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摘要：激励机制是人力资源管理的核心内容。企业对员工不仅要有赏罚，更重要的是赏罚要得其时、得其势、得其人，才能充分调动员工的积极性和创造力，才能激励员工为企业创造价值与效益，使企业产生强大的凝聚力和向心力。
关键词：激励机制；企业；员工；需求
有效激励、奖优罚劣是现代企业人力资源管理制度的主流。激励机制是人力资源管理的核心内容。古人云：“天下治者，赏罚而已”，“誉辅其赏，毁随其罚”，“赏不空行，罚不虚设。”其实，自古到今，几乎所有的行业都有赏罚制度，但未必都是行之有效的，关键在于赏罚是否得当。成都武侯祠有一副对联：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。企业对员工的赏罚与此同理。不仅要有赏罚，更重要的是赏罚要得其时、得其势、得其人。在以人为本的理念下，重罚轻赏显然已不合时宜，而重赏轻罚却未必能充分调动员工的积极性和创造力，只有充分了解员工的需求与期望，才能激励员工为企业创造价值与效益。这就要求企业的激励机制必须是有效的。
2005年中央电视台曾启动了“2005CCTV中国年度雇主调查”，通过50多万份调查表显示，有六成以上的人觉得在工作过程中不快乐，不能达到自己所期望的目标值，不能满足自身的需要与诉求。调查选项中“工作是否能体现自己的能力和价值”，“是否有发展的机会”，“公司气氛是否友好，有人情味”三项位居前列，足以证实现代职场人士对于成就感、成长感、尊重感与归属感的重视与选择，对于幸福与快乐的追求成了员工工作的重要动力。因此，随着社会的发展，人们对自身发展需求与职业期望越来越重视，对于工作环境的舒适度、环境的氛围友好感越来越在乎。这就要求企业更加关注员工的需求，重视员工的职业发展，引导员工发展积极的、快乐的情绪。
要建立有效的激励机制，应当注意以下几点。
首先，必须抓住员工的主导需求。根据马斯洛需求理论，人的需求可以归纳为五大类，即生理、安全、社交、尊重和自我实现等需求。①生理需求，是人类生存的最基本、最原始的本能需求，包括摄食、睡眠、住房、求偶等。这些需求得不到满足，其他需求都不能起激励作用。②安全需求，是生理需要的延伸，包括生命和财产的安全不受侵害，身体健康有保障，生活条件安全稳定等方面。③社交需求，是指感情与归属上的需求，包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。此种需求体现了人有明确的社会需求和人际关系需求。④尊重需求，包括自我尊重和受人尊重两种需求。前者包括自尊、自信、自豪等心理上的满足感；后者包括名誉、地位、不受歧视等满足感。⑤自我实现需求，这是最高层次的需求，是指人有发挥自己能力与实现自身的理想和价值的需求。人的这五方面的需求是随着经济情况和个人发展的改变而改变的，当员工第一层面的需求已经满足了，那么第一层面的需求就不再起推动作用。所以，企业要对员工进行继续的推动就必须注重员工目前进一步追求的方面。因为在某一个阶段上人的需求是多样并存的，但只有一种需求居于主导地位。因此，企业要想有效激励员工，必须抓住其主导需求。企业可以对员工的需求进行调查统计，从中归纳、梳理出比较接近共通的主导需求，并以此作为制定激励政策的重要依据。只要这样，企业的激励政策才会在员工中产生共鸣，从而为有效激励机制的建立奠定坚实基础。
企业在实际应用时，可考虑以下几个方面：①注重调查分析本企业职工需求层次结构的状况，为激励提供科学依据；②针对不同层次的需求，采取相应的激励措施，优先满足最强势的需求；③注重职工需求层次结构的变化，适时调整满足职工需求的方法。
其次，必须考虑员工的不同需求，进行差异化奖励。因为员工存在不同的需求，相同的激励措施起到的激励效果也就不尽相同，因此企业需要根据员工需求情况制定针对性的激励措施。当然，在管理实践中不可能做到“因人而异”，只能做到“因类而异”。可以把员工需求大致分为以下三类：
第一类：追求舒适者。这类人一般年龄较大，收入较高，大多是老资格员工，他们多数有家庭，有孩子。他们需要的一般是工作安全性、成就感和尊严，他们需要发挥他们的权威。调动这类员工的积极性，最重要的是要分析他们的不同需要，为他们设置看得见的目标，让他们感到有奔头、有动力。采取的激励措施：①在工作中为其分配具有挑战性任务，让其参与目标设置，签订目标责任书与目标的实现情况挂钩，并在此过程中给予一定的自由和权威，与其经常沟通，这样能发挥出他们极大的干劲。②企业可以把家庭美满当成评选优秀员工的一个条件，因为一个有美满家庭的员工通常会更有工作的动力，有更多的善意与积极向上的责任感。
