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“选接班人就像选太太，要符合两点：一要漂亮，二要爱我。漂亮，意味着能力超群，是谓有才;爱我，意味着认同企业文化和创业领袖，是谓有德。”近日，对于继任问题，柳传志讲道，“所以，能在联想担当重任的一定是德才兼备的人。有德，就是要忠诚于联想的事业，保证联想的利益;有才，就是要有卓越的领导能力，能够在企业独当一面。”
由此看来，德才兼备是联想的选人之道。
继任要漂亮，也要爱我
说到德才兼备，如果说柳传志除此之外还有进一步的明确要求，那就是不仅要目光高远，更要认同联想的核心价值观，只有这样才能真正激发全体员工的工作热情，尽心尽力为企业工作，这就是“德”的标准。
在“才”方面，联想一直强调学习能力，即独立获取信息的能力、把新知识融入已有知识从而改变已有知识结构的能力，能够独立分析和解决实际问题的能力。
柳传志希望把员工个人的价值追求融入企业长远的发展之中。柳传志常说的一句话是：“基层要有责任心，中层要有上进心，核心层要有事业心。”
对于接班理念，柳传志曾当众表示：“我对继承人问题的路线是巴菲特的路线。巴菲特说他把遗嘱提前宣布出来，就是为了给考察接班人留出时间，还有机会可以调整。到最后的时候才宣布谁来接班的方式，我觉得不好。如果后面有矛盾的话，就全压在了后面接班人的身上。”
那么，在柳传志心目中，年轻领导核心应该是什么样子呢？1994年柳传志在写给杨元庆的一封密信中给出了答案。
“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国有公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？”
身处逆境，坚定不移是门功夫
接任的问题是未来的事，但目前作为一个企业的老板，特别是像联想这种大集团企业的老板，在前行的过程中遇到困难，却实属正常。因此，作为领导，在遇到逆境的时候，如何让员工坚定不移，恢复信心，的确是一门功夫。
对此，柳传志认为，领导在遇到困难时，肯定是要对事情本身具有正确的态度，打仗总是有得有失，但是一定要能够从自己身上找原因，不要习惯于把做得不好的情况归咎于下属。即使是下属的错误，也得将根本分析到自己身上，然后再批评他。越把事情往下推，其实就降低了你的威信。谁都愿意跟“打了胜仗立功的时候，先奖励下边的人，打了败仗的时候，自己最后撤退”的领导。如果真能做到这几点，下面的人肯定会信服你。
确实，如果能在逆境中进行批评和自我批评，不失为一种美德。1994年，由于柳传志1993年一直在香港忙着联想上市，忽略了国内公司的情况，结果出现了问题。
本就忙得不亦乐乎的他，刚开始的确有点心急如焚，以至于病倒。但是，之后他在海军总医院住院的时候，借着两个多月的时间，终于把所有的问题理清，并和一些重要骨干做了谈话。
出院回到公司后，柳传志来不及调整身体，又连续召开不同层次的座谈会。所谓“座谈会”，其实就是倾听，先听取再集中开大会，然后再进行大的变革。
柳传志表示，不要小看“座谈会”，这也一个复盘的过程。不仅可以提高自身能力，也是凝聚人、形成文化的一种方式。因为座谈会上，不同部门的人，都会从他们的角度看问题，你便可以告诉他们，从别的角度如何看，从而让员工感受到公司的凝聚力。
个人利益，要融合在企业利益中
1984年，是柳传志刚初创公司之时。那时，整个公司一共也就十多个人。当时，由于大家都是从研究室出来的，没有“上下级区分”这个习惯，总会有五六个人围着柳传志说事。
而且让他头疼的是，他正跟一个人谈着事呢，第二个人就开始插话，第二个没说完呢，第三个就插上来说话，一直说到第五个。这就形成一个问题，就是一个人都没谈清楚，两个多钟头的时间却过去了。
好多书上都写着，要学会分配时间。如果这样持续下去，不仅浪费了时间，关键是问题依旧没有解决。于是，柳传志开始辗转反侧，思虑对策。
最后，柳传志总结出一个方法，就是他去找他们，谈什么事，什么事重要，都由他准备、安排。如此下去，不仅问题得到了解决，效率也大大增强。
而在这个过程中，柳传志也发现，每次在做这个准备工作时，实际是对自己的提升。因为他得想明白，怎么讲才能让员工听明白，并且给予他们正面的能量。
于是，久而久之，就会越来越勤于思考。到后来，柳传志发现自己从对事物的感性认知竟然提高到一定的理性层次上。不仅存在于实践，并在实践中尝试，对错分明，原因明了，如此下去便形成一种形成好的习惯。
正所谓“理论与实践要相结合”，柳传志觉得毛泽东最值得我们学习的地方，是他具体情况具体分析，实事求是的打仗方式。所以，不论是企业还是个人，都要跟自己本身有所结合、有所联系，这样形成一个习惯以后，自己就会有很大的提高，这是个自然形成的过程。
