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在企业中，“冲突”，是难以避免的。但冲突并非全然是坏事，冲突太少的企业，往往昏昏欲睡缺乏活力的。一个成功的领导者，能将团队的冲突控制在一个微妙的范围内，建设一个“高效紧张”的团队。如何将看似伤脑筋的“冲突”，转化成良性冲突，为企业创造业绩呢？
化解冲突五法
化解冲突有5种方法，想要以化解冲突来提高业绩，关键是要在不同情况下，正确选取相应的方法。
退却、回避。这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了之。奉行这一策略的人会不惜一切保持中立态度。他们认为，冲突不过是一种毫无价值的惩罚行为。他们竭力置身事 外，不闻不问，对卷入冲突的人员和相关工作漠不关心，一心只想别卷入旋涡就行。也许，你认为这种策略不会奏效，“这不是等于零么！”但发生以下情况时，它却是上上策：冲突起因是琐碎事；冲突各方缺乏双赢协商技巧；冲突带来的潜在利害中得不偿失；没有足够时间解决冲突。把原本可能会导致企业员工人心涣散，浪费工作精力的问题化于无形，这也是“曲线救国”的策略。该策略的不足之处，是只能暂缓人们直接的面对面冲突。
安抚、迁就。执行这一策略的人，更多的是关注员工，而不是完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿，类似“柔道治国”，但不能每次都运用此法，否则容易留给员工软弱的印象。出现下面情形时采用这种策略最好：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息。
妥协。妥协者认为，人人应当有平等的机会发表意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接冲突。他们认为，重要的不是高质量的解决方案， 而是人人都能接受的方案。何时该做妥协？如果妥协能使双方都获益；无需理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；双方力量旗鼓相当。
硬逼、决战。喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中，冲突就是要一决胜负，就是要分个输赢。这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突各方都强调实力和强硬；冲突双方均认可强权关系。
解难、协作。信奉这种做法的领导者，对员工和效果同样重视。他们认为，只要开诚布公地予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解决问题时，他们努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。
在以下情形运用这种策略较为有效：卷入冲突的每个人，都受过解决问题的技巧培训；冲突双方有共同目标；冲突的原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。这种策略也有缺点，对价值观不同或目标各异的人不灵。比方说，某人执意采取强硬手段来解决问题，你只能慢慢引导对方寻求解决方案。也有可能，你只能改变策 略。另外一个缺点是很耗费时间。如果全体人员或当时的情形要求快速决断，你就只能采用强逼的策略了。
让冲突为你工作
光知道如何解决冲突，只是工作的第一步。优秀的领导者不仅关注合理的冲突，还懂得以正确的方式来利用它们，去推动事情向前发展，去引发新思维，这才是公司能够成长壮大的原因。
首先要意识到，应该在公司上层营造一种积极的紧张关系，使那些最重要的冲突显露出来，其次再谋打算。
美国著名的大型医疗公司首席执行官罗尔夫·克拉森，在上任时，意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司—直考虑实施一项收购，希望借此帮助该公司占据市场的主导地位，这一想法也得到了前任首席执行官的拥护，整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人对并购持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。随后，克拉森邀请所有成员，进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们说出自己的保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错——请记住，这一前提是十分重要的。当团队成员意识到，上层能容忍甚至拥抱异议时，提出了许多新的看法，以及对原有方案的质疑。最后得出结论，该并购交易从金融角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们决定放弃。六个月之后，一个更好的收购机会来了，此时，团队有足够的资源、时间，以及相互信任来采取行动，结果并购大获成功。
你发现了吗？克拉森的秘诀是——免除员工的后顾之忧，使员工能在最大程度上倾吐出对企业的建议。
