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摘 要：本文应用执行力的相关理论，结合自身工作实践，简要分析了长庆矿区基层单位管理现状、存在的问题及原因，初步提出了长庆矿区基层管理人员执行力的提升对策，对于进一步提升本单位乃至中石油矿区基层管理人员的执行力，推动工作落实，促进目标实现，进一步提升管理水平，提高工作效率，保证工作质量，都具有现实的、中肯的借鉴性。
关键词：执行力;组织;团队
1 概述
1.1 研究背景
本人一直在长庆油田矿区事业部基层单位从事综合管理工作，比较熟悉基层管理人员的执行力现状。综观长庆矿区基层管理人员的执行力大部分是好的，但从更高标准、规范来要求，还有提升的空间。
1.2 研究对象与内容
本文研究的对象是长庆矿区基层管理人员的执行力。研究的内容为执行力相关理论;长庆矿区基层单位管理现状、存在問题、原因分析;长庆矿区基层管理人员执行力的提升对策。
1.3 研究方法
①问卷调查法;②随机提问法;③现场观察法;④理论支持法。
2 什么是执行力
2.1 执行力怎么理解
2.1.1 执行力的重要性
执行力不是解决企业所有问题的灵丹妙药，但执行力是企业成功必不可少的重要一环。高层——做正确的事（决策能力），中层——把事做正确（组织能力），基层——正确地做事（执行能力）。
2.1.2 执行要从最高领导做起
春秋战国时期的齐景公带头不穿紫衣，禁紫衣取得实效，攀比奢靡之风被制止。当年，张瑞敏亲自砸烂76台质量不合格的冰箱，王振涛剪掉数千双不合格的皮鞋，赢得了企业的发展。
2.1.3 执行力产生的源泉
人们耳熟能详的猎人和狗、老鼠偷油、和尚分粥、农夫养鸡的四个故事，说明执行力产生的源泉是动力+能力+制度力。执行力产生源泉的精神基础是组织文化。
2.1.4 执行力是什么
对组织而言，柳传志说：执行力就是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。对个人而言，执行力就是按质按量按时完成自己的工作;对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。
2.2 什么是组织
组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体。
认识西方古典管理理论的三位先驱：第一位：弗雷德里克·温斯洛·泰勒，是科学管理的创始人，被管理界喻为科学管理之父。第二位：马克斯·韦伯，被称为“组织理论之父”，现代社会学的三大奠基人之一。第三位：亨利·法约尔，提出管理的五要素：计划、组织、指挥、协调和控制。
2.3 如何组建团队
2.3.1 人员聘用
确定工作岗位—确定岗位职责—确定薪资标准—招聘—简历遴选—面试—评定—复试—确定。如何组建团队：方向+结构+方法，简单地说：选好人—放好位—带好队。
2.3.2 企业生命周期
孕育期（评估、识别）、婴儿期（生存、培养）、学步期（激励、控制）、青春期（整合、指导）、盛年期（授权、创新）、稳定期（整合、创新）、贵族期（革新）、官僚化早期（变革）、官僚期（安乐死）、死亡。简分为四个阶段：初创期、发展期、稳定期和衰退期。
3 长庆油田矿区事业部基层单位管理现状分析
3.1 长庆油田矿区事业部简介
长庆油田矿区事业部隶属于长庆油田分公司，主要负责长庆矿区的物业服务、离退休服务、公用事业服务、社会公益服务、住房交易等职能，其主要职责是“保障生产、服务生活、维护稳定”。现有管理部门9个、综合（物业）服务处13个、职工医院4个、社保中心1个，现有员工5300余人，自2007年成立以来，先后获得国家及省（市）级荣誉100余项。
3.2 企业现状分析
3.2.1 提出“执行力提升”命题的原由
任何企业皆有各自的奋斗目标，事业的成败除须有相应的客观条件配合之外，皆取决于是否有“正确及时的决策+正确有力的执行”，“做好决策+抓好执行”是企业领导者最基本的职责和能力要求。“决策”和“执行”决定着事业的成败，是企业管理中永恒的主题。一般而言，在没有决策时，决策的重要性位居首位，待形成了正确的决策后，执行的重要性便上升到首位。没有正确有力的执行，再好的决策只是一句空话。
