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半年内，魏强吃过上海100多家餐厅。平均不到两天，他就挑选一家目标餐厅，一个人点上这家店所有的明星产品。
他吃到满意的菜，差不多一周后，你就能在三全鲜食的自动售卖机里买到相似口味的盒饭。比如宜家的瑞典肉丸、耶里夏丽的大盘鸡，永和大王的番茄牛肉……三菜一饭，每份售价15元左右。
价格与便利店冷藏盒饭相近，但与便利店每天重复销售10多款菜品不同，三全鲜食的“饭卖机”每天只提供4款，用“有限选择”帮你减少选择焦虑。并且，3周之内，你不会吃到重样的菜。
“除非是新品和畅销品，顾客要吃，总不能不给他们吃。”魏强说。他是三全鲜食的餐品经理，除了到处试吃发掘新菜，还负责制定“饭卖机”每天的菜单。
做速冻食品起家的三全食品2014年10月推出了这个鲜食项目。他们的扩张速度还不够快，目前只在上海的写字楼投放出了400台自动售货机，每台提供32份盒饭，相当于一家便利店午餐销量的一半。鲜食是便利店最重要的利润来源。
一些便利店已经坐不住了。三全鲜食跟写字楼物业谈场地做租用，“把饭卖机摆在便利店门口”，这相当于截流了原本去便利店买盒饭的顾客。这座楼里的便利店会试图阻止合作。
三全和便利店看中了相同的机会：公司人午餐。
如果你在大型写字楼上班，除非写字楼有食堂，不然你大概只有三种方式解决午餐：自带，去附近餐厅就餐，或去便利店买盒饭。后者是迄今唯一成功打入高端写字楼的业态。
在三全之前，便利店见识过不少试图切入这个市场的餐饮公司。
这些闯入者要么没把价格做到这么低过。以便利店每平方米日租金约30元为参照，没有哪家平价餐厅单做午餐能承受得了这样的租金—公司人一般不会在写字楼享用晚餐。
也有一些闯入者做到了低价，这些公司采用外卖模式，把中央厨房建在租金便宜的非写字楼区域。极少有新进入者会像1993年成立的丽华快餐那样，做好短时间爆发式派送，保证不了送餐服务的品质，餐饮品牌的信誉几天就会毁掉。若雇员工送餐，雇员每天只中午工作两个小时，公司却要支付其全天薪水，创业公司很难支撑。
但现在这个闯入者有些不一样。
装载三全鲜食的货车前一晚从太仓工厂出发，夜里抵达上海，卸货到中转仓库。早晨六七点钟，趁道路尚未拥堵，成箱的盒饭被分流到派送站。因为每天只有4款菜品，32份装成1箱，一箱货刚好填满一个32份容量的自动售货机，物流公司尽快完成分拣。上午10点之前，派送员骑着摩托车把这些冷藏箱送到那些投放了三全自动售货机的写字楼。
菜单是提前一周确定的，顾客打开三全鲜食App，随时能看到当天有什么菜品在售，只要还没售罄，就可直接下单，当天23点之前可随时到机器前输订单号取餐。
你不用提前预订，因为“你很难知道第二天是不是要临时外出工作，要你提前预订你会犹豫。”三全食品董事长陈南说。
你可以对菜品打分，太辣、太甜或份量太小，也可以直接写文字评论。这些评价会被魏强所在的市场部数据组搜集、归类，然后由产品组做分析，判断什么样的评价需要纳入菜品改进流程，以提高售罄速度。
改进可能涉及重新调味或食材处理方式，“咖喱猪排上市后，约有20多个消费者反馈说‘猪排能不能再厚一点’。第二次再上市时，我们就对厚度做了调整。从5毫米增加到8毫米。”三全鲜食研发经理王斌说。
