论文部分内容阅读
摘 要：企业的发展离不开人才的支撑，人才的流失给企业造成的不仅是人力资源成本的增加，更是企业无形资产的流失。如何有效地控制人才流失，是人力资源管理的重要内容，事关企业发展与效益。本文结合企业案例，阐述了人才流失给建筑企业带来的多种消极影响，并探讨了有效控制企业人才流失的方法和措施。
关键词：人才 离职 影响 措施
电影《天下无贼》里有句经典台词：“21世纪最缺的是什么？是人才！”近年来，全国城镇化建设进程不断加快，有力地带动了国内建筑业快速发展的步伐。而随着建筑业规模的迅速扩张，建筑企业人才竞争日益激烈，人才流动日益频繁。伴随着人才的频繁流动，商业秘密的泄露、优势的丧失以及合约的夭折等现象越发突出，给建筑企业带来了极大的损失和影响。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。而据行业内人力资源数据统计，自2008年以来，一些公司各类中高级技术人员、管理人员等核心人才的流失率不断增加，个别甚至高达60%，大批优秀人才纷纷流向了相关房地产行业和其他民营、外资建筑企业。如何有效合理地控制人才的流动，以避免因人才的过分流失而影响企业的持续健康发展，已成为当今建筑企业必须重视和探讨解决的重要课题。
一、人才流失给建筑企业带来的影响和危害
根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。综合多年来的企业人力资源工作经验，笔者认为，人才流失给企业会带来的影响和危害是多方面的，主要表现如下：
1.增加企业人力资源成本
对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。同时，为了填补员工离职后造成的职位空缺，企业需要重新招募员工，这必然耗费大量的招聘成本。而且，新招募的员工对企业的情况不熟悉，为了保证新员工尽快上岗和熟悉工作，公司需要对员工进行必要的岗位知识、技能和人际关系等的培训。据有关人力资源数据显示，用于重新招聘和培训人员所花的费用，基本上是维持原有人才所需薪额的2.8倍以上。
2.易导致企业关键技术随同流失
对于建筑企业而言，人员和技术是其生存与发展的关键因素。当掌握企业生产技术、成本控制、安全管理等方面的专业人才离职时，往往会把一些关键技术也一同带离企业，导致企业整体战略构想和核心商业机密外泄，使企业在竞争对手面前丧失竞争力。据《扬子晚报》报道，2006年曾就职于某科技有限公司的工程师聂某，离职时带走了公司106页混凝土减水剂产品的机密实验资料。聂某在跳槽到另一家公司后，使用原公司的产品配方和生产技术，生产出同样品质的混凝土减水剂产品，使得原公司蒙受了巨大的经济损失。
3.造成企业无形资产损失
企业的固定客户、商业伙伴、经营信息等资源，都是企业的无形资产。而这些资产，随着企业经营管理人员的流失，将不可避免地被带走。当这些离职人员流向同行业的其他企业时，企业的客户资源和管理经验也会同时流走，特别是高层管理人员的离职，其造成的无形资产损失更是难以估量的，给原企业造成的管理困境往往需要很长一段时间才能恢复。
4.导致企业整体绩效下降
员工离职后，不仅造成岗位的空缺，更造成该岗位工作的空缺，在未招聘到合适的人员代替之前，为了确保企业正常运转，离职员工原有的工作只能暂时调配给其他在职员工兼顾。这样一来，兼岗员工不仅需要花一段时间来适应新工作，而且直接影响了该员工的本职工作，容易导致企业整体工作效率的大幅下降。而且，即使马上找到新的员工及时顶替，新入职的员工必然也要有一段适应、磨合的过程才能胜任。据建筑业常规统计，新员工从适应到胜任一项工作，一般至少需要3～6个月的时间，而要达到或超出原有的工作效率和质量，还需要其更长时间的学习和积累。
此外，企业人才离职率过高，也会导致员工士气低落，影响企业的声誉和形象。在一段时间内企业人才频繁离职会对其他在岗员工产生一种心理暗示，认为还有更好的职位可供选择。同时，如果离职者因为流出而获得了更多的报酬和更好的职位，会使在岗职工在心理上产生不公平感，进而考虑自身情况。加上离职员工对原企业的一些负面言论对企业形象的影响，相关合作伙伴也会对该企业的管理能力和企业文化产生怀疑，从而对企业的经营状况和未来的盈利能力产生不确定心理，继而削弱与企业继续合作的信心。
二、规范人员流动，减少人才流失，确保企业持续健康发展