另一位首席执行官道格拉斯·科南特，也是一个解决冲突的高手，在他担任金宝汤食品公司总裁一职前，团队中没有对该组织的目标达成共识，领导者们的精力被内讧所消耗，互相推诿、指责，一度备受推崇的美国品牌迷失了方向。而科南特上任后，坦率地面对每一次冲突，即使他不可能立即解决这些问题。为此，他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月，他和领导团队一起制订了一份价值声明，一个“雇员事项”承诺以及任务说明，确定金宝汤的宗旨为“滋养人生，无时无刻，无处不在”。在这个宗旨下，所有暂时的矛盾统一到了共同的目标上。金宝汤公司的产品质量也逐步提高，创新层出不穷。如今，金宝汤终于成为了美国首屈一指的罐头汤生产商。这家企业“冲突创造业绩”的关键，是将矛盾统一到一个共同的目标上。
艾默生“冲突生财”
艾默生公司是一家著名的多元化的全球制造和技术公司，善于利用“冲突”，开发出企业蒸蒸日上的业绩。规划会议争论的气氛，是艾默生公司前任首席执行官查克·奈特留下的宝贵遗产。公司高层领导团队还喜欢通过提出“你真的认同老板所作的陈述？”之类的问题，来引导部门的其他员工积极参与讨论。
艾默生公司有两大原则，有助于会议集中在制定合理的公司战略，进行高质量的决策。一是不允许人身攻击，二是讨论必须得出行动建议方案，两大“冲突阵营”都需向这一目标迈进。与其他公司的规划会议相比，艾默生公司规划会议的一个特点，就是有贡献也有收获，更加实实在在，并以数据和调研为基础。
像艾默生公司这种规划会议，与会者必须抑制利己思想，必须培养自己的“厚脸皮”，这样才能坦然面对如此大胆性会议。但是，员工准备此类规划会议的最佳方式，乃是制定一套沟通战略，包括严谨的分析、充分的支持性数据、以及表达清晰的推理过程。
通过精心设计的信息收集、质问和争辩等过程，高层最终达成共识之后，决策的实施将得到全公司的鼎立支持。讨论可以百家争鸣，但是行动却要万众一心。
规划的目标是为了行动，而这种充满火药味的讨论正是规划流程的基础，它对于解决大家共同关注的话题，减轻大家的疑虑都是不可或缺的。高层领导口头提出的疑难和挑战，并不难理解，他们是有意而为之，目的是为了获得足够的信息来支撑决策的制定。这也正是高效决策必备条件所做的解释。
因此，艾默生公司此类领导者沟通会的目标，就是通过争论达到共识。这与之前提到的“共同的目标”不同，“共同的目标”可以当做压制双方能坐下，将问题摆在台面上谈的前提，而这里的“达到共识”，则是指争论之后必须产生的结果。只要身在会议室，大家都有决策权。将所有利益相关者纳入其中，群策群力制定决策，有助于使艾默生公司成为一个“无可挑剔的组织”，从而使得决策的实施，不会因为残存的疑虑所阻碍。
在任何组织之中，观点对立和意见分歧，其实是一场智力竞赛，这对于整个组织是获益匪浅的。领导者应当将此看做是一种舞台剧，自己则是导演，要懂得如何挑选合适的角色演员，懂得慧眼识人，明辨哪位演员演得好。主角通常是毛遂自荐的，领导者可以让其他人参与进来，特别当有人对某些主导观点并不赞同时，更增加“群众演员”的数量，听取更多员工的意见。
冲突也可以创造业绩，千万不要理解为冲突本身是好事，而是冲突事件在一定条件下可以转化为好事，变成推动企业发展的动力。
化解冲突五法
化解冲突有5种方法，想要以化解冲突来提高业绩，关键是要在不同情况下，正确选取相应的方法。
退却、回避。这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了之。奉行这一策略的人会不惜一切保持中立态度。他们认为，冲突不过是一种毫无价值的惩罚行为。他们竭力置身事 外，不闻不问，对卷入冲突的人员和相关工作漠不关心，一心只想别卷入旋涡就行。也许，你认为这种策略不会奏效，“这不是等于零么！”但发生以下情况时，它却是上上策：冲突起因是琐碎事；冲突各方缺乏双赢协商技巧；冲突带来的潜在利害中得不偿失；没有足够时间解决冲突。把原本可能会导致企业员工人心涣散，浪费工作精力的问题化于无形，这也是“曲线救国”的策略。该策略的不足之处，是只能暂缓人们直接的面对面冲突。
安抚、迁就。执行这一策略的人，更多的是关注员工，而不是完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿，类似“柔道治国”，但不能每次都运用此法，否则容易留给员工软弱的印象。出现下面情形时采用这种策略最好：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息。
妥协。妥协者认为，人人应当有平等的机会发表意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接冲突。他们认为，重要的不是高质量的解决方案， 而是人人都能接受的方案。何时该做妥协？如果妥协能使双方都获益；无需理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；双方力量旗鼓相当。
硬逼、决战。喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中，冲突就是要一决胜负，就是要分个输赢。这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突各方都强调实力和强硬；冲突双方均认可强权关系。
解难、协作。信奉这种做法的领导者，对员工和效果同样重视。他们认为，只要开诚布公地予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解决问题时，他们努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。
