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在湖南长沙雨花区中意一路，高耸的中国建筑第五工程局有限公司（简称中建五局）办公大楼——中建大厦格外引人注目。在这里，中建五局管理信息化集成系统就像一套神经系统，将中建五局在此办公的各级单位，以及分布在全国各地，甚至在海外的机构连接起来，形成一个有机的整体。
一栋大楼与一套信息系统
中建五局是中国建筑工程总公司的成员企业，年经营收入近1000亿元。从2003年到2012年，中建五局实现了从身处困境到焕发新生的历史跨越，合同额、营业额和利润分别增长46倍、19倍和815倍。经过持续调整和优化，中建五局形成了房屋建筑施工、基础设施建设和房地产与投资三大业务板块。
2008年中建五局总部以及下属在长沙的二级单位全部搬进中建大厦时，中建五局的领导希望，这不只是一次物理上的搬迁，而是借助IT系统实现整个集团的业务协同，从而形成一个有机的整体。
同时，一些外因也在驱动中建五局加快信息化建设步伐。当时恰逢行业主管部门拟采用新的标准对施工总承包特级资质企业进行复评，其中对信息化提出了很多明细要求。作为施工总承包特级资质企业，信息化成为中建五局能否通过评审的必要条件之一。
在这种背景下，中建五局专门成立了以董事长鲁贵卿为组长的信息化领导小组，负责全集团信息化推进工作，并设立了信息化工作办公室。
据中建五局总工程师谭立新介绍，此前，全局在管理上为信息化建设做了很多铺垫。除了在长沙的单位全部搬进中建大厦集中办公外，中建五局还优化了三级组织结构，统一全局组织机构、部门、岗位名称等管理语言，统一了“度量衡”；实现了人力资源、财务资金、物资采购的三集中管理，为管理系统的部署创造了条件。
中建五局确定了以“总体规划、集约管控、集成应用、务求实效”为原则的信息化战略。鲁贵卿强调，信息化建设须坚持“四要四不能”，即“要加快，不能停；要切实，不能空；要实用，不能繁；要重效，不能虚”。
鲁贵卿还亲自带队进行系统选型。经过一系列的考察、招标等程序，中建五局选择了用友NC产品作为信息化建设的基础平台。
克服四大实施难点
考虑到中建五局的信息化起步晚，应用水平较低，起初用友高级方案专家建议选择风险低、见效快的分布部署模式。但是中建五局信息中心主任文章英在充分理解鲁贵卿全局统筹的信息化目标的基础上，建议采用高起点、高目标、高难度的集中部署模式。
实际上，采用集中部署模式，中建五局的信息化团队面临着前所未有的压力。
首先，方案制定难。文章英告诉记者，“当前没有一家厂商的产品线是完全的，我们没有现成的解决方案可以用，没有经验可以借鉴”。为此，文章英组织业务部门的同事进行研讨，列出不同部门之间的业务点。她说：“每个节点都是牵一发而动全身。我们要进行系统分析、全局考虑。”每遇到这样一个问题，项目组都要先考虑这个节点涉及哪些业务线，会影响哪些部门，并召集相关的专业人员进行讨论。
其次，沟通难度大。文章英解释说，这是因为各职责岗位人员对信息化的认知和应用层次不一，思考角度各异。同时，信息化语言和管理语言有区别，信息技术是完全可以用字段来判断属性的，而管理语言则难以实现。除此以外，信息化人员和实施人员对系统和业务的熟悉程度有偏差，沟通起来也有障碍。
再次，系统性难。文章英认为，中建五局要求信息系统是一体化的，强调业务与业务之间的联系，而用友公司的系统是根据业务线设计的，因此IT团队要熟悉业务的整体性，同时还要熟悉系统架构，从而将分散的业务在系统中变成一体化的业务。