长庆矿区管理人员的执行力，同样关系到事业部的成败、企业的兴衰。人们常说，执行力来源于执行人的行动力，执行人的行动力需要各级管理人员去激励、调动，执行的全过程也需要基层管理人员去指导、调控，故执行力更源于领导者、管理者的领导力。领导力是执行力更为重要的源头！领导到位才能执行到位，执行必须领导给力。
3.2.2 提升执行力是各级领导者的共同职责
提升执行力，这不仅仅是执行层的职责，而且是包括企业最高领导——董事长、总经理等在内的各级领导者的共同职责。
自从管理学将“领导”从“管理”中分离出来，企业也从组织架构上区分为决策层、管理层和执行层。
从执行机理上看，执行须由领导者与执行人共同完成，只不过是两者的分工不同。执行者的主要任务是“做执行”，领导者的主要任务是“抓执行”。
从领导机理上讲，提高执行力，是所有领导者的共同职责，只是不同层级的领导者抓执行的侧重点和方法不同。
基层领导的职责是全过程带领下属“做执行”，因而主要方法是“边抓边干，抓干并举”。
中层领导的职责是对执行的全过程实施不间断地检查和指导，因而主要方法是“多抓巧干，具体指导”。
高层领导的职责是着重抓中心工作，抓检查指导、协调沟通、教育激励等指导和推进执行的领导工作，因而主要方法是“以抓为主，重点督导”。 最高领导者的职责是集中精力于“谋战略，抓大事”“出主意，用干部”，因而主要方法是坚持“两种情况，两种对策”：通常情况“抓大放小，节点指挥”;特定条件“只要结果，不问过程”。
3.2.3 存在问题及原因分析
3.2.3.1 高层
存在的问题：
高层想法很多，而团队对企业战略还不够清楚;
好的不固化，差的不总结，长效机制未建立;
总要高层来裁判，却没有更为分明的文化做标准;
个别曾经“狼性”的团队却变成了“羊”。
原因：高层有时未做自己该做的事，管理上有空白。
“高层政治家”：以往是做关系、忙应酬、抓机会、“搞政治”;“超级员工”：以往是大业务、当保姆、救火员、裁判长。企业的高层个人能力再强，也无法支撑企业的基业常青，要实现从个人能力到组织能力的突破。
3.2.3.2 中层
存在的问题：
领导指令到了部门就走样、打折了;
自己很厉害，而员工却不成长;
不知不觉下属的责任就跑到了自己身上。
原因：中层角色定位好比人的脊椎和腰。中层决定执行力的成败，没有强大的中层，就不可能有强大的团队和强大的公司。中层不执行的三大危害是战略不落实，公司不赚钱，团队不成长。
3.2.3.3 基层
存在的问题：基层管理者总是没时间，而其下属却总是没事做。
原因：责任是一只猴子。基层管理者没有很好地将责任落实到员工的头上，并督促、检查执行和落实到位。
3.3 对策分析
3.3.1 企业高层该怎么做
四做：一是定战略，紧盯客户价值的战略;做机制，控制员工犯错概率，并给予改正机会。二是塑文化，建立完善黑白更加分明的企业文化。三是带团队，建立危机和竞争机制。四是高层领导：就是要让人们自愿地追随你，你必须具备的品质是：真诚、有前瞻性、有胜任力、能激发人。
3.3.2 企业中层该怎么做
一是做放大镜。要善于发现问题，做到“对症下药”，“药到病除”，举一反三。二是当好司机。既要看方向，又要顾乘客，团队成长是中层的职责。三是做商人。对外提升客户价值，对内促进员工成长。四是当冠军。在工作中要争创一流，树典型、刻样板，引领员工向上向善。
中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强。中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果决定公司命运。中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行。
3.3.3 基層管理人员该怎么做
第一，确保猴子各得其主。锁定责任（猴子），减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。
