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眼下的中兴终端正处在自我蜕变的过程中，成功了，中兴终端依然拥有跻身一线厂商的机会。
国内智能手机市场到了重新划定座次的时候，昔日四大手机厂商“中华酷联”的格局似乎正在瓦解，新的霸主和势力在逐渐的形成，有人崛起，有人没落，也有人在谋求变革。
眼下的中兴终端就处在自我蜕变的过程中，成功了，中兴终端依然拥有跻身一流厂商的机会，失败，这几乎是不容失败的。扔在中兴通讯执行副总裁终端CEO曾学忠手上的是块烫手山芋：
第一重困难是转型的双重外部压力，面对国内运营商“营改增”政策调整后，已经不再是好乘凉的那棵大树，曾经主攻开放市场直接面向消费者的品牌展现了越来越强的品牌溢价和市场能力，这其实是“中华酷联”集体面对的问题;
第二重困难则是要砍掉运营商定制时代的庞杂产品线，聚焦精品，势必牺牲出货量，作为新官上任能否扛住业绩压力，坚定改革。
毕业于清华大学的曾学忠在高中时代曾是学校里的学霸级人物，五门课的成绩可以跟同学七门课的成绩相比，一直颇为自信的曾学忠在进入清华后发现“人外有人”，一度为此很受打击。
今天，他带领的中兴终端所面临的局面与初入清华时颇为相似：今天的中国手机厂商竞争极为激烈，几乎不必犯错，哪怕是跑慢一点儿就会被别人超过。这是一个强手如林的世界：老对手华为的孤注一掷，新玩家小米的瞬间蹿升，打出差异化的OPPO和VIVO……留给中兴终端的时间和空间都不多。
如何从“人外有人”的打击中走出来，曾学忠认为先是要承认现实，重新定位，接下来就是坚韧地往下走，寻求突破的机会。
因此他顶住压力，下了壮士断腕的决心：砍掉庞杂的产品线，聚焦3+1（主打语音的星星系列，主打安全的GRAND系列以及主打性价比的千元档系列，以及一个子品牌努比亚）精品机型。
如果说在转型中，曾学忠手里还有一支上上签，那就是中兴终端在海外的多年积累终于开花结果：根据2014年中兴通讯财报显示，终端业务目前海外发货占比超过整体出货量的70%，除了数据之外，在多年海外征战布局中中兴还收获了一套具备触及全球的研发、制造以及市场的全球化架构。中兴将其总结为全球+：全球是指中兴的全球化发展，而+则是指在各个市场的差异化布局——合理配置每个市场各自作用的基础上，进行全球资源共享、统一协调，让全球市场形成合力，打造中兴手机品牌在全球的竞争力。
国内手机市场激烈竞争中，越来越多的手机厂商在寻求走出去的机会，华为希望借助荣耀重新反攻美国;虽然折戟但小米也在台湾、印度先后试水;还有希望从东南亚切入的OPPO，以及欲借Moto开拓全球的联想。
但是走出去，不是依靠任何一招鲜可以实现的，需要很多硬实力的对接。今天中兴收获的全球+能力，也非一朝一夕。
1、北美市场
刚回到总部负责中兴全球手机战略与市场总经理毛谦，曾任中兴终端北美区市场部总经理，一手打造了本土手机市场队伍，是中兴北美市场拿到份额第四的功臣之一，他颇有感慨地说：“美国市场玩儿法与中国完全不同，美国市场打的是阵地战，那里专利实力关乎生死，产品品质是成功的前提，稳扎稳打的通道和品牌建设是成功的关键，考验的是厂商的综合实力。中国市场过去几年更像是在打突袭战，产品推出速度、品牌炒作和渠道运作能力最关键，随着中国市场回归理性，我们补上短板完全可以在中国本土市场重归巅峰。”
北美，特别是美国市场是中国ICT企业都想攻占的一块高地，谁把旗子插在这里，无论是对国内还是对全球市场的辐射力都是巨大的。既然是高地，就意味着难度也大：美国是运营商主导的市场，而运营商对于终端厂商的要求又极为严格，技术实力不够的小厂商很可能在反反复复的测试中熬不过去，错过产品周期。足够强大也有问题，就像几年前的华为，征服欧洲市场后踌躇满志的华为希望能够攻下美国，然而，更为强势的美国政府将其挡在了门外。
