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春风吹，战鼓擂，在二批市场新一轮的淘汰赛中，哪些二批商能够修得神功，笑傲武林？
在日新月异的商业社会中，批发行业却好像活在昨日世界。
挎一个腰包，操一口纯正方言，杀价声音极大，点钱时习惯往手上啐点唾沫，这些特点在批发商身上延续了多年。在巨头独霸一方，地头蛇盘踞区域市场的既定格局下，批发商不断地重复着大批进货分批卖出的工作。
但近年，在批发这个“陈旧”的行业中，变化确在发生。竞争加剧、电商冲击、渠道优化的浪潮一波未平一波又起，作为中间环节的批发商——尤其是二批商仿佛失去了存在的意义。“二批将死”的论调甚嚣尘上，一时间，二批商人人自危。
而聪明的二批商，面对江湖新一轮的血雨腥风，却早已研习出独门绝技。
二批商被“革了命”？
经营酒类批发的张宏（化名），用亲身经历讲述了一出商海沉浮记。
张宏20岁出头就开始跑批发生意，靠着勤跑勤送，薄利多销，他很快就获得了终端门店的认可。销量增加，一级批发商给的利润加大，张宏的钱包跟着鼓了起来。短短几年之内，他买了车、换了房，还置办了多家门市。
春风得意时，拐点却出现了。如果将人生比作过山车，2012年以前，张宏的人生是在不断地上升；2012年一过，就开始经历惊心动魄的坠落。
“三公消费”被禁止后，张宏手里的货突然就销不动了。原本对价格不敏感的消费者“换届”，过去的爆款现在成了底货，进口商品大行其道，抢占了很大的市场份额，这使张宏积累的很多上游资源都作了废。
无奈之下，张宏只能大量进货，丰富自己的货品种类，但订单依然越来越少。他拜访终端门店，得知门店的生意也大不如前。生意都去哪儿啦？所有回答都指向了电商。电商杀出，彻底搞乱了原来的市场。纵使张宏已经将利润压到了极点，依然有终端向他抱怨网店卖给消费者的价格都比他批出的价格低。终端的生意受到冲击，张宏免不了唇亡齿寒。
屋漏偏逢连夜雨，不等张宏思考对策，同行又开始发难。
张宏好几家长期供货的客户突然“转舵”，原因是过去与张宏同级的二批商，做得好的已经发展成一级批发商。在生意变差的情况下，他们不得不捡起二批商时期积累的终端资源，与张宏抢生意。短兵相接，张宏价格处于劣势不说，客情资源也占不到上风。一批商让出的利润可以通过厂商的坎级政策弥补，而对张宏来说，失去了长期客户，就等同于切断了自己的命脉。
不仅是张宏，近些年，所有的二批商都在感叹“生意不好做了”。
信息透明化之后，过去被二批商藏着掖着的进货价如今不再是秘密。终端乃至消费者变“精”后，二批商闷声发财的日子就到头了。而且，终端现在也能通过网络掌握部分市场信息，哪些货爆仓了，哪些货正紧俏，他们一查便知。终端有了按需进货的能力，压货的风险就落到了二批商手中。
其次，老牌厂商在新兴业态的“乱拳”之下，纷纷进行渠道改革。贵州茅台先是联手永辉超市，成立商贸公司做直营。去年又签下大型零售终端友阿股份，成为自己的特约经销商。这样一来二批商就成了被“革命”的对象，失去了赚钱的位置。
消费者的喜好也变得难以捉摸，“小而美”“颜值高”“有逼格”等名词一时间让二批商这群“老炮儿”懵了圈。产品结构如何调整，他们心中只有一个大大的问号。
如今，库存高企、利润缩水、销量锐减是压在张宏身上的三座大山，看着不少同行就这样“一口气喘不上来”，他也开始思考，自己还能否“活着”？
剑未佩妥，出门已是江湖。市场的变化早在悄然发生。在快速变革的时代，学习能力跟不上的人只有被淘汰的命运。“生与死”这个问题，其实已经指向了二批商内部的优胜劣汰。
独门绝招
