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摘 要：集团企业是国民经济发展的核心，在社会经济条件下，公交集团企业应当积极调整内部产业结构，以实现资金的优化配置。本文简要分析公交集团财务委派制度与资金集中管理之间的密切联系，探讨公交集团实行资金集中管理后对二级单位实行财务委派的相关问题，仅供相关人员参考。
关键词：公交集团；财务委派制度；资金集中管理
企业集团属于新型的组织，满足市场经济发展需求，是现代社会发展形势下企业参与市场竞争的一种必然趋势。公交集团属于城市发展的骨干企业，随着城市建设规模的不断扩大，公交集团坚持秉持着自身发展理念，切实履行各项社会义务，为自身稳定持续发展打下了坚实的基础。资金集中管理是适应公交集团发展的现代化管理模式，是完善公交集团资金管理的合理途径。在公交集团实行资金集中管理后，是否还需要实行财务委派，是当前集团所面临的一项重要课题。
1 资金集中管理
资金集中管理是对企业集团各成员企业资金运用情况的管理，集团总部通过筹资投资手段、结算手段等对各成员企业筹资、投资和分配收入进行管理，同时也涵盖银行账户管理、债务风险与利率风险等方面的内容。资金集中管理是企业集团财务管理系统中重要的组成部分，可以有效整合可控范围内的资金，充分调动资金，有效降低资金风险，提高资金使用效率。
一是资金管理过程是有序的；二是资金管理强调信息化；三是资金管理注重安全性；四是资金管理模式的多变性。
资金集中管理的可行性方面，企业集团的产权关系是前提，集权与分权管理模式提供体制基础，信息技术的发展创造技术条件。资金集中管理必要性方面，资金集中管理可以在外部资金紧缺的环境下调剂资金余缺，可以提高企业集团的信用等级，可以降低融资成本以提高资金使用效率，可以适时监控集团内资金以防范财务风险，可以有效应对银根紧缩的环境。
2 财务委派制
财务委派制是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务负责人参与到企业的重大经营决策中，组织并监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。即财务委派制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。
所有者与经营者相分离是现代企业发展的内在要求，同时也必然产生委托代理问题。在这种代理关系中，经营者很容易为追求自身代理收益而不惜牺牲所有者的利益。因此对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低代理成本、维护所有者利益的有效途径，财务委派制以此为理论依据。
制度依据方面，财务总监委派制实质上是一种外部会计监督制度。国有企业财务总监由国有资产所有者委派，财务总监经委派进入公司董事会或监事会，属于企业外部人，不参与企业日常经营管理活动。因此，设置财务总监加强了国家对国有大中型企业的外部监督。公交集团正是顺应时代的新要求对所属二级非法人单位实行了财务委派制。
3 妥善处理好公交集团财务委派制与资金集中管理之间的关系
3.1 公交集团资金集中管理的不足及原因
就当前社会发展的总体形势来看，公交集团面临着复杂的发展趋势，资金集中管理模式尚未得到充分利用，资金限制使用效率较低，公交集团总部与成员企业之间的关系条例不清，公交集团管理信息平台尚不完善，各项财务数据、资金结算以及投融资管理等难以实现有效的集中，导致公交集团的上层决策缺乏准确性和及时性，尽管实行资金集中管理，但相关体系尚不健全，资金集中程度不高。
资金集中管理的审批程序过于形式化，公交集团总部难以实现对下属成员企业的有效监管，此种情况下，公交集团资金集中管理的财务风险较大，资金统一监管力度有限，种种迹象表明，资金集中管理的不足与公交集团传统的资金管理方式之间存在着密切的联系，资金核算和管理技术相对落后，资金集中管理的审批制度未形成规范性建设，公交集团审批服务体系不健全，公交集团总部监管力度不够都是重要原因。
与此同时，公交集团资金集中管理的风险意识不强，相关管理人员未充分认知到财务风险管理的重要性，资金风险管理预警机制尚未得到有效的建立，资金管理风险的定量分析不足，财务人员风险意识薄弱，并且公交集团总部未将风险管理纳入到管理标准当中，这对于公交集团的长远发展以及资金的有效利用都产生了极为不利的影响。
3.2 强化财务委派制，助推资金集中管理纵深发展