对于看似软硬不吃的美国市场，中兴有自己的办法，1998年就开始进入这个市场，一开始电信设备市场无法打开局面就用手机做敲门砖。从最入门级的贴牌做起，积累运营商的好感度与信任度，从2013年赞助休斯顿火箭队为楔子，中兴开始走上了自有品牌的探索，2014年又追加了纽约尼克斯和金州勇士两支球队。在国内很多人看来体育营销早已经不新鲜，但是中兴的实践证明，中国的经验恐怕没办法用到美国。
根据数据显示在休斯顿地区的智能手机消费者中，中兴品牌知名度从1%提高到16%。据Strategy Analytics公司数据显示，中兴目前占据美国手机市场前4名，2014年市场份额达到7%，同时，中兴在美国预付费手机市场的销量排名为第2名，占据了21%的市场份额，并成功规模进入后付费市场。
除了在消费者中的知名度提升了，还能展示给运营商一个姿态：中兴有心耕耘美国市场。在运营商眼中，中兴一路做下来的诚意显而易见：中兴美国300多名员工中，有80%是本地人，在北美建立了6个销售部门，12个销售办公室，5个研发中心。
这让中兴与运营商的合作更深一步，自己也迈出了从贴牌到自主品牌的关键一步。当然，在美国市场征战仅仅依靠持续投入和遵守游戏规则还不行，专利是另外一大障碍。在这一点上中兴的优势很明显，2013年，中兴PCT申请量全球排第二位，中国排第一位，占中国总申请量的11%，所持有专利90%以上为具有高度权利稳定性和技术品质的发明专利，全面覆盖英、法、德、美等主要发达国家以及新兴发展中国家。而在智能终端方面，中兴专利超过8000件，在4G LTE的基本专利方面，中兴专利数量占到了全球的13%。在这些专利的保护下，中兴在美国成功狙击了众多专利案的困扰。
2、东南亚市场
中国手机厂商不会贸然登陆美国的一大原因也正在于此，那么在其他国产厂商都集中看好的东南亚市场，作为较早走出去的中兴还能否保持住自己的优势？
在中兴亚太区总裁张树民看来，目前在亚太市场并不是中国厂商你争我夺的阶段，而是集体把蛋糕做大，从苹果和三星这些第一梯队厂商手中抢份额。
由于跟国内环境相似度高，国产厂商认为亚太的门槛更低一些。但是在张树民看来这里面“门道很多”，极为复杂。“虽然都叫亚太区，但是各个国家和地区区别也很大。”在很多人还在寻找切入点和首批重点国家时，中兴已经完善了亚太区的布局，将其分为三类市场：
第一类是比较高端的定制市场，由运营商主导，对于品质设计要求非常高，比如澳洲和日本，这是中兴传统的优势市场。从2008年起，中兴进入澳洲，当时联手当地运营商做了大量调研，发现澳洲消费者热爱户外运动，比如骑自行车、冲浪等，就为澳洲定制了运动手机，从一个设计非常漂亮的“防水、防尘、防摔”三防手机开始，逐步一年一代升级，渐渐拿下了这个市场。现在，中兴手机占据澳洲电讯预付费市场份额第1名，在后付费市场也是第3名。
第二类是非运营商主导的公开市场，比如印尼、印度、俄罗斯、缅甸、泰国、马来西亚这些国家，这类市场需要的是物美价廉的产品。
另外还有一类市场，运营商还在做一些中低端的集采定制，与手机厂商联合做品牌。
张树民坦言即使是这样划分，每个国家依然有自己的特征，“比如消费者是否关注产品配置这个问题，我们发现泰国、印尼等东南亚消费者非常在意配置，而俄罗斯、印度消费者并不看重;再比如消费者喜欢什么功能这个问题，香港、日本消费者比较重视好玩、社交，喜欢创新的分享技术;而泰国、印度市场则更关注音乐、Hi-Fi音效或语音控制之类的要素。”
虽然亚太市场不是像北美市场，但是所有手机厂商都瞄准了这块人口红利还没被充分利用的市场，智能机换机潮将会带来可观的销量。
3、欧洲市场