人才的流动从某种程度上而言也是人才寻找适合自身发展的社会环境的结果。美国心理学家勒温说过：一个人所能创造的社会绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有着密切关系。所以，经济和社会的发展动力之一是人才，吸引人才的关键则在于营造适合人才发展的环境，而适合人才发展的社会环境则取决于能否建立允许合理流动的人才管理制度。笔者认为，要减少建筑企业的人才流失，关键还是要从企业内部着手，加强人才资源管理，营造良好环境。
1.坚持“以人为本”，优化企业人力资源管理工作
人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。目前，大部分的施工企业，激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是，随着时代的不断发展，青年人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，施工企业在激励员工精神上的满足时，还应加大员工对企业的认同感和忠诚度。马斯洛的需求理论指出，人们满足了基本需求后，会更加注重社会、集体的认同感。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与企业管理的同时，体会到自己是企业的主人公，自觉提高自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，我们应该结合中国当前企业的实际情况，借鉴其他国家成熟的经验，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与企业捆绑在一起，更好地稳定人才队伍。 2.完善人力培训机制，对接市场，管理前移
现在是一个知识大爆炸的年代，知识的更新十分频繁，如果企业不对员工进行培训，员工的知识能力可能就会迅速过时。同时，培训机制也属于一种激励措施，可以提高员工对企业的忠诚度。笔者所在的广西建工集团三建公司，现有员工2000余人，其中技术管理人员1800余人，占员工总数的90%。考虑到内部各层次人才的不同需求，公司采取了不同方式为人才建设铺路搭桥。对于高层人员采取高级培训、提供有市场竞争力的薪酬待遇、出国学习机会等措施；对于中层人员，除保证一定的薪酬待遇和晋升机会外，还为其提供车辆补贴、对口培训等；对普通员工，企业力求改善普通员工的薪资待遇和工作环境，为其提供更多信息技能方面的共享等。同时，公司为每位员工建立职业生涯规划档案，并指派专业人员进行管理，为员工创造适宜的工作环境，每年进行员工满意度调查并落实改进措施，员工的满意度持续稳步提升，同时也加强了员工的归属感。得益于上述有效措施，公司近年来人才队伍不断壮大，为公司发展规模的不断扩大提供了坚实的人才支撑。
3.塑造良好的企业文化，做到以“文化留人”
管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。随着经济全球化步伐的加快，企业面临的问题将更加复杂和残酷，企业之间要在财力，物力和人力资源上开展更加激烈的竞争。企业文化在吸引人、留人上势必将起到越来越重要的作用。现代世界知名企业的成长和发展都无一例外地体现着各自独特的企业文化。我国海尔集团的迅猛崛起并能在激烈的国际家电市场竞争中抢滩凭借的就是“企业文化”的作用——海尔文化。在海尔文化的构成中，有一个叫“赛马术”的选拔人才理念，是其人力资源管理中的文化经典。海尔把“相马”换成了“赛马”，克服了靠“伯乐”说了算的弊端，使“千里马”无需“伯乐”的推荐，可以直接到“赛马场”上去比试，便能被人们发现。正是基于这样的用人理念，使得海尔在用人上无论你什么国籍，无论你什么背景或者有什么关系，凭的是你的真才实学，凭的是你的能力，从而保证了海尔集团在竞争中的人才优势。作为建筑企业，也应该借鉴海尔等先进企业，把竞争的理念、激励的理念、创新的理念。尊重人才的理念作为人力资源管理中最基本的文化理念，并将这些基本理念，贯穿于企业人力资源管理的制度文化和精神文化中，积极探索本企业的文化建设，在“待遇留人、感情留人、事业留人”的基础上，做到“文化留人”，助推企业更大发展。
人才是企业的核心竞争力，减少人才流失，是企业人力资源管理工作的重要工作内容，只有不断完善企业机制，创造良好的人才成长环境，吸引和留住人才，企业才能在当今的复杂竞争中取得先机，立于不败之地。
参考文献：
[1]罗湘云.国企人力资源管理浅议.2006（5）.