第二次上市是一周后。三全鲜食设置的新品上市流程是“每周只上1次菜单，但会连上3周”。3毫米的厚度调整意味着要重新设定切肉机器的刀口、计算炸熟时间、需要添加的调味料分量等，并把这些参数修订进作业指导书—这些改进要在一周内完成。
新菜品的研发周期并不比改善一款菜品更长。市场部对产品有创意，研发部2至5天就要完成工作。魏强会把品尝到的明星菜品的口感、食材描述给王斌和工厂的大厨。王斌有半天时间去购置食材，一公里外的大润发或太仓蔬菜批发市场是他常去的地方。同时，大厨进行调味。第二天，大厨用小锅把菜做出来，包括王斌在内的研发团队内部一起试吃，称为小试。
小试通过，王斌们介入做“产品转化”：记录大厨对食材的处理方法、烹饪工艺、调味料种类和比例、混合时长和时机……把它们切换成用300升的大锅做菜时需要的程序，包括调味料的分量都不只是等比例放大，“因为厨房小锅炒水分蒸发速度远大于车间大锅煮时的速度。”用车间生产设备做出的菜，称为中试。
“大厨用小锅炒的方法做出来10分，用车间设备至少要做到8分。”王斌说，不同公司做中餐标准化的能力决定了各自的菜品品质。在加入鲜食项目之前，他在三全的郑州总部从事了10多年的中餐标准化工作。
在三全鲜食上海项目组，和王斌一样的角色共有5位，都是三全食品部的老员工，跟随鲜食项目从三全的郑州公司搬到太仓工作。
反馈差的菜通常有3次改良机会，仍销量不佳就会被踢出菜品库。作为外来团队凭着对陌生市场的想象推出的菜品，比如针对上海市场推出的四季烤麸、糟溜鱼片等本帮菜，最后都被筛出市场。
这个菜品库现有60多款，加上因售罄率太差而淘汰的约30款，三全鲜食半年内开发菜品共有90多款。
三全鲜食这么做，是为了让消费者吃不腻。“3周为1个周期。”三全董事长陈南说，他们现在每个月在自动售货机里出现的菜品有50种，是根据“人的口味记忆期约有23天”的规律而设计的，餐饮服务公司索迪斯向他们传授了这个法则。
开发新品的压力主要在王斌等研发经理身上。魏强所在的市场部是王斌的一个产品创意来源，另一个来源是大厨自己的餐饮经验，这些大厨是三全2013年启动鲜食项目时从郑州高星级酒店挖角来的。
每个月，王斌们都要有5款新品获得鲜食项目的评鉴小组通过，以不断更新菜品库。三全鲜食采用市场部主导制，评鉴小组成员除了陈南等管理层，主要是市场部成员。他们投票判断一款菜是否上市，用几个小时完成这个流程。 这完全不同于王斌研发速冻食品时的经验。那时候，他们有了产品创意时就要花时间在消费者中做概念测试，现在，他不能再等待消费者调研，必须靠直觉判断—把自己当消费者。
并不是所有新品都能通过。吃过任务不达标的苦头，王斌6月准备了10款左右的新品等待投票—投票对象不是小试，而是300升的车间设备做出来的中试产品。“50%命中率的话也能达标。”王斌说。
在这个决策机制中，作为董事长的陈南并不比员工更有话语权，例如他觉得一款菜品太辣，但多数人觉得辣度可接受，那董事长的身份一点用也没有。他已经多次在新菜测试中尝到被否决的滋味。
陈南是三全鲜食商业模式的设计者，他并没有一开始就想对准便利店。
做午餐的念头起源于陈南想把三全从速冻食品供应商，扩展成为餐桌食品供应商。他注意到，日本同行公司的业务结构中，30%的生意来自家庭市场，另外70%来自于为餐厅提供半成品。陈南判断这将是中国食品供应商的方向，因为中国餐饮业的人工、租金成本也在急剧上升，餐饮公司未来一定会效仿日本不断缩小餐厅后厨，最好连葱段都用供应商在郊区切好的做法。