在欧洲市场中兴也在寻求突破，例如土耳其，根据土耳其政府报告显示，中兴Blade Vec 4G手机排名土耳其手机销量第1名。从2014年的数据来看中兴智能手机出货量年同比增长100%，其中4G智能手机年同比增长500%，B2C渠道收入年同比增长200%。
支撑着中兴在全球市场获得成绩的就是一套支撑全球市场的运营架构，包括在全球共建立了19个生产基地，具备对接全球160多个国家和地区、230个运营商、300家渠道商的销售网络以及在法国、瑞典、加拿大等国家及中国本土建立的18个研发中心，在印度、上海、香港等国家和地区设立了6个ID设计中心。
这些实力并非一朝一夕就可以建立起来，如果想大规模突破国际市场，成为彻底的全球化厂商，需要的是综合能力。
当初，手机只是中兴为了销售网络设备，打开运营商大门的敲门砖，不仅仅是中兴，华为面临的情况也是一样。但是今天智能手机，已经成为了通往下一步M-ICT的重要业务方向，在中兴而立之年，中兴通讯总裁史立荣为ICT加上了M，其中一层意思就是mobile，足见其对这块业务的重视。
而跟着设备实现了全球化的中兴手机，能否如同设备一样两头开花。墙里开花墙外香绝对不是中兴最理想的状态。
如果说联想PC坐稳全球第一为其手机换来了发展的时间窗口，那么中兴在全球的布局以及今天所取得的成效，就为中兴终端在国内的竞争换取了宝贵的时间窗口。
事实上，中兴终端中国区的成绩并不能说不好，在产品方面改革一年的时间就推出了单品销量上100万部的星星1号，并且第二代产品一上市就突破30万销量;在渠道方面，开拓了天猫、京东、苏宁等电商渠道;也拿出了智能手表、funbox家用娱乐主机这些智能硬件产品。
但是这是个强者如林的市场，仅仅做到这样还无法跻身第一阵营。以中兴的体量，必须要往上冲。
在担任中兴终端CEO之前，曾学忠是中兴主管第三营销事业部的副总裁，该事业部下辖国内所有地区办事处，曾学忠是同级别中最年轻的高管。虽然调任终端CEO是升官，被放在必须冲上去的时间节点上，他其实是临危受命。每个被放到这个位子上的人所面临的问题和挑战都巨大，同样，一旦成功也是里程碑式的。
能走出砍掉产品这一步，曾学忠已是有了足够的魄力，但是新的产品能否扛起大旗？主打语音的星星系列有脱颖而出的势头，主打安全的Grand（天机系列）也有自己的独特之处，与努比亚联合推出的性价比机型红牛也可以称得上是叫好叫座。但是依然缺乏一款引爆之作。华为的Mate7也是到Mate系列的第三代产品才大红大紫。在这一机可以定生死的时代里，也许就是这么一款产品就能够带领整个品牌迈上一个台阶。当然，这需要积累：产品系列的传承、品牌势能的逐步积累以及一个可遇不可求的市场机会。Mate7的成功有必然，就是前面所提到的产品积累，但是也有偶然，那就是卡在了三星Note新品缺位、国内消费者也审美疲劳的时间点上，断货也是由于对市场预估不足造成的，而伴随着断货其口碑反而快速传开，再加上华为在广告上的快速跟进，令Mate7火速红遍大江南北。
中兴哪个系列具备冠军相现在还很难观察，至于可遇不可求的机会，也许是语音操控被引爆也许是某个突发事件引发的关于安全的重视。中兴终端也唯有调整好姿势等风来了。
除此之外不得不提的就是努比亚，努比亚目前的发展态势良好，在单反拍照性能这个卖点上，闯出了自己的一条路。但是在规模上要想更进一步，还需要母公司倾注更多的资源。随着发展互联网品牌要去线下，原来的品牌也需要电商，那么渠道重叠等情况如何平衡？在资源有限的情况下，需要大规模开拓市场的时候究竟选择那一边投入？所有拥有子品牌的手机厂商随后都要面临这个问题，华为在今年年初已经明确了态度，荣耀再度回归华为终端。金立的IUNI没能达到预期的被出售，一加走上彻底脱离OPPO母体的道路。努比亚要走向何方？当一场互联网品牌实验变成一个不确定因素时，那么决策者所面临的风险是巨大的。