[2]王晓莉.企业人力资源成本控制与管理的新视角[J].商场现代化，2008（12）.
关键词：人才 离职 影响 措施
电影《天下无贼》里有句经典台词：“21世纪最缺的是什么？是人才！”近年来，全国城镇化建设进程不断加快，有力地带动了国内建筑业快速发展的步伐。而随着建筑业规模的迅速扩张，建筑企业人才竞争日益激烈，人才流动日益频繁。伴随着人才的频繁流动，商业秘密的泄露、优势的丧失以及合约的夭折等现象越发突出，给建筑企业带来了极大的损失和影响。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。而据行业内人力资源数据统计，自2008年以来，一些公司各类中高级技术人员、管理人员等核心人才的流失率不断增加，个别甚至高达60%，大批优秀人才纷纷流向了相关房地产行业和其他民营、外资建筑企业。如何有效合理地控制人才的流动，以避免因人才的过分流失而影响企业的持续健康发展，已成为当今建筑企业必须重视和探讨解决的重要课题。
一、人才流失给建筑企业带来的影响和危害
根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。综合多年来的企业人力资源工作经验，笔者认为，人才流失给企业会带来的影响和危害是多方面的，主要表现如下：
1.增加企业人力资源成本
对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。同时，为了填补员工离职后造成的职位空缺，企业需要重新招募员工，这必然耗费大量的招聘成本。而且，新招募的员工对企业的情况不熟悉，为了保证新员工尽快上岗和熟悉工作，公司需要对员工进行必要的岗位知识、技能和人际关系等的培训。据有关人力资源数据显示，用于重新招聘和培训人员所花的费用，基本上是维持原有人才所需薪额的2.8倍以上。
2.易导致企业关键技术随同流失
对于建筑企业而言，人员和技术是其生存与发展的关键因素。当掌握企业生产技术、成本控制、安全管理等方面的专业人才离职时，往往会把一些关键技术也一同带离企业，导致企业整体战略构想和核心商业机密外泄，使企业在竞争对手面前丧失竞争力。据《扬子晚报》报道，2006年曾就职于某科技有限公司的工程师聂某，离职时带走了公司106页混凝土减水剂产品的机密实验资料。聂某在跳槽到另一家公司后，使用原公司的产品配方和生产技术，生产出同样品质的混凝土减水剂产品，使得原公司蒙受了巨大的经济损失。
3.造成企业无形资产损失
企业的固定客户、商业伙伴、经营信息等资源，都是企业的无形资产。而这些资产，随着企业经营管理人员的流失，将不可避免地被带走。当这些离职人员流向同行业的其他企业时，企业的客户资源和管理经验也会同时流走，特别是高层管理人员的离职，其造成的无形资产损失更是难以估量的，给原企业造成的管理困境往往需要很长一段时间才能恢复。
4.导致企业整体绩效下降
员工离职后，不仅造成岗位的空缺，更造成该岗位工作的空缺，在未招聘到合适的人员代替之前，为了确保企业正常运转，离职员工原有的工作只能暂时调配给其他在职员工兼顾。这样一来，兼岗员工不仅需要花一段时间来适应新工作，而且直接影响了该员工的本职工作，容易导致企业整体工作效率的大幅下降。而且，即使马上找到新的员工及时顶替，新入职的员工必然也要有一段适应、磨合的过程才能胜任。据建筑业常规统计，新员工从适应到胜任一项工作，一般至少需要3～6个月的时间，而要达到或超出原有的工作效率和质量，还需要其更长时间的学习和积累。
此外，企业人才离职率过高，也会导致员工士气低落，影响企业的声誉和形象。在一段时间内企业人才频繁离职会对其他在岗员工产生一种心理暗示，认为还有更好的职位可供选择。同时，如果离职者因为流出而获得了更多的报酬和更好的职位，会使在岗职工在心理上产生不公平感，进而考虑自身情况。加上离职员工对原企业的一些负面言论对企业形象的影响，相关合作伙伴也会对该企业的管理能力和企业文化产生怀疑，从而对企业的经营状况和未来的盈利能力产生不确定心理，继而削弱与企业继续合作的信心。
二、规范人员流动，减少人才流失，确保企业持续健康发展