为促进公交集团的长远发展，提高资金集中管理效率，应当结合公交集团自身发展实际，夯实公交集团资金集中管理基础，制定统一的资金调配标准，加强预算控制，全面衡量资金预算与企业综合运营情况，制定合理的收支标准和调剂标准，将资金收支计划进行分解上报，有助于提高公交集团的资金管理效率，促使公交集团能够通过财务信息了解成员企业的资金预算执行情况，便于及时采取监控措施，提高资金使用率，降低资金管理风险。公交集团应当逐步完善资金共享服务平台，以信息技术和公交集团实务流程为基础，加强资金资源共享服务，提高公交集团的综合效益。
与此同时，公交集团应当积极建立风险预警机制，实行资金集中管理风险与员工绩效考核相挂钩，加强公交集团财务人员的风险意识，完善资金内部监督控制，建立统一且规范的监控制度，明确各个岗位职责分工，切实提高公交集团资金集中管理的监管水平。
由于资金集中管理并不是适用于任何集团企业的，因此公交集团在实行资金集中管理模式时，应当结合自身发展实际，积极调整运行模式，并推行财务委派制，能够对公交集团成员企业实行科学化的财务控制，在遵循财务资源合理调配和统一管理原则的基础上，公交集团总部直接对成员企业委派财务总监或财务负责人，从而提高集团内部财务集中化管理的整体效果。
财务委派制的有效运用，在推动公交集团资金集中管理方面发挥着重要的作用，通过建立健全财务制度、加强监督与服务的方式，有助于提高产权转让、资产重组等重大经营活动和风险管理的有效性。在推行财务委派制的过程中，应当实行统一任职，明确委派人员在派入单位的身份和定位，以便委派人员顺利行使其监督职能，提高财务集中管理的有效性和可靠性。在此基础上实行统一考核，在建立健全与委派制相配套的各项制度后，由委派集团公司负责财务主管的人事和工资待遇等，明确财务委派职能的独立性，从而强化资金集中管理的总体效果，提高公交集团的综合效益。
结束语
资金集中管理具有一定特殊性，在市场飞速发展的大环境下，公交集团应当结合自身规模、发展目标以及发展战略等多项要素及时调整资金集中管理模式，妥善处理好资金集中管理与财务委派制之间的关系，充分发挥资金集中管理战略意义，提高公交集团的资金利用率，强化公交集团财务风险控制，推进公交集团的稳定持续发展。
参考文献
[1]段玉峰.企业集团资金集中管理探讨[J].当代经济，2012（24）.
[2]李连华.国有企业集团财务管理提升工作探讨[J].中国远洋航务，2013（1）.
关键词：公交集团；财务委派制度；资金集中管理
企业集团属于新型的组织，满足市场经济发展需求，是现代社会发展形势下企业参与市场竞争的一种必然趋势。公交集团属于城市发展的骨干企业，随着城市建设规模的不断扩大，公交集团坚持秉持着自身发展理念，切实履行各项社会义务，为自身稳定持续发展打下了坚实的基础。资金集中管理是适应公交集团发展的现代化管理模式，是完善公交集团资金管理的合理途径。在公交集团实行资金集中管理后，是否还需要实行财务委派，是当前集团所面临的一项重要课题。
1 资金集中管理
资金集中管理是对企业集团各成员企业资金运用情况的管理，集团总部通过筹资投资手段、结算手段等对各成员企业筹资、投资和分配收入进行管理，同时也涵盖银行账户管理、债务风险与利率风险等方面的内容。资金集中管理是企业集团财务管理系统中重要的组成部分，可以有效整合可控范围内的资金，充分调动资金，有效降低资金风险，提高资金使用效率。
一是资金管理过程是有序的；二是资金管理强调信息化；三是资金管理注重安全性；四是资金管理模式的多变性。
资金集中管理的可行性方面，企业集团的产权关系是前提，集权与分权管理模式提供体制基础，信息技术的发展创造技术条件。资金集中管理必要性方面，资金集中管理可以在外部资金紧缺的环境下调剂资金余缺，可以提高企业集团的信用等级，可以降低融资成本以提高资金使用效率，可以适时监控集团内资金以防范财务风险，可以有效应对银根紧缩的环境。
2 财务委派制
财务委派制是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务负责人参与到企业的重大经营决策中，组织并监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。即财务委派制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。