最后，标准统一难。文章英认为，标准化是信息化的前提，信息化需要以标准化为基础。为此，中建五局通过持续推进标准化运营，形成了横向到边、纵向到底、全面覆盖的工作标准体系，最终形成《中建五局运营管控标准化系列丛书》。
文章英介绍，在实施过程中，中建五局采用了先易后难、先基础后应用的策略，先实施人力资源管理模块，因为“人力资源管理既是基础的应用，又容易看到一些成效”。
构建企业运营的虚拟化社区
目前，中建五局管理信息化集成系统的十大运行系统和两大项目管理支撑系统大部分已进入常态化应用，但系统带来的效益已经显而易见。
中建五局信息化建设取得了“一个建成，两个通过”的效果，即建成了中建五局信息化虚拟社区；通过了房屋建筑工程施工总承包特级验收，通过了住建部集团企业信息化应用示范工程验收，达到国内行业先进水平。具体来说，主要表现在以下几个方面：
首先，实现了全集团范围内的财务业务一体化，强化了集团管控。中建五局管理信息化集成系统涵盖了项目管理的集团、分子公司和项目层面的各项管理。中建五局的管理层可以通过IT系统及时获得国内外37家分支机构和400个项目的一线生产数据，对财务、采购、人工等成本实现精细化管理。财务部可以实时对业务进行查询、跟踪和控制，整体数据汇总到动态成本管理平台进行控制、分析，实现财务成本和工程成本的统一。
其次，规范、优化了管理流程，提升了工作效率。借助系统应用，中建五局全面实现了多级审批流管理，实现流程标准化、工作精细化、数据准确化。核心业务均按管理者预先制定并固化在软件中的标准流程进行处理，避免了人为因素的影响，使数据能及时、准确地进行传递。此外，为了提升效率，中建五局还在系统中对管理流程做了很多优化。
再次，降低了运营成本。谭立新介绍，运营成本的降低是多方面的，比如说，借助系统实现集采，可以大幅降低采购成本；通过OA系统的应用实现无纸化办公，粗略计算全集团每年节约的纸张约有500万张。
最后，系统驱动了中建五局员工思想的转变。谭立新说，系统的实施和应用帮助中建五局集团培养出一批既精通业务又懂先进技术的复合型人才。这些人对信息化应用有了一定的了解后，更加积极利用信息技术来提升管理。
一栋大楼与一套信息系统
中建五局是中国建筑工程总公司的成员企业，年经营收入近1000亿元。从2003年到2012年，中建五局实现了从身处困境到焕发新生的历史跨越，合同额、营业额和利润分别增长46倍、19倍和815倍。经过持续调整和优化，中建五局形成了房屋建筑施工、基础设施建设和房地产与投资三大业务板块。
2008年中建五局总部以及下属在长沙的二级单位全部搬进中建大厦时，中建五局的领导希望，这不只是一次物理上的搬迁，而是借助IT系统实现整个集团的业务协同，从而形成一个有机的整体。
同时，一些外因也在驱动中建五局加快信息化建设步伐。当时恰逢行业主管部门拟采用新的标准对施工总承包特级资质企业进行复评，其中对信息化提出了很多明细要求。作为施工总承包特级资质企业，信息化成为中建五局能否通过评审的必要条件之一。
在这种背景下，中建五局专门成立了以董事长鲁贵卿为组长的信息化领导小组，负责全集团信息化推进工作，并设立了信息化工作办公室。
据中建五局总工程师谭立新介绍，此前，全局在管理上为信息化建设做了很多铺垫。除了在长沙的单位全部搬进中建大厦集中办公外，中建五局还优化了三级组织结构，统一全局组织机构、部门、岗位名称等管理语言，统一了“度量衡”；实现了人力资源、财务资金、物资采购的三集中管理，为管理系统的部署创造了条件。
中建五局确定了以“总体规划、集约管控、集成应用、务求实效”为原则的信息化战略。鲁贵卿强调，信息化建设须坚持“四要四不能”，即“要加快，不能停；要切实，不能空；要实用，不能繁；要重效，不能虚”。