在哀鸿遍野的大环境中，却有很多二批商不仅没死，还越活越滋润。王朋（化名）就是其中之一。
王朋是农民出身，1981年高中毕业后独自到重庆朝天门码头打拼，慢慢地接触到调料批发行业。经过数十载的耕耘，王朋已有十余家店面，辐射大范围的终端，为多家酒店、西餐厅供货。
然而，就在前年，王朋的生意差点毁于一旦。
王朋是“味道重庆”长期的调料供货商，一般来说，终端的货款都是月结，或者两月、三月结。但因为快速扩张，资金周转困难，味道重庆向王朋等多家供货商申请了长达一年的账期。
王朋私下了解到，味道重庆不仅在供应商处赊账，还向民间大量募资，生意却不见起色，他心中开始有种不好的预感。
2014年11月，一条同行发来的短信应验了王朋的预感：味道重庆多家店面关门停业，老板失联。一下子，债权人慌了，纷纷聚到店门口讨债。最后合计下来，味道重庆共欠下9 700多万元巨额债务，已经没有能力偿还。
上百万元的货款打了水漂，王朋似乎并没有吸取经验教训，资金压力稍缓后，他又开始为酒店提供账期。
事实上，王朋除了对终端赊销，向上级供货商打预备款，为他们提供资金腾挪的余地，还把大多数厂商、总代理、分销商和终端都干不成，不愿干的苦差事都干了。
因为酒店往往是接到订单的当天晚上打电话预定调料，王朋连夜确认库存，第二天一大早安排人手把货送到终端，等对方确认后他才能睡个回笼觉。
酒店的需求复杂多变，这就要求供货商手中的货品足够丰富。王朋经营的调料达到两千多种，其中常用的不过百余种。背后的库存风险，只能自己担着。
2012年，在接到好几家终端的芝士订单后，王朋误以为芝士类菜品会火。为了快速形成货源优势，他亲自到外地采购了一大批进口芝士。不料芝士的风靡只是昙花一现，很快，终端的热情就淡了下来。大批货品积压在仓库又无法退回，眼看就要烂在手里，王朋心生一计。
王朋平日与终端的“关键人物”交情甚好，他将各酒店的大厨们聚到一起，说明了自己的情况，介绍了芝士的多种用法，再给出一些“点子”，动之以情，诱之以利。大厨们回去后就推出相应的菜品，并且告知采购员所需的材料，几番轮转后，王朋竟然渡过了难关。 在这之后，王朋常用这个办法帮助厂商分销积压的库存，完成新品的铺市。不仅赚了钱，王朋还提升了自己的议价能力，形成良性循环。
王朋认为二批商作为渠道的中间环节，没有独门绝招很难生存下去。而这个绝招，他是从那些谁都不愿碰的苦差事里发现的。
很多二批商将自己的惨状归咎于电商冲击，其实不具备功能价值的二批商，在电商习得二批商的绝技之前，就早已被同行取缔了。
王朋不喜欢“取缔”这个词。是与新势力“决战光明顶”还是完成自身的转型升级，他倾向选择后者。
征战新江湖
今年是秦健从事服装批发行业的第三十一个年头。多年从商，他看惯了大风大浪，也目睹了传统服装行业如何一步步走向死胡同。
在过去以市场为主导的服装行业中，秦健手中的产品只要质量好，设计好，总不愁销路。但现在，异军突起的电商和快时尚品牌俘虏了大量的消费者。它们的产品更贴近用户，款式新潮，价格便宜。传统服装行业与之相比完全没有优势。
秦健是渠道中最贴近销售终端的人，他能感受到从终端传来的阵阵寒意。自己守着批发生意再做下去只能是“末代皇帝”，关于转型，他首先想到的就是做自主品牌，发展直营。
但秦健了解到，想在天猫开个网店，得先交十多万元入场费，而要让消费者在多如牛毛的网店中找到自己，每天还得花费数万元进行竞价排名，这样算下来成本并不低。况且自己是个“大老粗”，根本搞不懂电商那一套。
而通过线下实体店来打造品牌影响力的模式又太重，店面、库存等资金占用会轻而易举地拖垮自己。