第二，让员工照顾好自己的猴子。利用增加的自由支配时间，确保各个下属确实清楚自己的责任，确保每一个问题的检查程序，并在你的日历上标明。
第三，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。先与上级一起明确自己的职责;后与下级一起讨论职责的意义和内容;再制定书面计划。
第四，让下属愿意甚至喜欢养猴子。愿意养——能力+制度力+外在动力。合理授权;把合适的人放在合适的位置上;使工作完全地清楚;给予适当的物质激励。喜欢养——（内在动力）进行有效激励。以精神激励为主，物质激励为辅。
第五，做重要而不紧要的事才不会被猴子累死。比如说：重要而紧急的事：救火;重要而不紧急的事：学习、谈心、计划;紧急而不重要的事：打牌三缺一、吃饭;既不重要也不紧急得事：娱乐。
第六，检查与指导能让猴子进化。明确问题—询问员工的想法—征询员工的改进意见—讨论出改进计划并写下来—对成效进行考查（全面检查—抽查—偶尔抽查）。
4 解决方案及对策
成功的执行是一个多因素的综合效应，其中，“做好决策”“抓好执行”和“打好基础”是关键的三项要务。企业领导者必须紧紧围绕三项要务多管齐下、综合给力：
4.1 做好决策——谋定制胜方略
坚持科学决策，给执行提供制胜方略，是领导者给力执行的首要任务。决策的主要任务有二：一是做好初始决策;二是做好追踪决策。
4.2 抓好执行——实行流程领导
领导者要提高执行力，必须借助“领导流程”，实施好“流程领导”。领导者抓执行落实必须谋划好两条平行的流程链：一条是“干执行”的流程链;另一条是“抓执行”的流程链。
在执行的全过程中领导者不能缺位，执行力=领导力×执行过程。要打造高效率的执行链，领导者要敞开三扇“方便之门”：
第一扇门，可以依据环节所处地位的主次性，自己集中精力抓主要矛盾、抓关键性环节，将一般性工作环节交给下属去办，点到为止。
第二扇门，可以根据流程环节发生时间的先后性，在统筹预测未来环节的同时，先侧重做好当前环节的工作。
第三扇门，可以将基础性、持续性工作环节做在平时，到了关键时刻完全腾出手来将工作重心放在枢纽性环节上。
4.3 打好基础——夯实三块基石
企业的执行基础是由许多要件综合构成的，其中“优质的执行主体”“优良的执行环境”“优秀的领导形象”是确保有效执行的“三大要件”，亦称为“三块基石”。
4.3.1 优化执行主体素质
执行力，就是执行主体将企业的决策或规定付诸行动的行动力。执行主体的执行力（行动力）=执行能力+执行动力+执行合力。能力、动力、合力三要素构成了一个执行力的铁三角，铁三角的任何一条边不仅不可或缺，即便短一点都会影响三角形面积——执行力的大小。
4.3.2 优化执行运行环境
一个企业的内部，有了“架构合理、责职明晰、授权适宜、运行有序”的优良组织环境，有了“尊重知识、尊重人才、知人善任”的优良人才环境，有了“目标一致，上下同欲，和谐融洽”的优良人际环境，有了“立法必周、执法必严，违法必究”的优良法治环境，有了 “自执行”“自协调”“自管理”的优良的文化环境，才能确保“人、财、物、技术、信息”的有机结合，促使执行产生1+1 > 2的执行力。
4.3.3 优化领导者自身形象
领导力对执行过程、执行主体起主导作用，“给力执行”的要旨就是给执行输入强有力的领导力。领导力主要由“权力+魅力”所构成，魅力胜于权力！领导者要给力执行，必须修身正己，增强自身的形象魅力。
领导者的形象魅力，不以自我感觉为标准，也不以下属的恭维为标准，须以下属心中所期盼的“四可”领导形象（人品令人可敬，能力令人可信，待下令人可亲，执法令人可畏）为标准。一旦形成坏形象，那就甭提什么给力执行和提升执行力了，企业发展将会停止！
参考文献：
[1]汪中求.细节决定成败[M].新华出版社，2004.
[2]余世维.赢在执行者[M].中国社会科学出版社，2005.
[3]赵千里.卓越的企业文化力、领导力、执行力——迈向成功之路[M].冶金工业出版社，2008.
[4]马志刚.领袖的执行/领导力与执行力[M].中国三峡出版社，2009.
[5]李广慧.提高企业中层干部执行力问题探讨[J].企业技术开发，2012.
