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摘 要：目前，我国正处于高速发展时期，国有企业要在激烈竞争的市场中站稳脚跟，需顺应市场，主动变革，探索科学完善的现代化管理体系。绩效管理是企业实现战略管理的重要途径，本文阐述了企业绩效管理的价值，分析企业绩效管理现存问题，提出优化企业绩效管理的具体策略。
关键词：国有企业;绩效管理;价值;优化策略
绩效管理，主要就是为了实现企业的战略目标，由企业内部各级管理成员与基层员工等在内的所有工作人员共同参与企业绩效计划的制定、绩效辅导的沟通以及后期绩效考核评价和绩效结果应用等多个方面工作的持续性循环过程。企业实施绩效管理的目的，主要就在于提升员工的工作积极性并促使员工个人的工作能力和素质均得以有效的提升，进而推动部门、企业绩效管理水平的不断提升。目前对于绩效管理的划分主要就是结合管理主题来进行，具体可以分为激励性绩效管理和管控型绩效管理;绩效管理过程主要包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核。
一、绩效管理的价值
1、部分企业由于历史原因， 组织机构雍肿， 人浮于事， 效率低下。绩效管理体系的构建，可极大的促进企业员工工作的积极性，实现优胜劣汰，打造高效的企业人才队伍。企业绩效奖励方式主要有薪资、培训以及晋升等形式，每个企业中都会存在高绩效员工和低绩效员工两种人员，对于高绩效的员工企业可以适当提高这些员工的薪资，而对于低绩效的员工则要降低这些员工的薪资。通过这种形式来告诉员工多劳多得的原则，从而激励员工努力提高自己的绩效。另一种形式的奖惩企业可以利用职位的晋升来奖励高绩效员工，这种方式既能帮助企业培养有能力的企业管理人才，又能让员工更加努力的工作提高企业的整体绩效。
2、现阶段，国有企业已从追求高速发展逐步向高质量发展转变，对企业的考核也从收入为主转向利润为主。科学的绩效管理对企业管理质量的提高起着重要作用。绩效管理是一种以激励员工完成企业战略目标为目的的管理体系，它通过企业战略目标的成立、分解目标等一系列活动来调动个人以及集体的积极性，是企业管理的重要部分，其最终目的是促进企业整体管理质量的提高。
二、存在问题
国外对绩效管理理论进行系统研究的时间只有二、三十年，而我国的时间则更短，在当前绩效管理研究中还存在许多问题。
1、绩效管理与企业战略结合不紧密。企业目前的考核指标主要为短期的目标，该管理考核体系中未能体现企业长期战略规划的关键绩效指标。对这些短期目标的过重关注直接导致了企业的管理层在绩效管理过程中只是对经营业绩考核指标予以层层分解，过于关注企业短期效益，最求短期业绩提升，容易忽略企业长期的可持续发展。面对沉重的经营业绩压力，公司管理层没有太多的精力和时间关注企业发展的方向与战略是否一致，公司绩效管理体系和战略是否匹配。
2、很多企业在绩效管理的指标制定过程中，只一味注重指标的全面，而忽视指标的主次轻重，使企业绩效管理本身繁冗复杂，造成绩效管理的执行成本过大，容易引起员工甚至管理者的反感，致使绩效管理误入歧途。
3、绩效管理流于形式，缺乏量化、明确的工作绩效评估标准。有的企业绩效管理流于形式，一味地照搬照抄，或打着企业绩效管理的旗号，却没有打破大锅饭的形式。企业绩效管理制定的考核指标标准过低，企业员工轻而易举的可以完成目标，这样就使绩效管理在企业中处于可有可无的位置，使企业绩效管理流于形式，并不能真正的起到激励员工的作用。绩效管理要根据企业的实际状况制定合适的评价指标。这些指标必须是可以量化的，这样才易于控制，才易于找出问题，才易于采取解决措施。只有做到评估标准的量化，绩效管理才能将企业战略目标落到实处，才能保证企业目标的实现。
4、不能正确运用绩效结果。很多工业企业把绩效管理当成单纯的奖金分配、职位升降的工具。很多企业把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效管理就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。只注重绩效结果奖励评价作用，而忽视了绩效管理的改进作用以及与企业文化的融合。
三、优化策略
企业处在不同的发展阶段，其战略不同，绩效考核管理的模式不大相同，侧重点也自然会变化，企业绩效考核的管理模式与其战略紧密联系。