秦健萌生了一个“类直营”的想法。每个二批商手上都有大把的终端资源，何不把这部分终端调动起来，发展成自己的品牌加盟商？店面都是现成的，秦健提供货品和装修费，加盟商出场地、人力，大家利润均分。这样一来从批发到品牌直营的问题就解决了，产品价格能降下一大半。
但消费者对服装的设计是否买账，秦健还不得而知。电商能够准确反映消费者喜好，自己却搞不懂，秦健索性将电商业务“外包”出去。既然老古董跟不上潮流，也玩不转电商，何不将这块业务外包给更擅长的人？秦健的想法是选择一个优秀的网店经营者作为合伙人，由合伙人提供最贴近消费者喜好的设计思路，秦健负责资金、库存和出货。
这是秦健的一次尝试。在二批市场动荡的江湖中，还有无数个转型升级的故事正在上演。
某B2B水果电商平台就有一个“终端服务者”的设想。他们打算开发一套电商系统，终端挂靠于系统后，由平台免费帮助经营者们进行线上运营。这样的模式对于终端来说，既能省下门店的租金和人力成本，又不用自己去学习电商的那一套。而平台在聚拢到足够多的终端后，不仅对上游有了更强的议价能力，还能掌握区域信息流，参与货品的调配。
这是一个很“互联网思维”的模式，而更多的二批商，在用自己熟悉的方式完成转型：或是发展壮大为一批商，独霸区域市场；或是发力垂直领域，升级为专业性二批商；或是效仿昆明的批发商，强强联合抱团发展，成立商贸公司。不管怎么转，关键是找到自己独有的优势，将一招练到极致。
纵观整个批发行业，不只有二批商在转型，批发市场本身也在发展。发达国家对新型批发市场的建设已卓有成效，中国必将学习他们的经验，将批发市场打造成集信息发布、价格形成、商品集散、物流配送、展示、接单、电子商务为一体的现代化采购中心。
届时，面对不一样的江湖，批发商们又会上演新一轮的风云际会。时代在发展，变化随时都在发生。行业的每一次变革都必定有人陨落，而新的武林盟主，也将借势而起。
在日新月异的商业社会中，批发行业却好像活在昨日世界。
挎一个腰包，操一口纯正方言，杀价声音极大，点钱时习惯往手上啐点唾沫，这些特点在批发商身上延续了多年。在巨头独霸一方，地头蛇盘踞区域市场的既定格局下，批发商不断地重复着大批进货分批卖出的工作。
但近年，在批发这个“陈旧”的行业中，变化确在发生。竞争加剧、电商冲击、渠道优化的浪潮一波未平一波又起，作为中间环节的批发商——尤其是二批商仿佛失去了存在的意义。“二批将死”的论调甚嚣尘上，一时间，二批商人人自危。
而聪明的二批商，面对江湖新一轮的血雨腥风，却早已研习出独门绝技。
二批商被“革了命”？
经营酒类批发的张宏（化名），用亲身经历讲述了一出商海沉浮记。
张宏20岁出头就开始跑批发生意，靠着勤跑勤送，薄利多销，他很快就获得了终端门店的认可。销量增加，一级批发商给的利润加大，张宏的钱包跟着鼓了起来。短短几年之内，他买了车、换了房，还置办了多家门市。
春风得意时，拐点却出现了。如果将人生比作过山车，2012年以前，张宏的人生是在不断地上升；2012年一过，就开始经历惊心动魄的坠落。
“三公消费”被禁止后，张宏手里的货突然就销不动了。原本对价格不敏感的消费者“换届”，过去的爆款现在成了底货，进口商品大行其道，抢占了很大的市场份额，这使张宏积累的很多上游资源都作了废。
无奈之下，张宏只能大量进货，丰富自己的货品种类，但订单依然越来越少。他拜访终端门店，得知门店的生意也大不如前。生意都去哪儿啦？所有回答都指向了电商。电商杀出，彻底搞乱了原来的市场。纵使张宏已经将利润压到了极点，依然有终端向他抱怨网店卖给消费者的价格都比他批出的价格低。终端的生意受到冲击，张宏免不了唇亡齿寒。