陈南尝试了这个方向，但很快发现这套模式很难搬到中国市场，“中国大比例的餐厅是中小型公司，它们看重的是原材料的低价，而不是品质。”他说。三全竞争不过那些小规模的、不需要正规税票就能做生意的供应商。
陈南不得不生产直接供应消费者餐桌的食品。他带着王斌等人到日本、韩国考察。日本人推着小推车卖养乐多的方式，触动他想尝试用相似方法在上海卖午餐。因此搜集了韩国热销的牛肉饼、日本热销的肥牛饭等，共4款已被证明可以工业化生产的产品。想法很快在小组讨论中被否，因为卖法“不够酷”。
“项目已经在了，但产品方向一直在变。”王斌说，直到他们进入上海考察市场，看到满街的便利店，还有很多便利店开在写字楼里，盒饭等鲜食占满一个货架，他们才决定做冷藏盒饭。
在上海生活10多年，陈南理解这种不够完美的食物的存在价值：拥挤的午餐时段，总有公司人愿意为了便利性而在美味需求上做些牺牲。他认为只要比便利店好吃，就能做成写字楼的午餐生意。返回郑州，他开始从高端酒店挖角行政主厨，开发冷藏盒饭。
根据吃西餐的经验，陈南定下了无残余和低油低盐两个基本产品策略。所有肉类，除了排骨等应该保留骨头的原材料，其余都在下锅前被剔除骨、刺。所有调味料也都磨成粉后使用。另外，他们还从日本高价购买了真空冷却设备，使蔬菜再次加热后仍能保持脆感。
这些策略考虑了公司人在办公室用餐的优雅，也一定程度上较便利店鲜食提升了品质，但与自己拥有渠道的便利店相比，三全鲜食在怎么做到低价和怎么卖到消费者手中的商业模式上，并没有找到突破口。
2013年下半年，项目启动一年后，王斌常听陈南提到Zara和优衣库。这些公司建立了对时尚趋势快速反应的供应链，颠覆了传统服装业。陈南从商学院课程中读到这个案例。王斌不懂服装业，但对比公司的新旧业务特质，他理解了“提供简单实用的商品”和“快速更迭”的含义：就像速冻食品的保质期长达1年，公司可以固定几个产品，常年销售。鲜食保质期只有24小时，每天都是翻新的机会。
不过，想要跟便利店竞争低价没那么容易。全家和罗森在上海卖了十年鲜食，采购成本随规模扩大持续降低。
“我们一开始做4个产品其实是为了降低成本。”王斌说。他们曾一次次跟蔬菜供应商描述这个项目的前景，希望达成合作，但都失败了。最后只能通过竞标方式寻找供货价最低的那一家。相比每天上架10款产品，4款产品所需的原材料种类更少，单个原材料采购量因此增大，这意味着整体采购价会降低。
另一个降低成本的方法是集中采购。蔬菜等生鲜只能每天采购，但米面油肉等食材却有较长保质期。在每个月的20日，三全鲜食市场部要给出下个月的菜单。工厂提前一个月安排长保质期食材的采购。每周三，再敲定下一周的最终菜单，对某一两款菜进行微调，以应对天气变化。例如，原本计划周二卖寿司、凉面等冷食，结果临近一周看到该日天气降温，那就要在前一周做微调时换成热食。
用自动售货机完成“最后一公里”的创意是过了半年才被想到的。主要原因是陈南不想再被渠道隔绝他跟消费者的联系。移动互联网创业潮激发了他的灵感。消费者使用App下过一次单，就会在后台产生数据。这些数据将成为日后口味调整、定制化生产的基础。
“比如高端写字楼里的公司，年轻、时尚女性会偏多，主厨沙拉可能会更好卖。老写字楼可能就少放这类产品。”陈南说，以3个标准产品+1个定制产品的方式，做部分的定制化，是他们接下来会尝试的。
