论文部分内容阅读
迎来初步的成功后，应希堂希望能在5年内缩小与跨国巨头的差距。
2008年10月，应希堂再次与风险投资对撞。一笔总额为1,650万美元的投资，由马丁可利中国管理的中国健康医疗基金主导，现有投资人美国中经合集团、西门子创投与软银中国共同参与，注入了他担任CEO的北京科美东雅生物技术有限公司(下称“科美生物”)。
1999年和几个朋友凑了50万元起步的应希堂再度兴奋起来。这个被叫做体外诊断技术(IVDT)的行业在中国发展近30年，9年前应希堂加入其中时也兴奋不已。“这个行业里的国有企业很少，全是些中小民营企业发展到今天。”
六年换来突破
中医讲究以“望闻问切”四诊之法，辨“明阳表里寒热虚实”八纲之症。如今，体外诊断技术就可以替代老中医的经验之谈，以更为科学的方法来完成这一职能。
遵循那句老话“是药三分毒”，应希堂认为人们应该尽可能少吃药，体外诊断技术在“预防疾病、减少吃药”方面就显得尤为重要。当初在看到外资企业占领国内市场70％以上份额，基本垄断了高端医院市场时，他毅然离开了从23岁时就被分配进去、已工作十年之久的北京北方生物技术研究所，创办了科美。
“那时候本土大公司不愿意进来，小公司又做不起来。”安徽人应希堂觉得这个行业有很多机会。体外诊断因其快捷、方便而越来越受到临床检测的青睐，科美生物也陆续将产品打入医院、检验中心、血库、诊所等处，目前已拥有1,000多家客户。
应希堂深深体会到创建一家企业的不易，虽然人人都感觉凡是与生物化学相关联的行业，都会利润滚滚。国内著名的DVD生产商万利达集团曾因为DVD产品利润低，而看好生物技术，几年前投资5,000多万元进入体外诊断市场，如今不得不承认力不从心，只能成为科美生物体外诊断设备仪器的零配件供应方。
当然，应希堂也是直到2006年6月才见到自己的成果，投资近千万元、耗时6年的化学发光微孔板艾滋病诊断试剂研发成功。同年8月，科美生物成为全国第一家取得HIV抗体诊断试剂盒(化学发光法)的新药证书和注册文号的公司。凭借这一产品，应希堂陆续获得风险投资机构的关注，美国中经合集团董事总经理王国玮说，“科美拥有的化学发光诊断技术肯定是未来的主流，将会取代现在的酶免技术。”
学会研发管理模式
2007年6月，科美生物获得了美国中经合集团和西门子创投主导、软银中国参与的第一轮500万美元风险投资。除了资金，应希堂还得以参观了西门子医疗系统集团的研发中心，当时他还没有意识到这将迎来公司的关键变化。
早在1999年创业伊始，应希堂就发现在研发管理上存在问题，尽管投入了很多资金，但效果并不好，通常是产品开发出来进入市场后，往往都会经过“否定再返工”的过程。这一问题一直困扰着应希堂，他不断思考自己的研发管理思路，但都没能想出彻底解决的方法。
西门子医疗系统集团位于美国洛杉矶的研发中心有1,000多个员工，7个博士组成一个项目小组，研发一种产品，每个项目团队里有技术人员、管理人员。甚至财务人员。而之前，应希堂认为研发仅仅是研发人员的事情。
回到国内的应希堂也着手建立科美生物的项目团队，根据客户需求和公司的现状来开发产品。应希堂还采购了IBM研发管理系统，打造了一套自己的研发管理体系，扭转公司的研发管理思维。“这是我们这两年最大的成功之处，”他说。目前，科美生物有10余个研发项目团队，每个团队由10多人组成。到了2008年11月，回报应希堂的是84项专利。之前的几年里，应希堂收获的专利不过两、三项而已。
对于一家生物制剂公司而言，拥有一支不断有产出的研发团队，是公司可持续发展并迈向成功的核心要素。应希堂已经获得了初步的成果，现在他每年都将销售收入的15％投入研发，公司收入也连续几年增长超过50％。
向大公司伙伴取经
这一切都与引入外部资本有密切的关系。在2007年再度陷入资金困境时，应希堂毫不意外地想到了风险投资。和国内很多创业者不一样的是，与其等待投资机构找上门来，或者通过朋友推荐直接去找投资机构，他希望借力中介机构。应希堂很高兴地说起自己的这个选择，在易凯资本的协助下，应希堂又在投资机构趋于谨慎的2008年拿到了新一轮投资。
因为两轮投资都有西门子的介入，不免让人担心有一天科美生物会沦为其代工厂，应希堂则有自己的计划。他认为，科美生物与西门子之间是相互需求的关系，既要取得西门子的帮助，又要坚持独立发展的路线，“拥有自己的核心知识产权，这样西门子才能更加重视科美，才能更加尊重科美，代工厂是不会被重视的。”
这也是他从其他行业观察得来的经验：“中国的汽车工业的发展，是通过和德国大众的合资发展起来，因为我们比别人落后太多，如果不通过‘引进、消化、吸收’的路子，我们只会经过漫长的时间，家电也是这样。”他希望通过类似的路径发展科美，西门子的参与让他看到了真正的发展方向。
在目前全球体外诊断行业几家大公司里，西门子、罗氏、雅培等每年销售收入都高达几十亿美元，任何一家都相当于中国整个行业的销售规模。这是科美生物短期内还无法企及的。和国内同行迈瑞、上海科华一样，科美生物在中低端市场占有率还比较高，但还没有从根本上扭转外资企业垄断的局面。
应希堂判断，中国的本土企业至少需要5年左右的时间，通过国内民营企业的发展，缩在技术上的差距，依靠成本优势，可以逐渐替代一部分进口产品，“这样才是一个根本的扭转”。他认为，在生产制造的成本控制方面科美生物比跨国巨头有更大的优势，未来在国内外市场上，都会有很大的竞争力。
做世界第一流企业的CEO，是应希堂的理想。5年之后，他能向这一目标又靠近多少?