屋漏偏逢连夜雨，不等张宏思考对策，同行又开始发难。
张宏好几家长期供货的客户突然“转舵”，原因是过去与张宏同级的二批商，做得好的已经发展成一级批发商。在生意变差的情况下，他们不得不捡起二批商时期积累的终端资源，与张宏抢生意。短兵相接，张宏价格处于劣势不说，客情资源也占不到上风。一批商让出的利润可以通过厂商的坎级政策弥补，而对张宏来说，失去了长期客户，就等同于切断了自己的命脉。
不仅是张宏，近些年，所有的二批商都在感叹“生意不好做了”。
信息透明化之后，过去被二批商藏着掖着的进货价如今不再是秘密。终端乃至消费者变“精”后，二批商闷声发财的日子就到头了。而且，终端现在也能通过网络掌握部分市场信息，哪些货爆仓了，哪些货正紧俏，他们一查便知。终端有了按需进货的能力，压货的风险就落到了二批商手中。
其次，老牌厂商在新兴业态的“乱拳”之下，纷纷进行渠道改革。贵州茅台先是联手永辉超市，成立商贸公司做直营。去年又签下大型零售终端友阿股份，成为自己的特约经销商。这样一来二批商就成了被“革命”的对象，失去了赚钱的位置。
消费者的喜好也变得难以捉摸，“小而美”“颜值高”“有逼格”等名词一时间让二批商这群“老炮儿”懵了圈。产品结构如何调整，他们心中只有一个大大的问号。
如今，库存高企、利润缩水、销量锐减是压在张宏身上的三座大山，看着不少同行就这样“一口气喘不上来”，他也开始思考，自己还能否“活着”？
剑未佩妥，出门已是江湖。市场的变化早在悄然发生。在快速变革的时代，学习能力跟不上的人只有被淘汰的命运。“生与死”这个问题，其实已经指向了二批商内部的优胜劣汰。
独门绝招
在哀鸿遍野的大环境中，却有很多二批商不仅没死，还越活越滋润。王朋（化名）就是其中之一。
王朋是农民出身，1981年高中毕业后独自到重庆朝天门码头打拼，慢慢地接触到调料批发行业。经过数十载的耕耘，王朋已有十余家店面，辐射大范围的终端，为多家酒店、西餐厅供货。
然而，就在前年，王朋的生意差点毁于一旦。
王朋是“味道重庆”长期的调料供货商，一般来说，终端的货款都是月结，或者两月、三月结。但因为快速扩张，资金周转困难，味道重庆向王朋等多家供货商申请了长达一年的账期。
王朋私下了解到，味道重庆不仅在供应商处赊账，还向民间大量募资，生意却不见起色，他心中开始有种不好的预感。
2014年11月，一条同行发来的短信应验了王朋的预感：味道重庆多家店面关门停业，老板失联。一下子，债权人慌了，纷纷聚到店门口讨债。最后合计下来，味道重庆共欠下9 700多万元巨额债务，已经没有能力偿还。
上百万元的货款打了水漂，王朋似乎并没有吸取经验教训，资金压力稍缓后，他又开始为酒店提供账期。
事实上，王朋除了对终端赊销，向上级供货商打预备款，为他们提供资金腾挪的余地，还把大多数厂商、总代理、分销商和终端都干不成，不愿干的苦差事都干了。
因为酒店往往是接到订单的当天晚上打电话预定调料，王朋连夜确认库存，第二天一大早安排人手把货送到终端，等对方确认后他才能睡个回笼觉。
酒店的需求复杂多变，这就要求供货商手中的货品足够丰富。王朋经营的调料达到两千多种，其中常用的不过百余种。背后的库存风险，只能自己担着。
2012年，在接到好几家终端的芝士订单后，王朋误以为芝士类菜品会火。为了快速形成货源优势，他亲自到外地采购了一大批进口芝士。不料芝士的风靡只是昙花一现，很快，终端的热情就淡了下来。大批货品积压在仓库又无法退回，眼看就要烂在手里，王朋心生一计。