在这个瞬息万变，一切可能都会发生的环境里，已经提出“敢不同”品牌口号的中兴手机，依然有机会。
国内智能手机市场到了重新划定座次的时候，昔日四大手机厂商“中华酷联”的格局似乎正在瓦解，新的霸主和势力在逐渐的形成，有人崛起，有人没落，也有人在谋求变革。
眼下的中兴终端就处在自我蜕变的过程中，成功了，中兴终端依然拥有跻身一流厂商的机会，失败，这几乎是不容失败的。扔在中兴通讯执行副总裁终端CEO曾学忠手上的是块烫手山芋：
第一重困难是转型的双重外部压力，面对国内运营商“营改增”政策调整后，已经不再是好乘凉的那棵大树，曾经主攻开放市场直接面向消费者的品牌展现了越来越强的品牌溢价和市场能力，这其实是“中华酷联”集体面对的问题;
第二重困难则是要砍掉运营商定制时代的庞杂产品线，聚焦精品，势必牺牲出货量，作为新官上任能否扛住业绩压力，坚定改革。
毕业于清华大学的曾学忠在高中时代曾是学校里的学霸级人物，五门课的成绩可以跟同学七门课的成绩相比，一直颇为自信的曾学忠在进入清华后发现“人外有人”，一度为此很受打击。
今天，他带领的中兴终端所面临的局面与初入清华时颇为相似：今天的中国手机厂商竞争极为激烈，几乎不必犯错，哪怕是跑慢一点儿就会被别人超过。这是一个强手如林的世界：老对手华为的孤注一掷，新玩家小米的瞬间蹿升，打出差异化的OPPO和VIVO……留给中兴终端的时间和空间都不多。
如何从“人外有人”的打击中走出来，曾学忠认为先是要承认现实，重新定位，接下来就是坚韧地往下走，寻求突破的机会。
因此他顶住压力，下了壮士断腕的决心：砍掉庞杂的产品线，聚焦3+1（主打语音的星星系列，主打安全的GRAND系列以及主打性价比的千元档系列，以及一个子品牌努比亚）精品机型。
如果说在转型中，曾学忠手里还有一支上上签，那就是中兴终端在海外的多年积累终于开花结果：根据2014年中兴通讯财报显示，终端业务目前海外发货占比超过整体出货量的70%，除了数据之外，在多年海外征战布局中中兴还收获了一套具备触及全球的研发、制造以及市场的全球化架构。中兴将其总结为全球+：全球是指中兴的全球化发展，而+则是指在各个市场的差异化布局——合理配置每个市场各自作用的基础上，进行全球资源共享、统一协调，让全球市场形成合力，打造中兴手机品牌在全球的竞争力。
国内手机市场激烈竞争中，越来越多的手机厂商在寻求走出去的机会，华为希望借助荣耀重新反攻美国;虽然折戟但小米也在台湾、印度先后试水;还有希望从东南亚切入的OPPO，以及欲借Moto开拓全球的联想。
但是走出去，不是依靠任何一招鲜可以实现的，需要很多硬实力的对接。今天中兴收获的全球+能力，也非一朝一夕。
如何收获全球市场？
1、北美市场
刚回到总部负责中兴全球手机战略与市场总经理毛谦，曾任中兴终端北美区市场部总经理，一手打造了本土手机市场队伍，是中兴北美市场拿到份额第四的功臣之一，他颇有感慨地说：“美国市场玩儿法与中国完全不同，美国市场打的是阵地战，那里专利实力关乎生死，产品品质是成功的前提，稳扎稳打的通道和品牌建设是成功的关键，考验的是厂商的综合实力。中国市场过去几年更像是在打突袭战，产品推出速度、品牌炒作和渠道运作能力最关键，随着中国市场回归理性，我们补上短板完全可以在中国本土市场重归巅峰。”
北美，特别是美国市场是中国ICT企业都想攻占的一块高地，谁把旗子插在这里，无论是对国内还是对全球市场的辐射力都是巨大的。既然是高地，就意味着难度也大：美国是运营商主导的市场，而运营商对于终端厂商的要求又极为严格，技术实力不够的小厂商很可能在反反复复的测试中熬不过去，错过产品周期。足够强大也有问题，就像几年前的华为，征服欧洲市场后踌躇满志的华为希望能够攻下美国，然而，更为强势的美国政府将其挡在了门外。
