“贝尔纳效应”。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。作为已经功成名就的名师，一方面因为学校或者教育主管部门要将其教学与研究成果进行必要的推广，以求成果最大化，另一方面他们也同时享受着不少荣誉与特权，在一校一地的舞台上占据着非常重要的位置。当一位名师的作用已经发挥到接近理想顶峰的状态，那么再长期占据这样的舞台则显然有恋栈之嫌，更重要的是挡住了后来者的前进道路，这就需要重新定位，让出一些舞台空间给年轻后学，有时更不妨退居二线，利用自身所长，培养提携后学，发挥余热，如此才是大师风范，道德境界。纵观教育界，像这类大师级的名师并不少见，比如南京的王兰老师，培养出弟子刘军、许敏峰等特级教师，二代弟子宋建玲等优秀教师。在北京，四大金牌校长——实验二小校长李烈、史家小学校长卓立、北京小学校长吴国通、光明小学校长刘永胜——长期以来是京城小学教育的名片。但他们不恋栈，都采取了“扶上马送一程”的方式，选定了合适的人选，如北京小学校长吴国通将职位交给了他亲手培养起来的特级教师李明新；同样影响了京城小学教育的光明小学校长刘永胜将职位交给了来自重庆的名校长、特级教师廖文胜；汇文中学校长李仲秋的校长岗位已交给他的教学副校长陈维佳……
对策：名特优教师是学校宝贵的财富资源，作为学校管理者应该本着珍惜人才挖掘资源的基本思路，要充分尊重老一辈教育家，充分搭建平台，帮助他们传播经验和学术思想。同时，应根据每位名师的实际情况，进行合理的开发利用，以发挥他们的余热。再者，还应该提供给他们以积极举贤荐才的机会和条件，让他们在师资培养和提升上，充分发挥作用，为中青年教师的成长提供新的成长通道。比如，有的学校专门设立名师工作室，培养和培训年轻教师；有的学校则成立学术顾问团，校务管理委员会，充分挖掘名教师们的智慧，利用他们的人脉资源，为学校管理发展和教育教学集思广益，助力成长。
总之，教师的专业发展是有规律可循的，在其发展的关键期给以合适的帮助和推动，则能起到事半功倍的效果。每一位学校管理者，都应该研究教师专业发展的现象和教师成才的规律，搭建平台，助力成功。唯有教师发展了，学生才会得到更好的发展，学校也才得到发展，真正成为人才培养的高地，造福于社会。
◇责任编辑：刘岭南◇
一、专业发展的启蒙期
案例：Q老师是名师，他认为教师在入职初的一两年最关键。他回忆自己刚工作那会儿，同校有一位H老师教学很有经验，他就经常去听她的课，向她请教。她看他热心好学，也经常告诉他哪些事该怎么做，哪些方面要注意改进。“那两年奠定了我的基础，使我的起点高出同时毕业的其他同学，在区市大赛课上脱颖而出。第三年被区实小调走，一年后又被提拔为教导主任。毕业三四年，经历了很多老师十多年才能经历的事情。H老师就是我的人生导师，我毕业后要不是遇到她，我不可能成长这么好，至少进步不会这么快。”
分析：Q老师的经历恰好印证了一则心理学现象“雏鹅认母”。奥地利动物心理学家洛伦兹研究刚刚出生的小鹅的行为时发现，小鹅在刚出生的20个小时以内，有明显的认母行为。它追随第一次见到的活动物体，并把它当成“母亲”。当小鹅第一次见到的是鹅妈妈时，就跟鹅妈妈走，而当小鹅见到的是洛伦兹时，就跟随洛伦兹走，并把他当成“母亲”。可是，洛伦兹后来又发现，如果在出生后的20小时内不让小鹅接触到活动物体，过了一二天后，无论是鹅妈妈还是洛伦兹，尽管再努力与小鹅接触，小鹅都不会跟随，即小鹅这种认母行为丧失了。于是，洛伦兹把这种无须强化的，在一定时期容易形成的反应叫做“印刻”（impriting）现象。该现象发生的时期叫做“发展关键期”。这种“关键期”现象，不仅在小鹅身上发生，许多研究还发现，几乎所有哺乳动物都有这种“关键期”现象，并且在人类身上也有类似的现象。洛伦兹因为“关键期”理论的提出和研究而荣获诺贝尔奖。这一心理学现象对于教师成长亦有启示意义。对于新教师来说，入职初最先遇到一位师德高尚教学艺术高超的老师，其潜意识里将产生复制模仿的想法。一些学校名师云集，甚至一茬接一茬，生生不息，而某些学校人才凋敝，青黄不接，很大程度上跟优秀教师对年轻教师的影响有关系。