在以下情形运用这种策略较为有效：卷入冲突的每个人，都受过解决问题的技巧培训；冲突双方有共同目标；冲突的原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。这种策略也有缺点，对价值观不同或目标各异的人不灵。比方说，某人执意采取强硬手段来解决问题，你只能慢慢引导对方寻求解决方案。也有可能，你只能改变策 略。另外一个缺点是很耗费时间。如果全体人员或当时的情形要求快速决断，你就只能采用强逼的策略了。
让冲突为你工作
光知道如何解决冲突，只是工作的第一步。优秀的领导者不仅关注合理的冲突，还懂得以正确的方式来利用它们，去推动事情向前发展，去引发新思维，这才是公司能够成长壮大的原因。
首先要意识到，应该在公司上层营造一种积极的紧张关系，使那些最重要的冲突显露出来，其次再谋打算。
美国著名的大型医疗公司首席执行官罗尔夫·克拉森，在上任时，意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司—直考虑实施一项收购，希望借此帮助该公司占据市场的主导地位，这一想法也得到了前任首席执行官的拥护，整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人对并购持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。随后，克拉森邀请所有成员，进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们说出自己的保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错——请记住，这一前提是十分重要的。当团队成员意识到，上层能容忍甚至拥抱异议时，提出了许多新的看法，以及对原有方案的质疑。最后得出结论，该并购交易从金融角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们决定放弃。六个月之后，一个更好的收购机会来了，此时，团队有足够的资源、时间，以及相互信任来采取行动，结果并购大获成功。
你发现了吗？克拉森的秘诀是——免除员工的后顾之忧，使员工能在最大程度上倾吐出对企业的建议。
另一位首席执行官道格拉斯·科南特，也是一个解决冲突的高手，在他担任金宝汤食品公司总裁一职前，团队中没有对该组织的目标达成共识，领导者们的精力被内讧所消耗，互相推诿、指责，一度备受推崇的美国品牌迷失了方向。而科南特上任后，坦率地面对每一次冲突，即使他不可能立即解决这些问题。为此，他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月，他和领导团队一起制订了一份价值声明，一个“雇员事项”承诺以及任务说明，确定金宝汤的宗旨为“滋养人生，无时无刻，无处不在”。在这个宗旨下，所有暂时的矛盾统一到了共同的目标上。金宝汤公司的产品质量也逐步提高，创新层出不穷。如今，金宝汤终于成为了美国首屈一指的罐头汤生产商。这家企业“冲突创造业绩”的关键，是将矛盾统一到一个共同的目标上。
艾默生“冲突生财”
艾默生公司是一家著名的多元化的全球制造和技术公司，善于利用“冲突”，开发出企业蒸蒸日上的业绩。规划会议争论的气氛，是艾默生公司前任首席执行官查克·奈特留下的宝贵遗产。公司高层领导团队还喜欢通过提出“你真的认同老板所作的陈述？”之类的问题，来引导部门的其他员工积极参与讨论。
艾默生公司有两大原则，有助于会议集中在制定合理的公司战略，进行高质量的决策。一是不允许人身攻击，二是讨论必须得出行动建议方案，两大“冲突阵营”都需向这一目标迈进。与其他公司的规划会议相比，艾默生公司规划会议的一个特点，就是有贡献也有收获，更加实实在在，并以数据和调研为基础。
像艾默生公司这种规划会议，与会者必须抑制利己思想，必须培养自己的“厚脸皮”，这样才能坦然面对如此大胆性会议。但是，员工准备此类规划会议的最佳方式，乃是制定一套沟通战略，包括严谨的分析、充分的支持性数据、以及表达清晰的推理过程。
通过精心设计的信息收集、质问和争辩等过程，高层最终达成共识之后，决策的实施将得到全公司的鼎立支持。讨论可以百家争鸣，但是行动却要万众一心。
规划的目标是为了行动，而这种充满火药味的讨论正是规划流程的基础，它对于解决大家共同关注的话题，减轻大家的疑虑都是不可或缺的。高层领导口头提出的疑难和挑战，并不难理解，他们是有意而为之，目的是为了获得足够的信息来支撑决策的制定。这也正是高效决策必备条件所做的解释。
因此，艾默生公司此类领导者沟通会的目标，就是通过争论达到共识。这与之前提到的“共同的目标”不同，“共同的目标”可以当做压制双方能坐下，将问题摆在台面上谈的前提，而这里的“达到共识”，则是指争论之后必须产生的结果。只要身在会议室，大家都有决策权。将所有利益相关者纳入其中，群策群力制定决策，有助于使艾默生公司成为一个“无可挑剔的组织”，从而使得决策的实施，不会因为残存的疑虑所阻碍。
在任何组织之中，观点对立和意见分歧，其实是一场智力竞赛，这对于整个组织是获益匪浅的。领导者应当将此看做是一种舞台剧，自己则是导演，要懂得如何挑选合适的角色演员，懂得慧眼识人，明辨哪位演员演得好。主角通常是毛遂自荐的，领导者可以让其他人参与进来，特别当有人对某些主导观点并不赞同时，更增加“群众演员”的数量，听取更多员工的意见。
冲突也可以创造业绩，千万不要理解为冲突本身是好事，而是冲突事件在一定条件下可以转化为好事，变成推动企业发展的动力。