鲁贵卿还亲自带队进行系统选型。经过一系列的考察、招标等程序，中建五局选择了用友NC产品作为信息化建设的基础平台。
克服四大实施难点
考虑到中建五局的信息化起步晚，应用水平较低，起初用友高级方案专家建议选择风险低、见效快的分布部署模式。但是中建五局信息中心主任文章英在充分理解鲁贵卿全局统筹的信息化目标的基础上，建议采用高起点、高目标、高难度的集中部署模式。
实际上，采用集中部署模式，中建五局的信息化团队面临着前所未有的压力。
首先，方案制定难。文章英告诉记者，“当前没有一家厂商的产品线是完全的，我们没有现成的解决方案可以用，没有经验可以借鉴”。为此，文章英组织业务部门的同事进行研讨，列出不同部门之间的业务点。她说：“每个节点都是牵一发而动全身。我们要进行系统分析、全局考虑。”每遇到这样一个问题，项目组都要先考虑这个节点涉及哪些业务线，会影响哪些部门，并召集相关的专业人员进行讨论。
其次，沟通难度大。文章英解释说，这是因为各职责岗位人员对信息化的认知和应用层次不一，思考角度各异。同时，信息化语言和管理语言有区别，信息技术是完全可以用字段来判断属性的，而管理语言则难以实现。除此以外，信息化人员和实施人员对系统和业务的熟悉程度有偏差，沟通起来也有障碍。
再次，系统性难。文章英认为，中建五局要求信息系统是一体化的，强调业务与业务之间的联系，而用友公司的系统是根据业务线设计的，因此IT团队要熟悉业务的整体性，同时还要熟悉系统架构，从而将分散的业务在系统中变成一体化的业务。
最后，标准统一难。文章英认为，标准化是信息化的前提，信息化需要以标准化为基础。为此，中建五局通过持续推进标准化运营，形成了横向到边、纵向到底、全面覆盖的工作标准体系，最终形成《中建五局运营管控标准化系列丛书》。
文章英介绍，在实施过程中，中建五局采用了先易后难、先基础后应用的策略，先实施人力资源管理模块，因为“人力资源管理既是基础的应用，又容易看到一些成效”。
构建企业运营的虚拟化社区
目前，中建五局管理信息化集成系统的十大运行系统和两大项目管理支撑系统大部分已进入常态化应用，但系统带来的效益已经显而易见。
中建五局信息化建设取得了“一个建成，两个通过”的效果，即建成了中建五局信息化虚拟社区；通过了房屋建筑工程施工总承包特级验收，通过了住建部集团企业信息化应用示范工程验收，达到国内行业先进水平。具体来说，主要表现在以下几个方面：
首先，实现了全集团范围内的财务业务一体化，强化了集团管控。中建五局管理信息化集成系统涵盖了项目管理的集团、分子公司和项目层面的各项管理。中建五局的管理层可以通过IT系统及时获得国内外37家分支机构和400个项目的一线生产数据，对财务、采购、人工等成本实现精细化管理。财务部可以实时对业务进行查询、跟踪和控制，整体数据汇总到动态成本管理平台进行控制、分析，实现财务成本和工程成本的统一。
其次，规范、优化了管理流程，提升了工作效率。借助系统应用，中建五局全面实现了多级审批流管理，实现流程标准化、工作精细化、数据准确化。核心业务均按管理者预先制定并固化在软件中的标准流程进行处理，避免了人为因素的影响，使数据能及时、准确地进行传递。此外，为了提升效率，中建五局还在系统中对管理流程做了很多优化。
再次，降低了运营成本。谭立新介绍，运营成本的降低是多方面的，比如说，借助系统实现集采，可以大幅降低采购成本；通过OA系统的应用实现无纸化办公，粗略计算全集团每年节约的纸张约有500万张。
最后，系统驱动了中建五局员工思想的转变。谭立新说，系统的实施和应用帮助中建五局集团培养出一批既精通业务又懂先进技术的复合型人才。这些人对信息化应用有了一定的了解后，更加积极利用信息技术来提升管理。