时至今日，柳传志以及他的联想控股集团可谓是无人不知，无人不晓。但是，在互联网企业竞争日益激烈的今天，他的目标也在不断地挑高。但是，他认为，无论未来驶向何方，把企业利益放在第一位，个人的利益融合在企业利益之中，这些观念是坚决不会变的。
由此看来，德才兼备是联想的选人之道。
继任要漂亮，也要爱我
说到德才兼备，如果说柳传志除此之外还有进一步的明确要求，那就是不仅要目光高远，更要认同联想的核心价值观，只有这样才能真正激发全体员工的工作热情，尽心尽力为企业工作，这就是“德”的标准。
在“才”方面，联想一直强调学习能力，即独立获取信息的能力、把新知识融入已有知识从而改变已有知识结构的能力，能够独立分析和解决实际问题的能力。
柳传志希望把员工个人的价值追求融入企业长远的发展之中。柳传志常说的一句话是：“基层要有责任心，中层要有上进心，核心层要有事业心。”
对于接班理念，柳传志曾当众表示：“我对继承人问题的路线是巴菲特的路线。巴菲特说他把遗嘱提前宣布出来，就是为了给考察接班人留出时间，还有机会可以调整。到最后的时候才宣布谁来接班的方式，我觉得不好。如果后面有矛盾的话，就全压在了后面接班人的身上。”
那么，在柳传志心目中，年轻领导核心应该是什么样子呢？1994年柳传志在写给杨元庆的一封密信中给出了答案。
“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国有公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？”
身处逆境，坚定不移是门功夫
接任的问题是未来的事，但目前作为一个企业的老板，特别是像联想这种大集团企业的老板，在前行的过程中遇到困难，却实属正常。因此，作为领导，在遇到逆境的时候，如何让员工坚定不移，恢复信心，的确是一门功夫。
对此，柳传志认为，领导在遇到困难时，肯定是要对事情本身具有正确的态度，打仗总是有得有失，但是一定要能够从自己身上找原因，不要习惯于把做得不好的情况归咎于下属。即使是下属的错误，也得将根本分析到自己身上，然后再批评他。越把事情往下推，其实就降低了你的威信。谁都愿意跟“打了胜仗立功的时候，先奖励下边的人，打了败仗的时候，自己最后撤退”的领导。如果真能做到这几点，下面的人肯定会信服你。
确实，如果能在逆境中进行批评和自我批评，不失为一种美德。1994年，由于柳传志1993年一直在香港忙着联想上市，忽略了国内公司的情况，结果出现了问题。
本就忙得不亦乐乎的他，刚开始的确有点心急如焚，以至于病倒。但是，之后他在海军总医院住院的时候，借着两个多月的时间，终于把所有的问题理清，并和一些重要骨干做了谈话。
出院回到公司后，柳传志来不及调整身体，又连续召开不同层次的座谈会。所谓“座谈会”，其实就是倾听，先听取再集中开大会，然后再进行大的变革。
柳传志表示，不要小看“座谈会”，这也一个复盘的过程。不仅可以提高自身能力，也是凝聚人、形成文化的一种方式。因为座谈会上，不同部门的人，都会从他们的角度看问题，你便可以告诉他们，从别的角度如何看，从而让员工感受到公司的凝聚力。
个人利益，要融合在企业利益中
1984年，是柳传志刚初创公司之时。那时，整个公司一共也就十多个人。当时，由于大家都是从研究室出来的，没有“上下级区分”这个习惯，总会有五六个人围着柳传志说事。
而且让他头疼的是，他正跟一个人谈着事呢，第二个人就开始插话，第二个没说完呢，第三个就插上来说话，一直说到第五个。这就形成一个问题，就是一个人都没谈清楚，两个多钟头的时间却过去了。
好多书上都写着，要学会分配时间。如果这样持续下去，不仅浪费了时间，关键是问题依旧没有解决。于是，柳传志开始辗转反侧，思虑对策。
最后，柳传志总结出一个方法，就是他去找他们，谈什么事，什么事重要，都由他准备、安排。如此下去，不仅问题得到了解决，效率也大大增强。
而在这个过程中，柳传志也发现，每次在做这个准备工作时，实际是对自己的提升。因为他得想明白，怎么讲才能让员工听明白，并且给予他们正面的能量。
于是，久而久之，就会越来越勤于思考。到后来，柳传志发现自己从对事物的感性认知竟然提高到一定的理性层次上。不仅存在于实践，并在实践中尝试，对错分明，原因明了，如此下去便形成一种形成好的习惯。
正所谓“理论与实践要相结合”，柳传志觉得毛泽东最值得我们学习的地方，是他具体情况具体分析，实事求是的打仗方式。所以，不论是企业还是个人，都要跟自己本身有所结合、有所联系，这样形成一个习惯以后，自己就会有很大的提高，这是个自然形成的过程。
时至今日，柳传志以及他的联想控股集团可谓是无人不知，无人不晓。但是，在互联网企业竞争日益激烈的今天，他的目标也在不断地挑高。但是，他认为，无论未来驶向何方，把企业利益放在第一位，个人的利益融合在企业利益之中，这些观念是坚决不会变的。