策略：针对这种心理现象，有些学校管理者在管理实践中早已察觉，并积极智慧地应对，比如采取青蓝工程，或者师徒结对，在成熟的教师中选择一些积极上进的优秀教师与新教师结对，举行隆重的拜师仪式，从舆论上、制度上给以明确的导向，这既给了年轻教师一个明确的学习榜样，让其入职之初便能找到目标的定位和模仿的范例，还能就近跟随成熟教师学习教育教学和管理方面的经验。这样做对成熟教师也是一种肯定、一项荣耀，让其多年积累下的经验和智慧得到传承和发扬。当然，这项工作必须持之以恒，要常常举行一些师徒结对成果汇报、经验展评等，推动新教师的进步与成长。
二、团队氛围的感染期
案例：T老师一开始在一所农村小学工作，他对新教师的成长氛围很关切。他说：“我参加工作时，抱着远大的志向和很高的热情投入工作，备课认真，教学踏实，班主任工作更是勤勤恳恳、任劳任怨。可是，我发现周围有老师常常斜眼看我，还隐隐感觉背后有议论我的迹象。后来跟一相知的老师聊天，他才提醒我‘别太爱表现，搞个人英雄主义，别人会觉得你喜欢出风头，大家会不习惯的’。我很是惶惑，事后留心观察，还真是这样，谁取得成绩了，不但没有祝贺，反而听到阴阳怪气、冷嘲热讽的声音。在这样的环境里，要想做出点成绩还真不容易。后来我调到了另一所学校，有几个同学仍留在那里，他们读书时很优秀，但十几年再回去看他们，发现他们‘泯然众人矣’。所以，我认为一个团队的氛围非常重要，不健康的组织文化对人的影响太大了。”
分析：大家都熟知“南橘北枳”的故事。淮南的橘子栽种在淮南，就能长出又大又甜的橘子，可是栽种到淮北，就只能长成又小又苦的枳，盖因水土不同。对于一个教师的发展来说，所在的团队就是成长的土壤，这个团队的组织文化是否有先进的理念、远大的目标、健康向上的氛围、宽容的胸怀以及学习进取的动力等等，都将影响到教师的成长与发展；土壤肥沃还是贫瘠，阳光雨露是否充足，生长条件优或劣，是否有助力的支架和平台等等，都将影响到教师专业发展的速度、高度和深度。
对策：教师团队其实有大小宽窄之分，大的组织如学校动辄几百人，少则几十人，小的如年级组学科组，也就几个人。教师团队对于教师个体的影响是深远的。一般来说，优秀教师的成长背后都有一个优秀的团队给以滋养和支撑，在一些名校能呈批次地培养出特级教师、学科带头人等名优教师，就是因为他们站在团队组织文化基础之上。对此，智慧的管理者都把团队文化建设作为学校管理的抓手，比如强调团队的凝聚力、执行力和竞争力等等。其中，最为关键的是注重打造学习型组织，因为这是由教师群体的教育责任与使命所决定的，必须与时俱进，勤于学习。校长在打造学习型组织时路径方法有很多，比如制定团队建设目标、统一成员思想理念、制定团队建设计划步骤、搭建学习平台和制定考核评价目标等等。
三、发展瓶颈的突破期
