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CMP对国内外CIO的职业发展预期进行了调查，结果表明，自从2000年以来，CIO的任期出现了逐渐增长的趋势，已经从2000年的一年半左右上升到2006年的4~5年的平均任职时间。
其中76.2%的信息主管认为,目前的职位只能是自己短期或中期内的职业选择，而在长期内他们的职业选择也许将会面临较大的变化。一部分人预期将会面临职位晋升，而另外一部分人则预期会重新择业。只有18.5%的信息主管认为他们的职业将会是长期的选择，预期未来长期内将从事信息主管这一职业。
中国海洋石油总公司信息管理技术中心技术总监 侯晓峰
CIO只要没有过失，就可以连任。
国外大的跨国公司，很多CIO都是任期比较长的。因为这样能让CIO可以从更长远的发展眼光去看待问题，打好长期的基础，不会急功近利。再说有些工作本身就是很基础的，很长期的，例如基础数据的清理、文化的转变、理解的改变等。
但是任职长的CIO也要具备一些特点，要有很强的学习能力，始终了解企业的需求，对信息技术的发展有很好的直觉和把握。CIO一定要有创新的心态和推动力，这样才不会因为任期长而导致惰性。
中国石化股份公司信息部工作人员
CIO的任期应该和管理层的任期同步，一般为四年。但具体的任期很难说，主要是因为IT的投入产出比说不清楚，隐性的收益很难体现，很难衡量。因此，还要有考核机制和评价机制。但是岗位应该有一个相对的稳定性，人员培养也需要过程。
(应本人要求，隐去该专家的单位及职务)
三峡总公司信息中心规划处处长 甘邯
有人开玩笑说，CIO除了首席信息官这层意思之外，是“CareerIsOver”(职业生涯终结)。但是，企业信息化要平稳健康地发展，CIO的任期是一个重要的因素。
CIO任期应该是中长期，有两个理由：一是项目成功的保证。一个比较大的信息化项目，从开始论证、启动、实施、上线，到发挥作用,有一个漫长的过程，通常超过两年。如果这个项目的主要推动者，CIO的任期还不到两年，那么这个项目还能不能继续下去就值得关注了。由于需要改变既有的工作习惯，信息化项目通常会遭遇抵制，CIO任期一到，正是项目反对者发起反攻的好时机。二是系统整合的需要。随着时间的推移，企业各种各样的信息化系统会上线，同时也形成了一个个信息孤岛。在信息化发展到一定程度时，需要把信息系统整合在一起，才能发挥更好的作用。CIO作为对信息系统最了解的管理层，如果有一个比较长的任期，可以更好地把信息系统整合在一起。
专家点评
CIO的任期长短其实和企业其他高管层没有什么太大的区别，主要和他的工作业绩相关。作为CIO,不仅仅要会做工作，还要会把做了的工作说出来，既要会做也要会说，才能争取更长或连任的机会，从而也更有效地推动企业的信息化进程。
CIO要参与IT部门的考核
如何考核CIO？企业的绩效考核是由人力资源部门来做的。销售部门、市场部门、生产部门的绩效考核相对成熟一些。但是，IT部门因为技术和业务上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透。而CIO的工作成绩又由IT部门的表现集中反映，因此，CIO的绩效考核也很难做得清楚。
一般来讲，IT部门人员的工作职责分为开发、测试、维护等几类。对开发人员来说，只要考核其做过多少二次开发的产品，有多少成果，一个是工作量，一个是工作质量，这相对比较容易。对测试人员来说，或者以他们发现的问题来衡量依据，或者以漏掉多少程序漏洞为依据，但这些问题很难判断，所以有一定难度。维护人员的考核就更难了，维护人员每天兢兢业业地工作，像救火队员一样解决运行中的各类IT故障，如何量化他们的贡献度？
作为CIO，为了正确反映自己的业绩，需要深入人力资源部，参与建立IT部门的绩效考核体系。
IT平衡计分卡
通常，IT部门会定期制定出一些目标，如降低组织运作成本，提高业务运作效率，改善与客户和供应商的沟通和联系，提高市场竞争能力等等。这些目标大多是定性的，很难用量化的尺度来考核。还有一个问题的关键是这些业务绩效的提升不仅仅与信息化建设有关，它是各个业务和管理部门很多力量共同努力的结果，从中量化出IT的价值贡献是一件很困难的事情。
IT平衡计分卡是平衡计分卡在IT领域的扩展，它考虑了IT服务的特点，IT服务关注于对组织的价值贡献，它从面向用户、价值贡献、运营效率、面向未来发展等四个方面来进行IT绩效考核。
IT平衡计分卡是为IT战略和业务战略目标实现服务的，因此在引入IT平衡计分卡前，企业一定要清晰地定义出组织的业务战略和IT战略目标，从战略角度进行IT绩效管理的筹划，定义出目标、关键绩效指标(KPI)、目标值和行动方案。
IT平衡计分卡应用基础是组织内部形成一种IT价值观，能够就IT的价值达成共识。它首先要求一把手理解IT平衡计分卡的概念和意义，并对IT绩效管理提供直接支持；其次，组织的各级管理人员能够积极参与到IT绩效管理的过程中；第三，要建立一只包括专业咨询人员、IT人员和业务部门人员在内的工作组，把它作为一个项目来在全组织范围内进行推广和实施。