完全的定制化是不会被考虑的。根据三全管理工厂的经验，如果对每个写字楼都供应完全不同的4款产品，采购的规模化优势就会丧失，派送时为区别菜品而耗费的物流成本也会增加。现在一份售价15元的三全鲜食，定制生产成本是30元。15元的定价是根据其太仓工厂满产时核算出来的可盈利价格，定制化会让它丧失这种成本结构优势。
在食品业，无论怎样努力销售，总有10%左右的耗损率。三全鲜食项目刚上线时，知名度不高，售罄率直到半年后才爬升到90%。陈南让财务部设定只追求90%的售罄率，卖不掉的就用来免费赠送。每天下午5点钟，你可以点开三全鲜食App，以8折或更低价格“抢加班餐”，其成本已提前打入前面售出的90%的产品中。
把自动售货机和移动互联网结合，用B2B的成本和工作量，创造B2C的体验，陈南得意于这个创意。但项目上线两个月后，他发现了以自动售卖机为渠道的局限。
三全鲜食原计划去年年底要投放20 0 0台设备—这是盈亏平衡点，结果只完成1/10。原因并非地推团队工作不力，这个小组的30多位成员多数来自分众传媒，他们曾因楼宇广告业务跟大部分写字楼物业打过交道。但不同物业索要租金不同，低至几千，高达上万，也有高端写字楼怕破坏大堂清洁而拒绝合作。一台占地将近2平方米的自动售货机比一个广告显示屏谈判难度要高得多。 于是，三全鲜食必须尝试另一个方向—在大公司的楼层或茶水间区域摆放设备。此举可解决部分员工的午餐问题，对公司管理者比对物业更有吸引力。三全鲜食IT部门为此把64盒装的机型改为32盒装，占地面积缩小一半。这让他们到了5月又拿到将近200单。但距离2000台的投放盈亏点还是太远。前端渠道进展缓慢，意味着后端工厂的产能要持续大规模闲置。
一家同样使用自动售货机销售鲜食的上海创业公司，2014年开业，今年5月就停业了。因销售规模无法在短期内提升，这家公司只能以30至40元的成本价销售。就像三全鲜食无法说服蔬菜供应商成为其战略伙伴一样，这个公司没有工厂，也没能调动起有能力的鲜食工厂达成合作。对制造业来说，单纯改变售卖方式，而不顾及规模和产品本身，是无法最终取胜的。
“产品才是我们的入口。”三全鲜食的互联网经理对陈南说，产品指的是一份份盒饭，而不是App。互联网上的“入口”，直接对应的仍是产品规模。
陈南后来同意跟存在竞争关系的移动产品“饿了么”合作，由这家专做外卖配送的公司做分销。饿了么在预订页面上增设了“鲜食馆”目录，用买断销售的方式代销三全鲜食。这个合作在5月底谈成。与美团外卖、百度外卖的合作也进入了谈判。
与第三方的合作有悖于陈南想撇开渠道的初衷，他不得不谨慎处理这种竞合关系。但合作确实为项目进度带来了改善。王斌刚接到7月日生产1万份的生产订单，这几乎是罗森、全家这两家上海最大的便利店品牌每日盒饭订单量的一半。
7月，三全鲜食项目也要在北京上线。陈南、王斌和魏强近期频繁来往于京沪之间，一个与上海同样结构的团队要在北京建立起来。
加入三全鲜食之前，魏强没有任何餐饮业经验。他现在主导着华东市场的餐品开发，马上要运转起来的北京市场还缺乏相应的角色。魏强必须培养足够的人，才能把业务复制到新市场去。按陈南的计划，在北京之后，广州与深圳项目将会启动。
三全鲜食是这样盘算的，北上广深，姑且算每个城市300万公司人，可在互联网上支撑千万级流量，接下来，会进入二线城市。三全未来会销售更多种类：水果、食材，甚至针对公司人群体的生活用品。成为平台商，抢的就不只是便利店的生意了。