1、完善企业绩效管理制度。企业绩效管理制度的制定不一定是完美的，在制度实施的过程中问题会逐一的显现出来，作为企业的管理者、领导者要及时发现制度中不合理的地方，认真的探究企业的规章制度，使绩效管理制度被企业员工所认可，成为真正合理可行的绩效管理制度。反之，一项不被员工所认可的绩效管理制度，并不能發挥它的真正作用，也不能调动员工的积极性，企业的绩效管理工作也无法顺利的展开。所以制度一定是可量化、可考核的，对制度还要实行动态管理，在实践中不断优化更新。
2、建立全员的绩效管理观念。作为企业的管理人员，需要将绩效考核的目的、内容等等相关信息详细的告知于员工，让其对绩效管理工作有一客观、全面的认识;加强与员工之间的交流沟通，了解员工内心的最真实想法，由此不仅有利于企业绩效管理工作的更好开展，同时也有利于在企业发生突发性比较严重的绩效管理问题时，使得员工也能够给予人力资源管理部门最大的理解和支持。绩效管理工作是一项系统、复杂更需要全司上下全员参与的综合性循环系统，也只有让员工明白了绩效管理工作对其所带来的种种益处之后，才会使其更加乐意去加入绩效管理工作中来，进而绩效管理工作的种种作用方可得以最高效的发挥。
3、合理选取绩效指标。首先，所选取的绩效指标要尽量做到量化，由此方能更好的保证绩效考核工作的可操作性以及考核结果的公正性与客观性。对于绩效指标的设定，一般遵循以下两大原则，即：（1）要尽量以一些能够量化处理的、同时能够实际观察并测量结果的指标为主，而且还要能够对各项考核指标之间的权重进行科学的确定;（2）要在结合企业实际特点的基础上确定具体的考评指标内容，建立一套切实符合企业发展现状的同时具有较强针对性的绩效考核指标体系。绩效考核指标不宜过多，如果过多则很容易混乱，使员工很难分清主次，同时，绩效考核指标定的也不要过高或过低，要控制好其中的这个“度”。结合员工的具体情况，为每一部门和每一员工制定出一套针对性的绩效目标，从而更有利于实现员工的自我控制。
综上所述，绩效管理在国有企业公司治理方面起着举足轻重的作用，企业要根据自身的发展战略、运行情况来实施，及时发现绩效管理中产生的问题，逐渐形成科学有效的绩效管理体系。
参考文献：
[1]方振斯. 战略性绩效管理[M]. 中国人民大学出版社，2007：97-103
[2]张婧. A 公司绩效管理体系的优化研究[D]. 浙江工业大学， 2015.05
[3]杜胜利.企业经营业绩评价 [ M] .经济科学出版社， 1999.
（中航工程集成设备有限公司 北京 102206）
关键词：国有企业;绩效管理;价值;优化策略
绩效管理，主要就是为了实现企业的战略目标，由企业内部各级管理成员与基层员工等在内的所有工作人员共同参与企业绩效计划的制定、绩效辅导的沟通以及后期绩效考核评价和绩效结果应用等多个方面工作的持续性循环过程。企业实施绩效管理的目的，主要就在于提升员工的工作积极性并促使员工个人的工作能力和素质均得以有效的提升，进而推动部门、企业绩效管理水平的不断提升。目前对于绩效管理的划分主要就是结合管理主题来进行，具体可以分为激励性绩效管理和管控型绩效管理;绩效管理过程主要包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核。
一、绩效管理的价值
1、部分企业由于历史原因， 组织机构雍肿， 人浮于事， 效率低下。绩效管理体系的构建，可极大的促进企业员工工作的积极性，实现优胜劣汰，打造高效的企业人才队伍。企业绩效奖励方式主要有薪资、培训以及晋升等形式，每个企业中都会存在高绩效员工和低绩效员工两种人员，对于高绩效的员工企业可以适当提高这些员工的薪资，而对于低绩效的员工则要降低这些员工的薪资。通过这种形式来告诉员工多劳多得的原则，从而激励员工努力提高自己的绩效。另一种形式的奖惩企业可以利用职位的晋升来奖励高绩效员工，这种方式既能帮助企业培养有能力的企业管理人才，又能让员工更加努力的工作提高企业的整体绩效。
2、现阶段，国有企业已从追求高速发展逐步向高质量发展转变，对企业的考核也从收入为主转向利润为主。科学的绩效管理对企业管理质量的提高起着重要作用。绩效管理是一种以激励员工完成企业战略目标为目的的管理体系，它通过企业战略目标的成立、分解目标等一系列活动来调动个人以及集体的积极性，是企业管理的重要部分，其最终目的是促进企业整体管理质量的提高。
二、存在问题
国外对绩效管理理论进行系统研究的时间只有二、三十年，而我国的时间则更短，在当前绩效管理研究中还存在许多问题。