数据收集是建立IT平衡计分卡的第一个步骤，包括组织的战略、管理模式、IT项目、IT项目评价方法等，这是进行分析和实施的基础；第二，要梳理和规范组织IT服务的流程，明确每一个活动的输入、输出、约束和支持机制，从而为IT流程的绩效评估奠定基础；第三，开发组织专用的IT平衡计分卡。
其中76.2%的信息主管认为,目前的职位只能是自己短期或中期内的职业选择，而在长期内他们的职业选择也许将会面临较大的变化。一部分人预期将会面临职位晋升，而另外一部分人则预期会重新择业。只有18.5%的信息主管认为他们的职业将会是长期的选择，预期未来长期内将从事信息主管这一职业。
中国海洋石油总公司信息管理技术中心技术总监 侯晓峰
CIO只要没有过失，就可以连任。
国外大的跨国公司，很多CIO都是任期比较长的。因为这样能让CIO可以从更长远的发展眼光去看待问题，打好长期的基础，不会急功近利。再说有些工作本身就是很基础的，很长期的，例如基础数据的清理、文化的转变、理解的改变等。
但是任职长的CIO也要具备一些特点，要有很强的学习能力，始终了解企业的需求，对信息技术的发展有很好的直觉和把握。CIO一定要有创新的心态和推动力，这样才不会因为任期长而导致惰性。
中国石化股份公司信息部工作人员
CIO的任期应该和管理层的任期同步，一般为四年。但具体的任期很难说，主要是因为IT的投入产出比说不清楚，隐性的收益很难体现，很难衡量。因此，还要有考核机制和评价机制。但是岗位应该有一个相对的稳定性，人员培养也需要过程。
(应本人要求，隐去该专家的单位及职务)
三峡总公司信息中心规划处处长 甘邯
有人开玩笑说，CIO除了首席信息官这层意思之外，是“CareerIsOver”(职业生涯终结)。但是，企业信息化要平稳健康地发展，CIO的任期是一个重要的因素。
CIO任期应该是中长期，有两个理由：一是项目成功的保证。一个比较大的信息化项目，从开始论证、启动、实施、上线，到发挥作用,有一个漫长的过程，通常超过两年。如果这个项目的主要推动者，CIO的任期还不到两年，那么这个项目还能不能继续下去就值得关注了。由于需要改变既有的工作习惯，信息化项目通常会遭遇抵制，CIO任期一到，正是项目反对者发起反攻的好时机。二是系统整合的需要。随着时间的推移，企业各种各样的信息化系统会上线，同时也形成了一个个信息孤岛。在信息化发展到一定程度时，需要把信息系统整合在一起，才能发挥更好的作用。CIO作为对信息系统最了解的管理层，如果有一个比较长的任期，可以更好地把信息系统整合在一起。
专家点评
CIO的任期长短其实和企业其他高管层没有什么太大的区别，主要和他的工作业绩相关。作为CIO,不仅仅要会做工作，还要会把做了的工作说出来，既要会做也要会说，才能争取更长或连任的机会，从而也更有效地推动企业的信息化进程。
CIO要参与IT部门的考核
如何考核CIO？企业的绩效考核是由人力资源部门来做的。销售部门、市场部门、生产部门的绩效考核相对成熟一些。但是，IT部门因为技术和业务上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透。而CIO的工作成绩又由IT部门的表现集中反映，因此，CIO的绩效考核也很难做得清楚。
一般来讲，IT部门人员的工作职责分为开发、测试、维护等几类。对开发人员来说，只要考核其做过多少二次开发的产品，有多少成果，一个是工作量，一个是工作质量，这相对比较容易。对测试人员来说，或者以他们发现的问题来衡量依据，或者以漏掉多少程序漏洞为依据，但这些问题很难判断，所以有一定难度。维护人员的考核就更难了，维护人员每天兢兢业业地工作，像救火队员一样解决运行中的各类IT故障，如何量化他们的贡献度？
作为CIO，为了正确反映自己的业绩，需要深入人力资源部，参与建立IT部门的绩效考核体系。
IT平衡计分卡
通常，IT部门会定期制定出一些目标，如降低组织运作成本，提高业务运作效率，改善与客户和供应商的沟通和联系，提高市场竞争能力等等。这些目标大多是定性的，很难用量化的尺度来考核。还有一个问题的关键是这些业务绩效的提升不仅仅与信息化建设有关，它是各个业务和管理部门很多力量共同努力的结果，从中量化出IT的价值贡献是一件很困难的事情。
IT平衡计分卡是平衡计分卡在IT领域的扩展，它考虑了IT服务的特点，IT服务关注于对组织的价值贡献，它从面向用户、价值贡献、运营效率、面向未来发展等四个方面来进行IT绩效考核。
IT平衡计分卡是为IT战略和业务战略目标实现服务的，因此在引入IT平衡计分卡前，企业一定要清晰地定义出组织的业务战略和IT战略目标，从战略角度进行IT绩效管理的筹划，定义出目标、关键绩效指标(KPI)、目标值和行动方案。
IT平衡计分卡应用基础是组织内部形成一种IT价值观，能够就IT的价值达成共识。它首先要求一把手理解IT平衡计分卡的概念和意义，并对IT绩效管理提供直接支持；其次，组织的各级管理人员能够积极参与到IT绩效管理的过程中；第三，要建立一只包括专业咨询人员、IT人员和业务部门人员在内的工作组，把它作为一个项目来在全组织范围内进行推广和实施。
数据收集是建立IT平衡计分卡的第一个步骤，包括组织的战略、管理模式、IT项目、IT项目评价方法等，这是进行分析和实施的基础；第二，要梳理和规范组织IT服务的流程，明确每一个活动的输入、输出、约束和支持机制，从而为IT流程的绩效评估奠定基础；第三，开发组织专用的IT平衡计分卡。