第二类：追求机会者。此类员工一般收入较低，他们的需求点是有适当的收入、工作的认可和工作安全性。对其奖励的因素是薪金、待遇、沟通和尊重。例如，在连锁卖场工作的员工，他们在重复枯燥的工作中无法获得乐趣，无法实现他们自己的需求势必会影响员工工作积极性的发挥和效率的提高，甚至使得前来卖场消费的顾客可能因此流失，这对于企业来说是无形形象及有形利润的损失。因此，企业要让员工在工作过程中感觉到快乐、满足与尊重，并散播这种快乐与满足，从而影响周边同事以及消费者，让员工快乐销售、顾客快乐消费，进而在员工心目中形成持续快乐，在消费者心目中形成良好的企业口碑并传播企业品牌效应。企业应针对这类员工的需要采取相应的激励措施，以激发动机、鼓励行为、形成自动力，可以给予工资福利的提升、工作条件的改善、增加聘任保障等。
第三类：追求发展者。此类员工一般较年轻，受过良好的教育，有适当的收入，他们关心的是自己的职业生涯能不能尽快发展。所以，对他们的第一位激励因素往往不是钱，而是良好的培训及事业发展。引导员工看到自身所拥有的“资源”，包括自身能力和个性的优势以及其拥有的社会人际网络，从而增强其自信，突破思维宽度，使其更加努力地工作，为企业创造价值与效益。企业应给予这类员工更多的培训机会，让其了解到他们是企业的培养对象与发展对象。
第三，要注意奖惩适度。激励与奖惩是相互挂钩的，但奖惩一定要适度。美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只发挥出20%～30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%～90%。可见，在企业治理中，每一位员工都需要被激励。因此，企业不能吝啬奖励，不论是物资上的还是精神上的，都应该经常给予员工奖励，调动他们的积极性，挖掘他们的潜力。但企业要注意奖惩的适度，因为奖励过重会使员工产生骄傲自满情绪，可能会失去进一步提高自己的欲望；但奖励过轻就起不到激励效果，可能会让员工产生不被重視的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，可能由此产生消极怠工、不满的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会再次犯同样的错误。
第四，注意激励的公平性。对企业来说，不公平的激励机制就意味着没有长远利益。报酬、职业发展、奖励的公平性对企业和员工而言都是非常重要的，因为员工们总是在进行比较，总是在和他人比较，或和自己的过去比较，因为他们通过比较来确定自己所获报酬是否合理。假如一个大学刚毕业的学生找到一份年薪5万的工作，他可能会乐意接受，并且工作努力。可是，当他工作了几个月后，发现另一位刚毕业的，与他年龄、教育经历相当，所处岗位相同的同事年薪8万时，他会有何反应呢？他可能会很失望，认为企业的分配不公平，从而不再有积极性和主动性。因此只有公平的报酬，才能使员工感到满足和起到激励作用。企业应注重在激励过程中对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要让员工了解到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳会在公平问题上造成恶性循环。
为了避免员工产生不公平的感觉，企业可以采取各种手段。①平等对待，对于取得同等成绩的员工，应当获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工也应受到同等层次的处罚。在企业中造成一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。②可以采用保密工资的办法，使员工相互不了解彼此的收支比率，以免员工互相比较而产生不公平感。在对员工进行奖惩时，力求做到客观、实事求是。对于物质奖励的分配，既要体现差别，又要防止出现较大的不公平感。在精神激励方面也存在公平感问题，而且是与人的自尊需要和自我实现需要有关的，应慎重对待，正确引导。③加强宣传与教育，使员工能正确地衡量自己和他人，以消除“攀比心理”的消极影响，从而营造一个公平、健康、快乐的工作环境。
总之，一个有效的激励机制对企业来说是必可缺少的，它能使员工受到最大的激励，从而让员工充满自信和希望，自觉把个人的成长和发展与企业的成长和发展紧密结合在一起，在动态的进程中共同进步，这样就会使企业产生强大的凝聚力和向心力，更加充满活力、生机。
参考文献：
[1]?美国亚伯拉罕?马斯洛《需求层次理论》
[2]?赫茨伯格《激励因素》
[3]?余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连：大连理
工大学出版社，2006.