规模是零售业的关键，但扩张过快从来都是发展的掣肘，就像三全鲜食所效仿的快时尚品牌那样。
他吃到满意的菜，差不多一周后，你就能在三全鲜食的自动售卖机里买到相似口味的盒饭。比如宜家的瑞典肉丸、耶里夏丽的大盘鸡，永和大王的番茄牛肉……三菜一饭，每份售价15元左右。
价格与便利店冷藏盒饭相近，但与便利店每天重复销售10多款菜品不同，三全鲜食的“饭卖机”每天只提供4款，用“有限选择”帮你减少选择焦虑。并且，3周之内，你不会吃到重样的菜。
“除非是新品和畅销品，顾客要吃，总不能不给他们吃。”魏强说。他是三全鲜食的餐品经理，除了到处试吃发掘新菜，还负责制定“饭卖机”每天的菜单。
做速冻食品起家的三全食品2014年10月推出了这个鲜食项目。他们的扩张速度还不够快，目前只在上海的写字楼投放出了400台自动售货机，每台提供32份盒饭，相当于一家便利店午餐销量的一半。鲜食是便利店最重要的利润来源。
一些便利店已经坐不住了。三全鲜食跟写字楼物业谈场地做租用，“把饭卖机摆在便利店门口”，这相当于截流了原本去便利店买盒饭的顾客。这座楼里的便利店会试图阻止合作。
三全和便利店看中了相同的机会：公司人午餐。
如果你在大型写字楼上班，除非写字楼有食堂，不然你大概只有三种方式解决午餐：自带，去附近餐厅就餐，或去便利店买盒饭。后者是迄今唯一成功打入高端写字楼的业态。
在三全之前，便利店见识过不少试图切入这个市场的餐饮公司。
这些闯入者要么没把价格做到这么低过。以便利店每平方米日租金约30元为参照，没有哪家平价餐厅单做午餐能承受得了这样的租金—公司人一般不会在写字楼享用晚餐。
也有一些闯入者做到了低价，这些公司采用外卖模式，把中央厨房建在租金便宜的非写字楼区域。极少有新进入者会像1993年成立的丽华快餐那样，做好短时间爆发式派送，保证不了送餐服务的品质，餐饮品牌的信誉几天就会毁掉。若雇员工送餐，雇员每天只中午工作两个小时，公司却要支付其全天薪水，创业公司很难支撑。
但现在这个闯入者有些不一样。
装载三全鲜食的货车前一晚从太仓工厂出发，夜里抵达上海，卸货到中转仓库。早晨六七点钟，趁道路尚未拥堵，成箱的盒饭被分流到派送站。因为每天只有4款菜品，32份装成1箱，一箱货刚好填满一个32份容量的自动售货机，物流公司尽快完成分拣。上午10点之前，派送员骑着摩托车把这些冷藏箱送到那些投放了三全自动售货机的写字楼。
菜单是提前一周确定的，顾客打开三全鲜食App，随时能看到当天有什么菜品在售，只要还没售罄，就可直接下单，当天23点之前可随时到机器前输订单号取餐。
你不用提前预订，因为“你很难知道第二天是不是要临时外出工作，要你提前预订你会犹豫。”三全食品董事长陈南说。
你可以对菜品打分，太辣、太甜或份量太小，也可以直接写文字评论。这些评价会被魏强所在的市场部数据组搜集、归类，然后由产品组做分析，判断什么样的评价需要纳入菜品改进流程，以提高售罄速度。
改进可能涉及重新调味或食材处理方式，“咖喱猪排上市后，约有20多个消费者反馈说‘猪排能不能再厚一点’。第二次再上市时，我们就对厚度做了调整。从5毫米增加到8毫米。”三全鲜食研发经理王斌说。
第二次上市是一周后。三全鲜食设置的新品上市流程是“每周只上1次菜单，但会连上3周”。3毫米的厚度调整意味着要重新设定切肉机器的刀口、计算炸熟时间、需要添加的调味料分量等，并把这些参数修订进作业指导书—这些改进要在一周内完成。