[6]吴爱明.领导执行力[M].广西人民出版社，2014.
[7]龚银坤.给力执行[M].机械工业出版社，2014.
[8]郭亚军.高效团队执行力塑造.西北大学高培中心课件，2015年完成.
关键词：执行力;组织;团队
1 概述
1.1 研究背景
本人一直在长庆油田矿区事业部基层单位从事综合管理工作，比较熟悉基层管理人员的执行力现状。综观长庆矿区基层管理人员的执行力大部分是好的，但从更高标准、规范来要求，还有提升的空间。
1.2 研究对象与内容
本文研究的对象是长庆矿区基层管理人员的执行力。研究的内容为执行力相关理论;长庆矿区基层单位管理现状、存在問题、原因分析;长庆矿区基层管理人员执行力的提升对策。
1.3 研究方法
①问卷调查法;②随机提问法;③现场观察法;④理论支持法。
2 什么是执行力
2.1 执行力怎么理解
2.1.1 执行力的重要性
执行力不是解决企业所有问题的灵丹妙药，但执行力是企业成功必不可少的重要一环。高层——做正确的事（决策能力），中层——把事做正确（组织能力），基层——正确地做事（执行能力）。
2.1.2 执行要从最高领导做起
春秋战国时期的齐景公带头不穿紫衣，禁紫衣取得实效，攀比奢靡之风被制止。当年，张瑞敏亲自砸烂76台质量不合格的冰箱，王振涛剪掉数千双不合格的皮鞋，赢得了企业的发展。
2.1.3 执行力产生的源泉
人们耳熟能详的猎人和狗、老鼠偷油、和尚分粥、农夫养鸡的四个故事，说明执行力产生的源泉是动力+能力+制度力。执行力产生源泉的精神基础是组织文化。
2.1.4 执行力是什么
对组织而言，柳传志说：执行力就是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。对个人而言，执行力就是按质按量按时完成自己的工作;对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。
2.2 什么是组织
组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体。
认识西方古典管理理论的三位先驱：第一位：弗雷德里克·温斯洛·泰勒，是科学管理的创始人，被管理界喻为科学管理之父。第二位：马克斯·韦伯，被称为“组织理论之父”，现代社会学的三大奠基人之一。第三位：亨利·法约尔，提出管理的五要素：计划、组织、指挥、协调和控制。
2.3 如何组建团队
2.3.1 人员聘用
确定工作岗位—确定岗位职责—确定薪资标准—招聘—简历遴选—面试—评定—复试—确定。如何组建团队：方向+结构+方法，简单地说：选好人—放好位—带好队。
2.3.2 企业生命周期
孕育期（评估、识别）、婴儿期（生存、培养）、学步期（激励、控制）、青春期（整合、指导）、盛年期（授权、创新）、稳定期（整合、创新）、贵族期（革新）、官僚化早期（变革）、官僚期（安乐死）、死亡。简分为四个阶段：初创期、发展期、稳定期和衰退期。
3 长庆油田矿区事业部基层单位管理现状分析
3.1 长庆油田矿区事业部简介
长庆油田矿区事业部隶属于长庆油田分公司，主要负责长庆矿区的物业服务、离退休服务、公用事业服务、社会公益服务、住房交易等职能，其主要职责是“保障生产、服务生活、维护稳定”。现有管理部门9个、综合（物业）服务处13个、职工医院4个、社保中心1个，现有员工5300余人，自2007年成立以来，先后获得国家及省（市）级荣誉100余项。
3.2 企业现状分析
3.2.1 提出“执行力提升”命题的原由
任何企业皆有各自的奋斗目标，事业的成败除须有相应的客观条件配合之外，皆取决于是否有“正确及时的决策+正确有力的执行”，“做好决策+抓好执行”是企业领导者最基本的职责和能力要求。“决策”和“执行”决定着事业的成败，是企业管理中永恒的主题。一般而言，在没有决策时，决策的重要性位居首位，待形成了正确的决策后，执行的重要性便上升到首位。没有正确有力的执行，再好的决策只是一句空话。
