信息化规划项目的沟通顺畅是项目范围能否及时、合理地得到确认的重要因素之一。
　　
　　随着经济的快速发展，企业间这种资本整合、实体兼并等经济活动会越来越多。整合在资本、业务上可以用加法来运算，但是在管理层面上（涵盖组织、流程等）涉及组织、政治等核心问题，就要非常复杂。对于管理层和决策层要的报表，需要在业务的各个层面采集数据，经过既定的流程形成合理的报表，这是一个系统、复杂的项目，如果把跃达集团和建中集团重组作为一个项目来进行管理的话，跃达集团的信息规划也应作为项目进行管理。就是这个案例的主体--跃达集团信息化规划项目。
　　这个案例反应的问题是信息化规划项目中典型的问题。一个集团的信息规划项目涉及的组织层面非常之广，业务覆盖面非常之宽。作为项目本身就需要进行细致的规划与计划，在这中间往往被忽视的就是沟通计划的制定及部署。对于沟通的渠道，有正式和非正式两种形式，正式场合下沟通参与者往往把真实的想法隐藏，采取保守的沟通。只有人们在感觉不到压力和威胁时，才能主动的进行沟通。真实的想法只有在保证没有危险的时候，才能表露出来。李强的问题就是因为沟通渠道不到位而导致的信息不通畅，致使李强的意见（牢骚）只能给“老领导”讲。
　　在信息规划项目涉及的集团、公司，可能同样会有很多的“李强”。这些“李强”都是跃达集团信息规划的重要干系人。项目的范围就是要一定程度上满足干系人的意愿，如果在项目中不能及时地收集项目干系人的需求，项目的范围就会有一定的缺陷；如果执行干系人（李强作为干系人同时还是重要的项目团队成员）需求不能及时的沟通与交流，这样就往往成为跃达集团信息部的“一言堂”，信息化规划项目就成了跃达集团下派的项目，这样就会形成项目内部沟通的障碍，项目的团队建设及项目的推动力受到负面的影响，很多的信息化规划项目的失败都和这种原因有很大的关系。
　　在这个案例的场景中，李强的郁闷可能会随着下午的会议而淡去。下午的会议，跃达集团信息化规划项目的管理人员，也许会通过头脑风暴的方法对项目的范围进行确定，上午李强和他“老领导”说的一番话，会通过会议进行阐述，得到项目团队的讨论，通过交互的交流，李强或许会对整个跃达集团信息规划项目的目标进行高层次的理解。也就会明白在建中集团应该做什么样的工作，从而“把这个担子挑起来”。他的好的建议应该能被项目团队采纳并应用到项目的工作中来，如引进外部的专业团队，进行知识和人力的输入，会对这个项目起到事半功倍的作用。
　　在复杂的信息化规划项目中，如果只是依靠内部的力量，往往不能胜任项目的执行力，这是因为集团的信息化规划工作不仅要贯通整个集团的业务系统，而且还要对现有的业务系统进行优化与整合（本案例就是涉及到各业务系统的接口及数据报表等问题）。这就要求项目团队站在很高的层面对整个集团的信息化进行规划，而不是只是站在自己集团、部门的高度去看待。李强现在之所以要和“老领导”抱怨，更多的是其因为所处的位置，对跃达集团信息化规划项目理解的局限性造成的。这就要通过沟通，使项目关键干系人能充分地了解项目的目标及范围，同时最好是能借助专业的团队进行工作。“旁观者清”，外部的专业团队往往更能整体的、本质的看到整个集团信息化的问题，高瞻远瞩，从整体上进行规划。
　　从信息化规划的推动力上来讲，领导重视、上级关注会对项目有很大动力，但是作为信息化规划的最终目的还是要对整个集团的业务进行优化、整合，以提高效率及利润获得的能力，系统的最终执行还是需要基层的部门进行实施。在项目的实施过程中对于涉及的基层，他们也会对项目有不同的影响力，不乏有很多官方项目失败、流产的力量来自于基层，很多理想化的项目，说的天花乱坠，结果就是不能符合基层的要求，到最终还是得不到落实。这很多项目的失败都归结到“人”的问题，但是，项目团队在制定范围时考虑过“人”的问题没有？“人”的执行力？适应力？系统的可用性？有没有明确的答案？
　　本案例中信息化规划业务领域涉及比较广，李强关注的是建中集团的主要业务（房地产相关业务）能不能符合跃达集团的原有系统。对于这点就是跃达集团信息华规划项目的重要工作。房地产的业务相对于传统行业的业务系统比较简单，但是又有其他行业所不具有的特性。李强的担心是由于对房地产业务的精通产生的，希望他能和跃达集团信息部进行有效的沟通，一边能使建中集团和跃达集团在信息方面进行很好的整合。从而使各类报表系统、业务系统等有机的结合。
　　跃达集团信息化规划项目由于涉及面之广，在项目管理中给注重项目的沟通管理，在沟通渠道畅通的情况下，保证和项目干系人进行及时的沟通，才能保证项目范围能及时、合理的确定。从而能保证信息化规划能符合跃达集团的实际，并可以贴切的执行！