新菜品的研发周期并不比改善一款菜品更长。市场部对产品有创意，研发部2至5天就要完成工作。魏强会把品尝到的明星菜品的口感、食材描述给王斌和工厂的大厨。王斌有半天时间去购置食材，一公里外的大润发或太仓蔬菜批发市场是他常去的地方。同时，大厨进行调味。第二天，大厨用小锅把菜做出来，包括王斌在内的研发团队内部一起试吃，称为小试。
小试通过，王斌们介入做“产品转化”：记录大厨对食材的处理方法、烹饪工艺、调味料种类和比例、混合时长和时机……把它们切换成用300升的大锅做菜时需要的程序，包括调味料的分量都不只是等比例放大，“因为厨房小锅炒水分蒸发速度远大于车间大锅煮时的速度。”用车间生产设备做出的菜，称为中试。
“大厨用小锅炒的方法做出来10分，用车间设备至少要做到8分。”王斌说，不同公司做中餐标准化的能力决定了各自的菜品品质。在加入鲜食项目之前，他在三全的郑州总部从事了10多年的中餐标准化工作。
在三全鲜食上海项目组，和王斌一样的角色共有5位，都是三全食品部的老员工，跟随鲜食项目从三全的郑州公司搬到太仓工作。
反馈差的菜通常有3次改良机会，仍销量不佳就会被踢出菜品库。作为外来团队凭着对陌生市场的想象推出的菜品，比如针对上海市场推出的四季烤麸、糟溜鱼片等本帮菜，最后都被筛出市场。
这个菜品库现有60多款，加上因售罄率太差而淘汰的约30款，三全鲜食半年内开发菜品共有90多款。
三全鲜食这么做，是为了让消费者吃不腻。“3周为1个周期。”三全董事长陈南说，他们现在每个月在自动售货机里出现的菜品有50种，是根据“人的口味记忆期约有23天”的规律而设计的，餐饮服务公司索迪斯向他们传授了这个法则。
开发新品的压力主要在王斌等研发经理身上。魏强所在的市场部是王斌的一个产品创意来源，另一个来源是大厨自己的餐饮经验，这些大厨是三全2013年启动鲜食项目时从郑州高星级酒店挖角来的。
每个月，王斌们都要有5款新品获得鲜食项目的评鉴小组通过，以不断更新菜品库。三全鲜食采用市场部主导制，评鉴小组成员除了陈南等管理层，主要是市场部成员。他们投票判断一款菜是否上市，用几个小时完成这个流程。 这完全不同于王斌研发速冻食品时的经验。那时候，他们有了产品创意时就要花时间在消费者中做概念测试，现在，他不能再等待消费者调研，必须靠直觉判断—把自己当消费者。
并不是所有新品都能通过。吃过任务不达标的苦头，王斌6月准备了10款左右的新品等待投票—投票对象不是小试，而是300升的车间设备做出来的中试产品。“50%命中率的话也能达标。”王斌说。
在这个决策机制中，作为董事长的陈南并不比员工更有话语权，例如他觉得一款菜品太辣，但多数人觉得辣度可接受，那董事长的身份一点用也没有。他已经多次在新菜测试中尝到被否决的滋味。
陈南是三全鲜食商业模式的设计者，他并没有一开始就想对准便利店。
做午餐的念头起源于陈南想把三全从速冻食品供应商，扩展成为餐桌食品供应商。他注意到，日本同行公司的业务结构中，30%的生意来自家庭市场，另外70%来自于为餐厅提供半成品。陈南判断这将是中国食品供应商的方向，因为中国餐饮业的人工、租金成本也在急剧上升，餐饮公司未来一定会效仿日本不断缩小餐厅后厨，最好连葱段都用供应商在郊区切好的做法。