长庆矿区管理人员的执行力，同样关系到事业部的成败、企业的兴衰。人们常说，执行力来源于执行人的行动力，执行人的行动力需要各级管理人员去激励、调动，执行的全过程也需要基层管理人员去指导、调控，故执行力更源于领导者、管理者的领导力。领导力是执行力更为重要的源头！领导到位才能执行到位，执行必须领导给力。
3.2.2 提升执行力是各级领导者的共同职责
提升执行力，这不仅仅是执行层的职责，而且是包括企业最高领导——董事长、总经理等在内的各级领导者的共同职责。
自从管理学将“领导”从“管理”中分离出来，企业也从组织架构上区分为决策层、管理层和执行层。
从执行机理上看，执行须由领导者与执行人共同完成，只不过是两者的分工不同。执行者的主要任务是“做执行”，领导者的主要任务是“抓执行”。
从领导机理上讲，提高执行力，是所有领导者的共同职责，只是不同层级的领导者抓执行的侧重点和方法不同。
基层领导的职责是全过程带领下属“做执行”，因而主要方法是“边抓边干，抓干并举”。
中层领导的职责是对执行的全过程实施不间断地检查和指导，因而主要方法是“多抓巧干，具体指导”。
高层领导的职责是着重抓中心工作，抓检查指导、协调沟通、教育激励等指导和推进执行的领导工作，因而主要方法是“以抓为主，重点督导”。 最高领导者的职责是集中精力于“谋战略，抓大事”“出主意，用干部”，因而主要方法是坚持“两种情况，两种对策”：通常情况“抓大放小，节点指挥”;特定条件“只要结果，不问过程”。
3.2.3 存在问题及原因分析
3.2.3.1 高层
存在的问题：
高层想法很多，而团队对企业战略还不够清楚;
好的不固化，差的不总结，长效机制未建立;
总要高层来裁判，却没有更为分明的文化做标准;
个别曾经“狼性”的团队却变成了“羊”。
原因：高层有时未做自己该做的事，管理上有空白。
“高层政治家”：以往是做关系、忙应酬、抓机会、“搞政治”;“超级员工”：以往是大业务、当保姆、救火员、裁判长。企业的高层个人能力再强，也无法支撑企业的基业常青，要实现从个人能力到组织能力的突破。
3.2.3.2 中层
存在的问题：
领导指令到了部门就走样、打折了;
自己很厉害，而员工却不成长;
不知不觉下属的责任就跑到了自己身上。
原因：中层角色定位好比人的脊椎和腰。中层决定执行力的成败，没有强大的中层，就不可能有强大的团队和强大的公司。中层不执行的三大危害是战略不落实，公司不赚钱，团队不成长。
3.2.3.3 基层
存在的问题：基层管理者总是没时间，而其下属却总是没事做。
原因：责任是一只猴子。基层管理者没有很好地将责任落实到员工的头上，并督促、检查执行和落实到位。
3.3 对策分析
3.3.1 企业高层该怎么做
四做：一是定战略，紧盯客户价值的战略;做机制，控制员工犯错概率，并给予改正机会。二是塑文化，建立完善黑白更加分明的企业文化。三是带团队，建立危机和竞争机制。四是高层领导：就是要让人们自愿地追随你，你必须具备的品质是：真诚、有前瞻性、有胜任力、能激发人。
3.3.2 企业中层该怎么做
一是做放大镜。要善于发现问题，做到“对症下药”，“药到病除”，举一反三。二是当好司机。既要看方向，又要顾乘客，团队成长是中层的职责。三是做商人。对外提升客户价值，对内促进员工成长。四是当冠军。在工作中要争创一流，树典型、刻样板，引领员工向上向善。
中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强。中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果决定公司命运。中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行。
3.3.3 基層管理人员该怎么做
第一，确保猴子各得其主。锁定责任（猴子），减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。
第二，让员工照顾好自己的猴子。利用增加的自由支配时间，确保各个下属确实清楚自己的责任，确保每一个问题的检查程序，并在你的日历上标明。
第三，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。先与上级一起明确自己的职责;后与下级一起讨论职责的意义和内容;再制定书面计划。