人才的流动从某种程度上而言也是人才寻找适合自身发展的社会环境的结果。美国心理学家勒温说过：一个人所能创造的社会绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有着密切关系。所以，经济和社会的发展动力之一是人才，吸引人才的关键则在于营造适合人才发展的环境，而适合人才发展的社会环境则取决于能否建立允许合理流动的人才管理制度。笔者认为，要减少建筑企业的人才流失，关键还是要从企业内部着手，加强人才资源管理，营造良好环境。
1.坚持“以人为本”，优化企业人力资源管理工作
人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。目前，大部分的施工企业，激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是，随着时代的不断发展，青年人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，施工企业在激励员工精神上的满足时，还应加大员工对企业的认同感和忠诚度。马斯洛的需求理论指出，人们满足了基本需求后，会更加注重社会、集体的认同感。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与企业管理的同时，体会到自己是企业的主人公，自觉提高自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，我们应该结合中国当前企业的实际情况，借鉴其他国家成熟的经验，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与企业捆绑在一起，更好地稳定人才队伍。 2.完善人力培训机制，对接市场，管理前移
现在是一个知识大爆炸的年代，知识的更新十分频繁，如果企业不对员工进行培训，员工的知识能力可能就会迅速过时。同时，培训机制也属于一种激励措施，可以提高员工对企业的忠诚度。笔者所在的广西建工集团三建公司，现有员工2000余人，其中技术管理人员1800余人，占员工总数的90%。考虑到内部各层次人才的不同需求，公司采取了不同方式为人才建设铺路搭桥。对于高层人员采取高级培训、提供有市场竞争力的薪酬待遇、出国学习机会等措施；对于中层人员，除保证一定的薪酬待遇和晋升机会外，还为其提供车辆补贴、对口培训等；对普通员工，企业力求改善普通员工的薪资待遇和工作环境，为其提供更多信息技能方面的共享等。同时，公司为每位员工建立职业生涯规划档案，并指派专业人员进行管理，为员工创造适宜的工作环境，每年进行员工满意度调查并落实改进措施，员工的满意度持续稳步提升，同时也加强了员工的归属感。得益于上述有效措施，公司近年来人才队伍不断壮大，为公司发展规模的不断扩大提供了坚实的人才支撑。
3.塑造良好的企业文化，做到以“文化留人”
管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。随着经济全球化步伐的加快，企业面临的问题将更加复杂和残酷，企业之间要在财力，物力和人力资源上开展更加激烈的竞争。企业文化在吸引人、留人上势必将起到越来越重要的作用。现代世界知名企业的成长和发展都无一例外地体现着各自独特的企业文化。我国海尔集团的迅猛崛起并能在激烈的国际家电市场竞争中抢滩凭借的就是“企业文化”的作用——海尔文化。在海尔文化的构成中，有一个叫“赛马术”的选拔人才理念，是其人力资源管理中的文化经典。海尔把“相马”换成了“赛马”，克服了靠“伯乐”说了算的弊端，使“千里马”无需“伯乐”的推荐，可以直接到“赛马场”上去比试，便能被人们发现。正是基于这样的用人理念，使得海尔在用人上无论你什么国籍，无论你什么背景或者有什么关系，凭的是你的真才实学，凭的是你的能力，从而保证了海尔集团在竞争中的人才优势。作为建筑企业，也应该借鉴海尔等先进企业，把竞争的理念、激励的理念、创新的理念。尊重人才的理念作为人力资源管理中最基本的文化理念，并将这些基本理念，贯穿于企业人力资源管理的制度文化和精神文化中，积极探索本企业的文化建设，在“待遇留人、感情留人、事业留人”的基础上，做到“文化留人”，助推企业更大发展。
人才是企业的核心竞争力，减少人才流失，是企业人力资源管理工作的重要工作内容，只有不断完善企业机制，创造良好的人才成长环境，吸引和留住人才，企业才能在当今的复杂竞争中取得先机，立于不败之地。
参考文献：
[1]罗湘云.国企人力资源管理浅议.2006（5）.
[2]王晓莉.企业人力资源成本控制与管理的新视角[J].商场现代化，2008（12）.