案例：“教师从新手发展到熟练或成为骨干教师，一般较容易，但要从骨干教师成长为名优教师，则有相当的难度。”G老师是省级名师，她看问题犀利独到，“我先后到过四所学校，在这几所学校里都有一批底子很好素质优良的教师，他们或是教学精彩，或是教学业绩突出，或是班主任工作富有经验，或是参与课题研究，但是，他们总是不温不火的，说他们能干，确实哪一样他们都能独当一面，但要说多优秀，却又称不上，因为他们的高度不够，并不能跟周围的人形成明显的差距，尤其是缺乏进一步钻研的精神，不善于总结，教科研成果并不很丰富。” 分析：G老师所述现象在很多学校不少教师身上存在，经常有校长谈到学校缺乏领军人才，数说教师的知足常乐，不求上进。其实，究其实质则因为学校缺乏科学的竞争机制。提到竞争，人们经常举“鲶鱼效应”的例子：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密，直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。这个例子生动地告诉人们，竞争带来活力，带来新鲜血液，带来同行的危机感，从而激活群体的士气与活力。当前，由于体制的原因，学校的人事制度仍僵化保守，阻滞人才流动，有些老师跟沙丁鱼一样享受着旧体制带来的安逸，不思进取，得过且过。如果新鲜的力量进来，打破旧有的平衡，危及他们原有的既得利益或者生存空间，这些老师便会奋起直追，激发起内在的需要，形成上进的动力，从而突破专业发展的瓶颈，迈上新的高度。
对策：随着用人机制的不断改进，人才流动日趋频繁，学校适当引进优秀的人才，可以带动一批骨干教师成长。如某校是当地一所著名的小学，学生生源丰富，学校待遇好。但是，随着老一辈特级教师陆续退休，新的骨干教师不少，却都缺乏进一步上升的动力，缺乏刻苦钻研的精神，学校领导与教育局的领导商量，决定从外地招聘几位名师。等到几位名师进来后，各类公开课、讲座使得老师们眼界大开，危机意识突起，许多教师纷纷收心敛性，认真钻研教学，积极参与课题研究，学习研究蔚然成风。几年时间，陆续培养出多位特级教师、学科带头人，学校成了当地的人才高地，从该校走出多位干部、教师出任周围学校的校长主任。这样以一所学校的创新机制引进人才带动一个区域诸多学校的发展，达到了非常好的效果，超出了当初最基本的目的。这就是竞争带来的积极影响。
四、安逸守望的颓废期
案例：某校长遇到这样一个困惑，学校有几位区市学科带头人，照说师资队伍建设和教科研的力量应该走在全市前列，但事实上却远不是那么回事，因为这些名师带头人成名后都被提拔起来，或做教导主任，或当副校长、校长，任课也只是少量的思品课、劳技课，教学上则少有建树。
分析：教师成名之后，其实面临着一个新的瓶颈，那就是志向理想的颓废和丧失。原本明确生动的追赶对象似乎不复存在，比如我是区优秀，就再追求市优秀；我是区学科带头人，就要追求市学科带头人；我是中级职称，就要追求高级职称等等。可是，目标一旦实现，自己真的成为了市优、市学科带头人，拥有了高级职称，整个人生一下子失去了追赶的对象，对更高的特级教师、著名特级教师等头衔又觉得太渺茫，高不可攀，于是便产生了自我满足感，产生了放松懈怠的心理。于是，且不说教科研不会再去费心劳神去琢磨，连平时教学也开始松懈疲沓。现时的教育界里几乎每个地方都存在一些名优教师包括特级教师不再“出名”不再有影响力的情况。
对策：古希腊神话中有个巨人叫安泰俄斯，他力大无穷，而且只要他保持与大地的接触，他就是不可战胜的。安泰俄斯最终被赫拉克勒斯扼死，就是因为后者将他举到空中使其无法从大地母亲那里获取力量。这个故事用在教师发展上来说，名优教师存在的基础是教育教学，是课堂实践，这是他们取之不尽用之不竭的源泉，作为名优教师，要想拥有名副其实的“真人”“名师”形象，拥有长久的学术青春，就必须脚踩大地，扎根课堂，扎根教师群体，从中汲取营养，这样才能不断发展。