1、绩效管理与企业战略结合不紧密。企业目前的考核指标主要为短期的目标，该管理考核体系中未能体现企业长期战略规划的关键绩效指标。对这些短期目标的过重关注直接导致了企业的管理层在绩效管理过程中只是对经营业绩考核指标予以层层分解，过于关注企业短期效益，最求短期业绩提升，容易忽略企业长期的可持续发展。面对沉重的经营业绩压力，公司管理层没有太多的精力和时间关注企业发展的方向与战略是否一致，公司绩效管理体系和战略是否匹配。
2、很多企业在绩效管理的指标制定过程中，只一味注重指标的全面，而忽视指标的主次轻重，使企业绩效管理本身繁冗复杂，造成绩效管理的执行成本过大，容易引起员工甚至管理者的反感，致使绩效管理误入歧途。
3、绩效管理流于形式，缺乏量化、明确的工作绩效评估标准。有的企业绩效管理流于形式，一味地照搬照抄，或打着企业绩效管理的旗号，却没有打破大锅饭的形式。企业绩效管理制定的考核指标标准过低，企业员工轻而易举的可以完成目标，这样就使绩效管理在企业中处于可有可无的位置，使企业绩效管理流于形式，并不能真正的起到激励员工的作用。绩效管理要根据企业的实际状况制定合适的评价指标。这些指标必须是可以量化的，这样才易于控制，才易于找出问题，才易于采取解决措施。只有做到评估标准的量化，绩效管理才能将企业战略目标落到实处，才能保证企业目标的实现。
4、不能正确运用绩效结果。很多工业企业把绩效管理当成单纯的奖金分配、职位升降的工具。很多企业把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效管理就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。只注重绩效结果奖励评价作用，而忽视了绩效管理的改进作用以及与企业文化的融合。
三、优化策略
企业处在不同的发展阶段，其战略不同，绩效考核管理的模式不大相同，侧重点也自然会变化，企业绩效考核的管理模式与其战略紧密联系。
1、完善企业绩效管理制度。企业绩效管理制度的制定不一定是完美的，在制度实施的过程中问题会逐一的显现出来，作为企业的管理者、领导者要及时发现制度中不合理的地方，认真的探究企业的规章制度，使绩效管理制度被企业员工所认可，成为真正合理可行的绩效管理制度。反之，一项不被员工所认可的绩效管理制度，并不能發挥它的真正作用，也不能调动员工的积极性，企业的绩效管理工作也无法顺利的展开。所以制度一定是可量化、可考核的，对制度还要实行动态管理，在实践中不断优化更新。
2、建立全员的绩效管理观念。作为企业的管理人员，需要将绩效考核的目的、内容等等相关信息详细的告知于员工，让其对绩效管理工作有一客观、全面的认识;加强与员工之间的交流沟通，了解员工内心的最真实想法，由此不仅有利于企业绩效管理工作的更好开展，同时也有利于在企业发生突发性比较严重的绩效管理问题时，使得员工也能够给予人力资源管理部门最大的理解和支持。绩效管理工作是一项系统、复杂更需要全司上下全员参与的综合性循环系统，也只有让员工明白了绩效管理工作对其所带来的种种益处之后，才会使其更加乐意去加入绩效管理工作中来，进而绩效管理工作的种种作用方可得以最高效的发挥。
3、合理选取绩效指标。首先，所选取的绩效指标要尽量做到量化，由此方能更好的保证绩效考核工作的可操作性以及考核结果的公正性与客观性。对于绩效指标的设定，一般遵循以下两大原则，即：（1）要尽量以一些能够量化处理的、同时能够实际观察并测量结果的指标为主，而且还要能够对各项考核指标之间的权重进行科学的确定;（2）要在结合企业实际特点的基础上确定具体的考评指标内容，建立一套切实符合企业发展现状的同时具有较强针对性的绩效考核指标体系。绩效考核指标不宜过多，如果过多则很容易混乱，使员工很难分清主次，同时，绩效考核指标定的也不要过高或过低，要控制好其中的这个“度”。结合员工的具体情况，为每一部门和每一员工制定出一套针对性的绩效目标，从而更有利于实现员工的自我控制。
综上所述，绩效管理在国有企业公司治理方面起着举足轻重的作用，企业要根据自身的发展战略、运行情况来实施，及时发现绩效管理中产生的问题，逐渐形成科学有效的绩效管理体系。
参考文献：
[1]方振斯. 战略性绩效管理[M]. 中国人民大学出版社，2007：97-103
[2]张婧. A 公司绩效管理体系的优化研究[D]. 浙江工业大学， 2015.05
[3]杜胜利.企业经营业绩评价 [ M] .经济科学出版社， 1999.
（中航工程集成设备有限公司 北京 102206）