创始人的角色：作为创始人，一定要有宽广胸怀、境界，现在的公司不是我个人的公司了，投资人进来后，实际上相当于一个半公众的公司。
对自己影响最深的企业家：我比较崇拜李嘉诚，典型的儒商。马云也特别棒，还有史玉柱，是我们安徽人，倒下来然后再做起来，不得了。
创业过程中的转折点：对于需要持续投资、研发过程较长的生物技术公司来说，融资成功是公司最大的一个转折点。
目标和愿景：成为行业里最优秀的企业之一，团队非常优秀，产品品质很好，客户比较喜欢，品牌很响亮。通过企业的发展培养出一批人才，然后通过上市造就一批富翁。
信奉的理念：相信自己做得到，比别人勤奋。
什么是幸福：中国的创业者都经历了非常艰难的过程，像我们50万元起步，每一步都走得很难。这个过程实际上是经验的积累，好多事情之前没有经历过，通过实践的教训才知道怎么做，吃了很多亏，交了很多学费。等到了取得的成绩大于学费的时候，我们会很幸福。
平衡工作和生活：“工作的意义是什么?为了更好的生活。”工作我们可以全力以赴，但是我们一定要协调好这个关系，企业领导人首先要把自己的身体练好，把心态练好，如果你自己都练不好，怎么练别人?
2008年10月，应希堂再次与风险投资对撞。一笔总额为1,650万美元的投资，由马丁可利中国管理的中国健康医疗基金主导，现有投资人美国中经合集团、西门子创投与软银中国共同参与，注入了他担任CEO的北京科美东雅生物技术有限公司(下称“科美生物”)。
1999年和几个朋友凑了50万元起步的应希堂再度兴奋起来。这个被叫做体外诊断技术(IVDT)的行业在中国发展近30年，9年前应希堂加入其中时也兴奋不已。“这个行业里的国有企业很少，全是些中小民营企业发展到今天。”
六年换来突破
中医讲究以“望闻问切”四诊之法，辨“明阳表里寒热虚实”八纲之症。如今，体外诊断技术就可以替代老中医的经验之谈，以更为科学的方法来完成这一职能。
遵循那句老话“是药三分毒”，应希堂认为人们应该尽可能少吃药，体外诊断技术在“预防疾病、减少吃药”方面就显得尤为重要。当初在看到外资企业占领国内市场70％以上份额，基本垄断了高端医院市场时，他毅然离开了从23岁时就被分配进去、已工作十年之久的北京北方生物技术研究所，创办了科美。
“那时候本土大公司不愿意进来，小公司又做不起来。”安徽人应希堂觉得这个行业有很多机会。体外诊断因其快捷、方便而越来越受到临床检测的青睐，科美生物也陆续将产品打入医院、检验中心、血库、诊所等处，目前已拥有1,000多家客户。
应希堂深深体会到创建一家企业的不易，虽然人人都感觉凡是与生物化学相关联的行业，都会利润滚滚。国内著名的DVD生产商万利达集团曾因为DVD产品利润低，而看好生物技术，几年前投资5,000多万元进入体外诊断市场，如今不得不承认力不从心，只能成为科美生物体外诊断设备仪器的零配件供应方。
当然，应希堂也是直到2006年6月才见到自己的成果，投资近千万元、耗时6年的化学发光微孔板艾滋病诊断试剂研发成功。同年8月，科美生物成为全国第一家取得HIV抗体诊断试剂盒(化学发光法)的新药证书和注册文号的公司。凭借这一产品，应希堂陆续获得风险投资机构的关注，美国中经合集团董事总经理王国玮说，“科美拥有的化学发光诊断技术肯定是未来的主流，将会取代现在的酶免技术。”
学会研发管理模式
2007年6月，科美生物获得了美国中经合集团和西门子创投主导、软银中国参与的第一轮500万美元风险投资。除了资金，应希堂还得以参观了西门子医疗系统集团的研发中心，当时他还没有意识到这将迎来公司的关键变化。
早在1999年创业伊始，应希堂就发现在研发管理上存在问题，尽管投入了很多资金，但效果并不好，通常是产品开发出来进入市场后，往往都会经过“否定再返工”的过程。这一问题一直困扰着应希堂，他不断思考自己的研发管理思路，但都没能想出彻底解决的方法。