所有者与经营者相分离是现代企业发展的内在要求，同时也必然产生委托代理问题。在这种代理关系中，经营者很容易为追求自身代理收益而不惜牺牲所有者的利益。因此对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低代理成本、维护所有者利益的有效途径，财务委派制以此为理论依据。
制度依据方面，财务总监委派制实质上是一种外部会计监督制度。国有企业财务总监由国有资产所有者委派，财务总监经委派进入公司董事会或监事会，属于企业外部人，不参与企业日常经营管理活动。因此，设置财务总监加强了国家对国有大中型企业的外部监督。公交集团正是顺应时代的新要求对所属二级非法人单位实行了财务委派制。
3 妥善处理好公交集团财务委派制与资金集中管理之间的关系
3.1 公交集团资金集中管理的不足及原因
就当前社会发展的总体形势来看，公交集团面临着复杂的发展趋势，资金集中管理模式尚未得到充分利用，资金限制使用效率较低，公交集团总部与成员企业之间的关系条例不清，公交集团管理信息平台尚不完善，各项财务数据、资金结算以及投融资管理等难以实现有效的集中，导致公交集团的上层决策缺乏准确性和及时性，尽管实行资金集中管理，但相关体系尚不健全，资金集中程度不高。
资金集中管理的审批程序过于形式化，公交集团总部难以实现对下属成员企业的有效监管，此种情况下，公交集团资金集中管理的财务风险较大，资金统一监管力度有限，种种迹象表明，资金集中管理的不足与公交集团传统的资金管理方式之间存在着密切的联系，资金核算和管理技术相对落后，资金集中管理的审批制度未形成规范性建设，公交集团审批服务体系不健全，公交集团总部监管力度不够都是重要原因。
与此同时，公交集团资金集中管理的风险意识不强，相关管理人员未充分认知到财务风险管理的重要性，资金风险管理预警机制尚未得到有效的建立，资金管理风险的定量分析不足，财务人员风险意识薄弱，并且公交集团总部未将风险管理纳入到管理标准当中，这对于公交集团的长远发展以及资金的有效利用都产生了极为不利的影响。
3.2 强化财务委派制，助推资金集中管理纵深发展
为促进公交集团的长远发展，提高资金集中管理效率，应当结合公交集团自身发展实际，夯实公交集团资金集中管理基础，制定统一的资金调配标准，加强预算控制，全面衡量资金预算与企业综合运营情况，制定合理的收支标准和调剂标准，将资金收支计划进行分解上报，有助于提高公交集团的资金管理效率，促使公交集团能够通过财务信息了解成员企业的资金预算执行情况，便于及时采取监控措施，提高资金使用率，降低资金管理风险。公交集团应当逐步完善资金共享服务平台，以信息技术和公交集团实务流程为基础，加强资金资源共享服务，提高公交集团的综合效益。
与此同时，公交集团应当积极建立风险预警机制，实行资金集中管理风险与员工绩效考核相挂钩，加强公交集团财务人员的风险意识，完善资金内部监督控制，建立统一且规范的监控制度，明确各个岗位职责分工，切实提高公交集团资金集中管理的监管水平。
由于资金集中管理并不是适用于任何集团企业的，因此公交集团在实行资金集中管理模式时，应当结合自身发展实际，积极调整运行模式，并推行财务委派制，能够对公交集团成员企业实行科学化的财务控制，在遵循财务资源合理调配和统一管理原则的基础上，公交集团总部直接对成员企业委派财务总监或财务负责人，从而提高集团内部财务集中化管理的整体效果。
财务委派制的有效运用，在推动公交集团资金集中管理方面发挥着重要的作用，通过建立健全财务制度、加强监督与服务的方式，有助于提高产权转让、资产重组等重大经营活动和风险管理的有效性。在推行财务委派制的过程中，应当实行统一任职，明确委派人员在派入单位的身份和定位，以便委派人员顺利行使其监督职能，提高财务集中管理的有效性和可靠性。在此基础上实行统一考核，在建立健全与委派制相配套的各项制度后，由委派集团公司负责财务主管的人事和工资待遇等，明确财务委派职能的独立性，从而强化资金集中管理的总体效果，提高公交集团的综合效益。
结束语
资金集中管理具有一定特殊性，在市场飞速发展的大环境下，公交集团应当结合自身规模、发展目标以及发展战略等多项要素及时调整资金集中管理模式，妥善处理好资金集中管理与财务委派制之间的关系，充分发挥资金集中管理战略意义，提高公交集团的资金利用率，强化公交集团财务风险控制，推进公交集团的稳定持续发展。
参考文献
[1]段玉峰.企业集团资金集中管理探讨[J].当代经济，2012（24）.
[2]李连华.国有企业集团财务管理提升工作探讨[J].中国远洋航务，2013（1）.