对于看似软硬不吃的美国市场，中兴有自己的办法，1998年就开始进入这个市场，一开始电信设备市场无法打开局面就用手机做敲门砖。从最入门级的贴牌做起，积累运营商的好感度与信任度，从2013年赞助休斯顿火箭队为楔子，中兴开始走上了自有品牌的探索，2014年又追加了纽约尼克斯和金州勇士两支球队。在国内很多人看来体育营销早已经不新鲜，但是中兴的实践证明，中国的经验恐怕没办法用到美国。
根据数据显示在休斯顿地区的智能手机消费者中，中兴品牌知名度从1%提高到16%。据Strategy Analytics公司数据显示，中兴目前占据美国手机市场前4名，2014年市场份额达到7%，同时，中兴在美国预付费手机市场的销量排名为第2名，占据了21%的市场份额，并成功规模进入后付费市场。
除了在消费者中的知名度提升了，还能展示给运营商一个姿态：中兴有心耕耘美国市场。在运营商眼中，中兴一路做下来的诚意显而易见：中兴美国300多名员工中，有80%是本地人，在北美建立了6个销售部门，12个销售办公室，5个研发中心。
这让中兴与运营商的合作更深一步，自己也迈出了从贴牌到自主品牌的关键一步。当然，在美国市场征战仅仅依靠持续投入和遵守游戏规则还不行，专利是另外一大障碍。在这一点上中兴的优势很明显，2013年，中兴PCT申请量全球排第二位，中国排第一位，占中国总申请量的11%，所持有专利90%以上为具有高度权利稳定性和技术品质的发明专利，全面覆盖英、法、德、美等主要发达国家以及新兴发展中国家。而在智能终端方面，中兴专利超过8000件，在4G LTE的基本专利方面，中兴专利数量占到了全球的13%。在这些专利的保护下，中兴在美国成功狙击了众多专利案的困扰。
2、东南亚市场
中国手机厂商不会贸然登陆美国的一大原因也正在于此，那么在其他国产厂商都集中看好的东南亚市场，作为较早走出去的中兴还能否保持住自己的优势？
在中兴亚太区总裁张树民看来，目前在亚太市场并不是中国厂商你争我夺的阶段，而是集体把蛋糕做大，从苹果和三星这些第一梯队厂商手中抢份额。
由于跟国内环境相似度高，国产厂商认为亚太的门槛更低一些。但是在张树民看来这里面“门道很多”，极为复杂。“虽然都叫亚太区，但是各个国家和地区区别也很大。”在很多人还在寻找切入点和首批重点国家时，中兴已经完善了亚太区的布局，将其分为三类市场：
第一类是比较高端的定制市场，由运营商主导，对于品质设计要求非常高，比如澳洲和日本，这是中兴传统的优势市场。从2008年起，中兴进入澳洲，当时联手当地运营商做了大量调研，发现澳洲消费者热爱户外运动，比如骑自行车、冲浪等，就为澳洲定制了运动手机，从一个设计非常漂亮的“防水、防尘、防摔”三防手机开始，逐步一年一代升级，渐渐拿下了这个市场。现在，中兴手机占据澳洲电讯预付费市场份额第1名，在后付费市场也是第3名。
第二类是非运营商主导的公开市场，比如印尼、印度、俄罗斯、缅甸、泰国、马来西亚这些国家，这类市场需要的是物美价廉的产品。
另外还有一类市场，运营商还在做一些中低端的集采定制，与手机厂商联合做品牌。
张树民坦言即使是这样划分，每个国家依然有自己的特征，“比如消费者是否关注产品配置这个问题，我们发现泰国、印尼等东南亚消费者非常在意配置，而俄罗斯、印度消费者并不看重;再比如消费者喜欢什么功能这个问题，香港、日本消费者比较重视好玩、社交，喜欢创新的分享技术;而泰国、印度市场则更关注音乐、Hi-Fi音效或语音控制之类的要素。”
虽然亚太市场不是像北美市场，但是所有手机厂商都瞄准了这块人口红利还没被充分利用的市场，智能机换机潮将会带来可观的销量。
3、欧洲市场
在欧洲市场中兴也在寻求突破，例如土耳其，根据土耳其政府报告显示，中兴Blade Vec 4G手机排名土耳其手机销量第1名。从2014年的数据来看中兴智能手机出货量年同比增长100%，其中4G智能手机年同比增长500%，B2C渠道收入年同比增长200%。