第四，让下属愿意甚至喜欢养猴子。愿意养——能力+制度力+外在动力。合理授权;把合适的人放在合适的位置上;使工作完全地清楚;给予适当的物质激励。喜欢养——（内在动力）进行有效激励。以精神激励为主，物质激励为辅。
第五，做重要而不紧要的事才不会被猴子累死。比如说：重要而紧急的事：救火;重要而不紧急的事：学习、谈心、计划;紧急而不重要的事：打牌三缺一、吃饭;既不重要也不紧急得事：娱乐。
第六，检查与指导能让猴子进化。明确问题—询问员工的想法—征询员工的改进意见—讨论出改进计划并写下来—对成效进行考查（全面检查—抽查—偶尔抽查）。
4 解决方案及对策
成功的执行是一个多因素的综合效应，其中，“做好决策”“抓好执行”和“打好基础”是关键的三项要务。企业领导者必须紧紧围绕三项要务多管齐下、综合给力：
4.1 做好决策——谋定制胜方略
坚持科学决策，给执行提供制胜方略，是领导者给力执行的首要任务。决策的主要任务有二：一是做好初始决策;二是做好追踪决策。
4.2 抓好执行——实行流程领导
领导者要提高执行力，必须借助“领导流程”，实施好“流程领导”。领导者抓执行落实必须谋划好两条平行的流程链：一条是“干执行”的流程链;另一条是“抓执行”的流程链。
在执行的全过程中领导者不能缺位，执行力=领导力×执行过程。要打造高效率的执行链，领导者要敞开三扇“方便之门”：
第一扇门，可以依据环节所处地位的主次性，自己集中精力抓主要矛盾、抓关键性环节，将一般性工作环节交给下属去办，点到为止。
第二扇门，可以根据流程环节发生时间的先后性，在统筹预测未来环节的同时，先侧重做好当前环节的工作。
第三扇门，可以将基础性、持续性工作环节做在平时，到了关键时刻完全腾出手来将工作重心放在枢纽性环节上。
4.3 打好基础——夯实三块基石
企业的执行基础是由许多要件综合构成的，其中“优质的执行主体”“优良的执行环境”“优秀的领导形象”是确保有效执行的“三大要件”，亦称为“三块基石”。
4.3.1 优化执行主体素质
执行力，就是执行主体将企业的决策或规定付诸行动的行动力。执行主体的执行力（行动力）=执行能力+执行动力+执行合力。能力、动力、合力三要素构成了一个执行力的铁三角，铁三角的任何一条边不仅不可或缺，即便短一点都会影响三角形面积——执行力的大小。
4.3.2 优化执行运行环境
一个企业的内部，有了“架构合理、责职明晰、授权适宜、运行有序”的优良组织环境，有了“尊重知识、尊重人才、知人善任”的优良人才环境，有了“目标一致，上下同欲，和谐融洽”的优良人际环境，有了“立法必周、执法必严，违法必究”的优良法治环境，有了 “自执行”“自协调”“自管理”的优良的文化环境，才能确保“人、财、物、技术、信息”的有机结合，促使执行产生1+1 > 2的执行力。
4.3.3 优化领导者自身形象
领导力对执行过程、执行主体起主导作用，“给力执行”的要旨就是给执行输入强有力的领导力。领导力主要由“权力+魅力”所构成，魅力胜于权力！领导者要给力执行，必须修身正己，增强自身的形象魅力。
领导者的形象魅力，不以自我感觉为标准，也不以下属的恭维为标准，须以下属心中所期盼的“四可”领导形象（人品令人可敬，能力令人可信，待下令人可亲，执法令人可畏）为标准。一旦形成坏形象，那就甭提什么给力执行和提升执行力了，企业发展将会停止！
参考文献：
[1]汪中求.细节决定成败[M].新华出版社，2004.
[2]余世维.赢在执行者[M].中国社会科学出版社，2005.
[3]赵千里.卓越的企业文化力、领导力、执行力——迈向成功之路[M].冶金工业出版社，2008.
[4]马志刚.领袖的执行/领导力与执行力[M].中国三峡出版社，2009.
[5]李广慧.提高企业中层干部执行力问题探讨[J].企业技术开发，2012.
[6]吴爱明.领导执行力[M].广西人民出版社，2014.
[7]龚银坤.给力执行[M].机械工业出版社，2014.
[8]郭亚军.高效团队执行力塑造.西北大学高培中心课件，2015年完成.