陈南尝试了这个方向，但很快发现这套模式很难搬到中国市场，“中国大比例的餐厅是中小型公司，它们看重的是原材料的低价，而不是品质。”他说。三全竞争不过那些小规模的、不需要正规税票就能做生意的供应商。
陈南不得不生产直接供应消费者餐桌的食品。他带着王斌等人到日本、韩国考察。日本人推着小推车卖养乐多的方式，触动他想尝试用相似方法在上海卖午餐。因此搜集了韩国热销的牛肉饼、日本热销的肥牛饭等，共4款已被证明可以工业化生产的产品。想法很快在小组讨论中被否，因为卖法“不够酷”。
“项目已经在了，但产品方向一直在变。”王斌说，直到他们进入上海考察市场，看到满街的便利店，还有很多便利店开在写字楼里，盒饭等鲜食占满一个货架，他们才决定做冷藏盒饭。
在上海生活10多年，陈南理解这种不够完美的食物的存在价值：拥挤的午餐时段，总有公司人愿意为了便利性而在美味需求上做些牺牲。他认为只要比便利店好吃，就能做成写字楼的午餐生意。返回郑州，他开始从高端酒店挖角行政主厨，开发冷藏盒饭。
根据吃西餐的经验，陈南定下了无残余和低油低盐两个基本产品策略。所有肉类，除了排骨等应该保留骨头的原材料，其余都在下锅前被剔除骨、刺。所有调味料也都磨成粉后使用。另外，他们还从日本高价购买了真空冷却设备，使蔬菜再次加热后仍能保持脆感。
这些策略考虑了公司人在办公室用餐的优雅，也一定程度上较便利店鲜食提升了品质，但与自己拥有渠道的便利店相比，三全鲜食在怎么做到低价和怎么卖到消费者手中的商业模式上，并没有找到突破口。
2013年下半年，项目启动一年后，王斌常听陈南提到Zara和优衣库。这些公司建立了对时尚趋势快速反应的供应链，颠覆了传统服装业。陈南从商学院课程中读到这个案例。王斌不懂服装业，但对比公司的新旧业务特质，他理解了“提供简单实用的商品”和“快速更迭”的含义：就像速冻食品的保质期长达1年，公司可以固定几个产品，常年销售。鲜食保质期只有24小时，每天都是翻新的机会。
不过，想要跟便利店竞争低价没那么容易。全家和罗森在上海卖了十年鲜食，采购成本随规模扩大持续降低。
“我们一开始做4个产品其实是为了降低成本。”王斌说。他们曾一次次跟蔬菜供应商描述这个项目的前景，希望达成合作，但都失败了。最后只能通过竞标方式寻找供货价最低的那一家。相比每天上架10款产品，4款产品所需的原材料种类更少，单个原材料采购量因此增大，这意味着整体采购价会降低。
另一个降低成本的方法是集中采购。蔬菜等生鲜只能每天采购，但米面油肉等食材却有较长保质期。在每个月的20日，三全鲜食市场部要给出下个月的菜单。工厂提前一个月安排长保质期食材的采购。每周三，再敲定下一周的最终菜单，对某一两款菜进行微调，以应对天气变化。例如，原本计划周二卖寿司、凉面等冷食，结果临近一周看到该日天气降温，那就要在前一周做微调时换成热食。
用自动售货机完成“最后一公里”的创意是过了半年才被想到的。主要原因是陈南不想再被渠道隔绝他跟消费者的联系。移动互联网创业潮激发了他的灵感。消费者使用App下过一次单，就会在后台产生数据。这些数据将成为日后口味调整、定制化生产的基础。
“比如高端写字楼里的公司，年轻、时尚女性会偏多，主厨沙拉可能会更好卖。老写字楼可能就少放这类产品。”陈南说，以3个标准产品+1个定制产品的方式，做部分的定制化，是他们接下来会尝试的。