西门子医疗系统集团位于美国洛杉矶的研发中心有1,000多个员工，7个博士组成一个项目小组，研发一种产品，每个项目团队里有技术人员、管理人员。甚至财务人员。而之前，应希堂认为研发仅仅是研发人员的事情。
回到国内的应希堂也着手建立科美生物的项目团队，根据客户需求和公司的现状来开发产品。应希堂还采购了IBM研发管理系统，打造了一套自己的研发管理体系，扭转公司的研发管理思维。“这是我们这两年最大的成功之处，”他说。目前，科美生物有10余个研发项目团队，每个团队由10多人组成。到了2008年11月，回报应希堂的是84项专利。之前的几年里，应希堂收获的专利不过两、三项而已。
对于一家生物制剂公司而言，拥有一支不断有产出的研发团队，是公司可持续发展并迈向成功的核心要素。应希堂已经获得了初步的成果，现在他每年都将销售收入的15％投入研发，公司收入也连续几年增长超过50％。
向大公司伙伴取经
这一切都与引入外部资本有密切的关系。在2007年再度陷入资金困境时，应希堂毫不意外地想到了风险投资。和国内很多创业者不一样的是，与其等待投资机构找上门来，或者通过朋友推荐直接去找投资机构，他希望借力中介机构。应希堂很高兴地说起自己的这个选择，在易凯资本的协助下，应希堂又在投资机构趋于谨慎的2008年拿到了新一轮投资。
因为两轮投资都有西门子的介入，不免让人担心有一天科美生物会沦为其代工厂，应希堂则有自己的计划。他认为，科美生物与西门子之间是相互需求的关系，既要取得西门子的帮助，又要坚持独立发展的路线，“拥有自己的核心知识产权，这样西门子才能更加重视科美，才能更加尊重科美，代工厂是不会被重视的。”
这也是他从其他行业观察得来的经验：“中国的汽车工业的发展，是通过和德国大众的合资发展起来，因为我们比别人落后太多，如果不通过‘引进、消化、吸收’的路子，我们只会经过漫长的时间，家电也是这样。”他希望通过类似的路径发展科美，西门子的参与让他看到了真正的发展方向。
在目前全球体外诊断行业几家大公司里，西门子、罗氏、雅培等每年销售收入都高达几十亿美元，任何一家都相当于中国整个行业的销售规模。这是科美生物短期内还无法企及的。和国内同行迈瑞、上海科华一样，科美生物在中低端市场占有率还比较高，但还没有从根本上扭转外资企业垄断的局面。
应希堂判断，中国的本土企业至少需要5年左右的时间，通过国内民营企业的发展，缩在技术上的差距，依靠成本优势，可以逐渐替代一部分进口产品，“这样才是一个根本的扭转”。他认为，在生产制造的成本控制方面科美生物比跨国巨头有更大的优势，未来在国内外市场上，都会有很大的竞争力。
做世界第一流企业的CEO，是应希堂的理想。5年之后，他能向这一目标又靠近多少?
创始人的角色：作为创始人，一定要有宽广胸怀、境界，现在的公司不是我个人的公司了，投资人进来后，实际上相当于一个半公众的公司。
对自己影响最深的企业家：我比较崇拜李嘉诚，典型的儒商。马云也特别棒，还有史玉柱，是我们安徽人，倒下来然后再做起来，不得了。
创业过程中的转折点：对于需要持续投资、研发过程较长的生物技术公司来说，融资成功是公司最大的一个转折点。
目标和愿景：成为行业里最优秀的企业之一，团队非常优秀，产品品质很好，客户比较喜欢，品牌很响亮。通过企业的发展培养出一批人才，然后通过上市造就一批富翁。
信奉的理念：相信自己做得到，比别人勤奋。
什么是幸福：中国的创业者都经历了非常艰难的过程，像我们50万元起步，每一步都走得很难。这个过程实际上是经验的积累，好多事情之前没有经历过，通过实践的教训才知道怎么做，吃了很多亏，交了很多学费。等到了取得的成绩大于学费的时候，我们会很幸福。
平衡工作和生活：“工作的意义是什么?为了更好的生活。”工作我们可以全力以赴，但是我们一定要协调好这个关系，企业领导人首先要把自己的身体练好，把心态练好，如果你自己都练不好，怎么练别人?