对此，作为学校管理者不论是从学校发展和教师团队发展的角度，还是从对名优教师爱护的角度，都应该让名优教师扎根于课堂教学，扎根于自己成长的土地，轻易不要离开课堂这一最基本的事业基础。此外，学校和教育领导部门还应该破除过去“教而优则仕”的传统，创新人才培养和使用机制，拓宽人才成长的通道，比如设立名师工作室，给予名师特别的待遇等，这样让名优教师在自己擅长的“教”和“研”上寻找到成功，而不是一定要去做个“主任”“校长”的“官”才有成就感。这样既推动了广大名优教师朝着专家型教师道路上阔步前行，又从舆论氛围上给广大教师树立了典型榜样，指出了专业化发展的方向和追赶目标。
五、让贤荐才的修德期
案例：K老师是某市教育界的著名特级教师，她的徒弟新近被评为特级教师，在一次贺喜宴席上，K老师说，“这下好了，以后再用不着到处去讲课作报告了。”大家面面相觑，不太明白。她笑着指着徒弟说：“因为有她出来了呀！”她说：“你们放心，我不会闲着的，就是安心写些经验心得这些文字性工作，出头露面的机会给她们去做。”大家似有所悟。散席后，她跟我说：“一个地方的舞台资源是有限的，作为前辈学人要有让贤荐才的风范，否则，老是一个人独霸舞台，其他年轻人就失去锻炼和发展的机会，这是不行的。”她的话令人动容。
分析：针对K老师的故事，其实在心理学上有一个很有名的案例叫“贝尔纳效应”可以用来诠释。英国学者贝尔纳勤奋刻苦，同时又有很高的天赋。如果他毕生研究晶体学或生物化学，很有可能获得诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条路——为他人去做一架云梯，把一个个富有开拓性的课题提出来，指引别人登上科学的高峰，这一举动被科学家们称为“贝尔纳效应”。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。作为已经功成名就的名师，一方面因为学校或者教育主管部门要将其教学与研究成果进行必要的推广，以求成果最大化，另一方面他们也同时享受着不少荣誉与特权，在一校一地的舞台上占据着非常重要的位置。当一位名师的作用已经发挥到接近理想顶峰的状态，那么再长期占据这样的舞台则显然有恋栈之嫌，更重要的是挡住了后来者的前进道路，这就需要重新定位，让出一些舞台空间给年轻后学，有时更不妨退居二线，利用自身所长，培养提携后学，发挥余热，如此才是大师风范，道德境界。纵观教育界，像这类大师级的名师并不少见，比如南京的王兰老师，培养出弟子刘军、许敏峰等特级教师，二代弟子宋建玲等优秀教师。在北京，四大金牌校长——实验二小校长李烈、史家小学校长卓立、北京小学校长吴国通、光明小学校长刘永胜——长期以来是京城小学教育的名片。但他们不恋栈，都采取了“扶上马送一程”的方式，选定了合适的人选，如北京小学校长吴国通将职位交给了他亲手培养起来的特级教师李明新；同样影响了京城小学教育的光明小学校长刘永胜将职位交给了来自重庆的名校长、特级教师廖文胜；汇文中学校长李仲秋的校长岗位已交给他的教学副校长陈维佳……
对策：名特优教师是学校宝贵的财富资源，作为学校管理者应该本着珍惜人才挖掘资源的基本思路，要充分尊重老一辈教育家，充分搭建平台，帮助他们传播经验和学术思想。同时，应根据每位名师的实际情况，进行合理的开发利用，以发挥他们的余热。再者，还应该提供给他们以积极举贤荐才的机会和条件，让他们在师资培养和提升上，充分发挥作用，为中青年教师的成长提供新的成长通道。比如，有的学校专门设立名师工作室，培养和培训年轻教师；有的学校则成立学术顾问团，校务管理委员会，充分挖掘名教师们的智慧，利用他们的人脉资源，为学校管理发展和教育教学集思广益，助力成长。
总之，教师的专业发展是有规律可循的，在其发展的关键期给以合适的帮助和推动，则能起到事半功倍的效果。每一位学校管理者，都应该研究教师专业发展的现象和教师成才的规律，搭建平台，助力成功。唯有教师发展了，学生才会得到更好的发展，学校也才得到发展，真正成为人才培养的高地，造福于社会。
◇责任编辑：刘岭南◇