王朋平日与终端的“关键人物”交情甚好，他将各酒店的大厨们聚到一起，说明了自己的情况，介绍了芝士的多种用法，再给出一些“点子”，动之以情，诱之以利。大厨们回去后就推出相应的菜品，并且告知采购员所需的材料，几番轮转后，王朋竟然渡过了难关。 在这之后，王朋常用这个办法帮助厂商分销积压的库存，完成新品的铺市。不仅赚了钱，王朋还提升了自己的议价能力，形成良性循环。
王朋认为二批商作为渠道的中间环节，没有独门绝招很难生存下去。而这个绝招，他是从那些谁都不愿碰的苦差事里发现的。
很多二批商将自己的惨状归咎于电商冲击，其实不具备功能价值的二批商，在电商习得二批商的绝技之前，就早已被同行取缔了。
王朋不喜欢“取缔”这个词。是与新势力“决战光明顶”还是完成自身的转型升级，他倾向选择后者。
征战新江湖
今年是秦健从事服装批发行业的第三十一个年头。多年从商，他看惯了大风大浪，也目睹了传统服装行业如何一步步走向死胡同。
在过去以市场为主导的服装行业中，秦健手中的产品只要质量好，设计好，总不愁销路。但现在，异军突起的电商和快时尚品牌俘虏了大量的消费者。它们的产品更贴近用户，款式新潮，价格便宜。传统服装行业与之相比完全没有优势。
秦健是渠道中最贴近销售终端的人，他能感受到从终端传来的阵阵寒意。自己守着批发生意再做下去只能是“末代皇帝”，关于转型，他首先想到的就是做自主品牌，发展直营。
但秦健了解到，想在天猫开个网店，得先交十多万元入场费，而要让消费者在多如牛毛的网店中找到自己，每天还得花费数万元进行竞价排名，这样算下来成本并不低。况且自己是个“大老粗”，根本搞不懂电商那一套。
而通过线下实体店来打造品牌影响力的模式又太重，店面、库存等资金占用会轻而易举地拖垮自己。
秦健萌生了一个“类直营”的想法。每个二批商手上都有大把的终端资源，何不把这部分终端调动起来，发展成自己的品牌加盟商？店面都是现成的，秦健提供货品和装修费，加盟商出场地、人力，大家利润均分。这样一来从批发到品牌直营的问题就解决了，产品价格能降下一大半。
但消费者对服装的设计是否买账，秦健还不得而知。电商能够准确反映消费者喜好，自己却搞不懂，秦健索性将电商业务“外包”出去。既然老古董跟不上潮流，也玩不转电商，何不将这块业务外包给更擅长的人？秦健的想法是选择一个优秀的网店经营者作为合伙人，由合伙人提供最贴近消费者喜好的设计思路，秦健负责资金、库存和出货。
这是秦健的一次尝试。在二批市场动荡的江湖中，还有无数个转型升级的故事正在上演。
某B2B水果电商平台就有一个“终端服务者”的设想。他们打算开发一套电商系统，终端挂靠于系统后，由平台免费帮助经营者们进行线上运营。这样的模式对于终端来说，既能省下门店的租金和人力成本，又不用自己去学习电商的那一套。而平台在聚拢到足够多的终端后，不仅对上游有了更强的议价能力，还能掌握区域信息流，参与货品的调配。
这是一个很“互联网思维”的模式，而更多的二批商，在用自己熟悉的方式完成转型：或是发展壮大为一批商，独霸区域市场；或是发力垂直领域，升级为专业性二批商；或是效仿昆明的批发商，强强联合抱团发展，成立商贸公司。不管怎么转，关键是找到自己独有的优势，将一招练到极致。
纵观整个批发行业，不只有二批商在转型，批发市场本身也在发展。发达国家对新型批发市场的建设已卓有成效，中国必将学习他们的经验，将批发市场打造成集信息发布、价格形成、商品集散、物流配送、展示、接单、电子商务为一体的现代化采购中心。
届时，面对不一样的江湖，批发商们又会上演新一轮的风云际会。时代在发展，变化随时都在发生。行业的每一次变革都必定有人陨落，而新的武林盟主，也将借势而起。