支撑着中兴在全球市场获得成绩的就是一套支撑全球市场的运营架构，包括在全球共建立了19个生产基地，具备对接全球160多个国家和地区、230个运营商、300家渠道商的销售网络以及在法国、瑞典、加拿大等国家及中国本土建立的18个研发中心，在印度、上海、香港等国家和地区设立了6个ID设计中心。
这些实力并非一朝一夕就可以建立起来，如果想大规模突破国际市场，成为彻底的全球化厂商，需要的是综合能力。
当初，手机只是中兴为了销售网络设备，打开运营商大门的敲门砖，不仅仅是中兴，华为面临的情况也是一样。但是今天智能手机，已经成为了通往下一步M-ICT的重要业务方向，在中兴而立之年，中兴通讯总裁史立荣为ICT加上了M，其中一层意思就是mobile，足见其对这块业务的重视。
而跟着设备实现了全球化的中兴手机，能否如同设备一样两头开花。墙里开花墙外香绝对不是中兴最理想的状态。
全球+为国内市场带来的时间窗口
如果说联想PC坐稳全球第一为其手机换来了发展的时间窗口，那么中兴在全球的布局以及今天所取得的成效，就为中兴终端在国内的竞争换取了宝贵的时间窗口。
事实上，中兴终端中国区的成绩并不能说不好，在产品方面改革一年的时间就推出了单品销量上100万部的星星1号，并且第二代产品一上市就突破30万销量;在渠道方面，开拓了天猫、京东、苏宁等电商渠道;也拿出了智能手表、funbox家用娱乐主机这些智能硬件产品。
但是这是个强者如林的市场，仅仅做到这样还无法跻身第一阵营。以中兴的体量，必须要往上冲。
在担任中兴终端CEO之前，曾学忠是中兴主管第三营销事业部的副总裁，该事业部下辖国内所有地区办事处，曾学忠是同级别中最年轻的高管。虽然调任终端CEO是升官，被放在必须冲上去的时间节点上，他其实是临危受命。每个被放到这个位子上的人所面临的问题和挑战都巨大，同样，一旦成功也是里程碑式的。
能走出砍掉产品这一步，曾学忠已是有了足够的魄力，但是新的产品能否扛起大旗？主打语音的星星系列有脱颖而出的势头，主打安全的Grand（天机系列）也有自己的独特之处，与努比亚联合推出的性价比机型红牛也可以称得上是叫好叫座。但是依然缺乏一款引爆之作。华为的Mate7也是到Mate系列的第三代产品才大红大紫。在这一机可以定生死的时代里，也许就是这么一款产品就能够带领整个品牌迈上一个台阶。当然，这需要积累：产品系列的传承、品牌势能的逐步积累以及一个可遇不可求的市场机会。Mate7的成功有必然，就是前面所提到的产品积累，但是也有偶然，那就是卡在了三星Note新品缺位、国内消费者也审美疲劳的时间点上，断货也是由于对市场预估不足造成的，而伴随着断货其口碑反而快速传开，再加上华为在广告上的快速跟进，令Mate7火速红遍大江南北。
中兴哪个系列具备冠军相现在还很难观察，至于可遇不可求的机会，也许是语音操控被引爆也许是某个突发事件引发的关于安全的重视。中兴终端也唯有调整好姿势等风来了。
除此之外不得不提的就是努比亚，努比亚目前的发展态势良好，在单反拍照性能这个卖点上，闯出了自己的一条路。但是在规模上要想更进一步，还需要母公司倾注更多的资源。随着发展互联网品牌要去线下，原来的品牌也需要电商，那么渠道重叠等情况如何平衡？在资源有限的情况下，需要大规模开拓市场的时候究竟选择那一边投入？所有拥有子品牌的手机厂商随后都要面临这个问题，华为在今年年初已经明确了态度，荣耀再度回归华为终端。金立的IUNI没能达到预期的被出售，一加走上彻底脱离OPPO母体的道路。努比亚要走向何方？当一场互联网品牌实验变成一个不确定因素时，那么决策者所面临的风险是巨大的。
在这个瞬息万变，一切可能都会发生的环境里，已经提出“敢不同”品牌口号的中兴手机，依然有机会。