完全的定制化是不会被考虑的。根据三全管理工厂的经验，如果对每个写字楼都供应完全不同的4款产品，采购的规模化优势就会丧失，派送时为区别菜品而耗费的物流成本也会增加。现在一份售价15元的三全鲜食，定制生产成本是30元。15元的定价是根据其太仓工厂满产时核算出来的可盈利价格，定制化会让它丧失这种成本结构优势。
在食品业，无论怎样努力销售，总有10%左右的耗损率。三全鲜食项目刚上线时，知名度不高，售罄率直到半年后才爬升到90%。陈南让财务部设定只追求90%的售罄率，卖不掉的就用来免费赠送。每天下午5点钟，你可以点开三全鲜食App，以8折或更低价格“抢加班餐”，其成本已提前打入前面售出的90%的产品中。
把自动售货机和移动互联网结合，用B2B的成本和工作量，创造B2C的体验，陈南得意于这个创意。但项目上线两个月后，他发现了以自动售卖机为渠道的局限。
三全鲜食原计划去年年底要投放20 0 0台设备—这是盈亏平衡点，结果只完成1/10。原因并非地推团队工作不力，这个小组的30多位成员多数来自分众传媒，他们曾因楼宇广告业务跟大部分写字楼物业打过交道。但不同物业索要租金不同，低至几千，高达上万，也有高端写字楼怕破坏大堂清洁而拒绝合作。一台占地将近2平方米的自动售货机比一个广告显示屏谈判难度要高得多。 于是，三全鲜食必须尝试另一个方向—在大公司的楼层或茶水间区域摆放设备。此举可解决部分员工的午餐问题，对公司管理者比对物业更有吸引力。三全鲜食IT部门为此把64盒装的机型改为32盒装，占地面积缩小一半。这让他们到了5月又拿到将近200单。但距离2000台的投放盈亏点还是太远。前端渠道进展缓慢，意味着后端工厂的产能要持续大规模闲置。
一家同样使用自动售货机销售鲜食的上海创业公司，2014年开业，今年5月就停业了。因销售规模无法在短期内提升，这家公司只能以30至40元的成本价销售。就像三全鲜食无法说服蔬菜供应商成为其战略伙伴一样，这个公司没有工厂，也没能调动起有能力的鲜食工厂达成合作。对制造业来说，单纯改变售卖方式，而不顾及规模和产品本身，是无法最终取胜的。
“产品才是我们的入口。”三全鲜食的互联网经理对陈南说，产品指的是一份份盒饭，而不是App。互联网上的“入口”，直接对应的仍是产品规模。
陈南后来同意跟存在竞争关系的移动产品“饿了么”合作，由这家专做外卖配送的公司做分销。饿了么在预订页面上增设了“鲜食馆”目录，用买断销售的方式代销三全鲜食。这个合作在5月底谈成。与美团外卖、百度外卖的合作也进入了谈判。
与第三方的合作有悖于陈南想撇开渠道的初衷，他不得不谨慎处理这种竞合关系。但合作确实为项目进度带来了改善。王斌刚接到7月日生产1万份的生产订单，这几乎是罗森、全家这两家上海最大的便利店品牌每日盒饭订单量的一半。
7月，三全鲜食项目也要在北京上线。陈南、王斌和魏强近期频繁来往于京沪之间，一个与上海同样结构的团队要在北京建立起来。
加入三全鲜食之前，魏强没有任何餐饮业经验。他现在主导着华东市场的餐品开发，马上要运转起来的北京市场还缺乏相应的角色。魏强必须培养足够的人，才能把业务复制到新市场去。按陈南的计划，在北京之后，广州与深圳项目将会启动。
三全鲜食是这样盘算的，北上广深，姑且算每个城市300万公司人，可在互联网上支撑千万级流量，接下来，会进入二线城市。三全未来会销售更多种类：水果、食材，甚至针对公司人群体的生活用品。成为平台商，抢的就不只是便利店的生意了。
规模是零售业的关键，但扩张过快从来都是发展的掣肘，就像三全鲜食所效仿的快时尚品牌那样。