关键词：激励机制；企业；员工；需求
有效激励、奖优罚劣是现代企业人力资源管理制度的主流。激励机制是人力资源管理的核心内容。古人云：“天下治者，赏罚而已”，“誉辅其赏，毁随其罚”，“赏不空行，罚不虚设。”其实，自古到今，几乎所有的行业都有赏罚制度，但未必都是行之有效的，关键在于赏罚是否得当。成都武侯祠有一副对联：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。企业对员工的赏罚与此同理。不仅要有赏罚，更重要的是赏罚要得其时、得其势、得其人。在以人为本的理念下，重罚轻赏显然已不合时宜，而重赏轻罚却未必能充分调动员工的积极性和创造力，只有充分了解员工的需求与期望，才能激励员工为企业创造价值与效益。这就要求企业的激励机制必须是有效的。
2005年中央电视台曾启动了“2005CCTV中国年度雇主调查”，通过50多万份调查表显示，有六成以上的人觉得在工作过程中不快乐，不能达到自己所期望的目标值，不能满足自身的需要与诉求。调查选项中“工作是否能体现自己的能力和价值”，“是否有发展的机会”，“公司气氛是否友好，有人情味”三项位居前列，足以证实现代职场人士对于成就感、成长感、尊重感与归属感的重视与选择，对于幸福与快乐的追求成了员工工作的重要动力。因此，随着社会的发展，人们对自身发展需求与职业期望越来越重视，对于工作环境的舒适度、环境的氛围友好感越来越在乎。这就要求企业更加关注员工的需求，重视员工的职业发展，引导员工发展积极的、快乐的情绪。
要建立有效的激励机制，应当注意以下几点。
首先，必须抓住员工的主导需求。根据马斯洛需求理论，人的需求可以归纳为五大类，即生理、安全、社交、尊重和自我实现等需求。①生理需求，是人类生存的最基本、最原始的本能需求，包括摄食、睡眠、住房、求偶等。这些需求得不到满足，其他需求都不能起激励作用。②安全需求，是生理需要的延伸，包括生命和财产的安全不受侵害，身体健康有保障，生活条件安全稳定等方面。③社交需求，是指感情与归属上的需求，包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。此种需求体现了人有明确的社会需求和人际关系需求。④尊重需求，包括自我尊重和受人尊重两种需求。前者包括自尊、自信、自豪等心理上的满足感；后者包括名誉、地位、不受歧视等满足感。⑤自我实现需求，这是最高层次的需求，是指人有发挥自己能力与实现自身的理想和价值的需求。人的这五方面的需求是随着经济情况和个人发展的改变而改变的，当员工第一层面的需求已经满足了，那么第一层面的需求就不再起推动作用。所以，企业要对员工进行继续的推动就必须注重员工目前进一步追求的方面。因为在某一个阶段上人的需求是多样并存的，但只有一种需求居于主导地位。因此，企业要想有效激励员工，必须抓住其主导需求。企业可以对员工的需求进行调查统计，从中归纳、梳理出比较接近共通的主导需求，并以此作为制定激励政策的重要依据。只要这样，企业的激励政策才会在员工中产生共鸣，从而为有效激励机制的建立奠定坚实基础。
企业在实际应用时，可考虑以下几个方面：①注重调查分析本企业职工需求层次结构的状况，为激励提供科学依据；②针对不同层次的需求，采取相应的激励措施，优先满足最强势的需求；③注重职工需求层次结构的变化，适时调整满足职工需求的方法。
其次，必须考虑员工的不同需求，进行差异化奖励。因为员工存在不同的需求，相同的激励措施起到的激励效果也就不尽相同，因此企业需要根据员工需求情况制定针对性的激励措施。当然，在管理实践中不可能做到“因人而异”，只能做到“因类而异”。可以把员工需求大致分为以下三类：
第一类：追求舒适者。这类人一般年龄较大，收入较高，大多是老资格员工，他们多数有家庭，有孩子。他们需要的一般是工作安全性、成就感和尊严，他们需要发挥他们的权威。调动这类员工的积极性，最重要的是要分析他们的不同需要，为他们设置看得见的目标，让他们感到有奔头、有动力。采取的激励措施：①在工作中为其分配具有挑战性任务，让其参与目标设置，签订目标责任书与目标的实现情况挂钩，并在此过程中给予一定的自由和权威，与其经常沟通，这样能发挥出他们极大的干劲。②企业可以把家庭美满当成评选优秀员工的一个条件，因为一个有美满家庭的员工通常会更有工作的动力，有更多的善意与积极向上的责任感。
第二类：追求机会者。此类员工一般收入较低，他们的需求点是有适当的收入、工作的认可和工作安全性。对其奖励的因素是薪金、待遇、沟通和尊重。例如，在连锁卖场工作的员工，他们在重复枯燥的工作中无法获得乐趣，无法实现他们自己的需求势必会影响员工工作积极性的发挥和效率的提高，甚至使得前来卖场消费的顾客可能因此流失，这对于企业来说是无形形象及有形利润的损失。因此，企业要让员工在工作过程中感觉到快乐、满足与尊重，并散播这种快乐与满足，从而影响周边同事以及消费者，让员工快乐销售、顾客快乐消费，进而在员工心目中形成持续快乐，在消费者心目中形成良好的企业口碑并传播企业品牌效应。企业应针对这类员工的需要采取相应的激励措施，以激发动机、鼓励行为、形成自动力，可以给予工资福利的提升、工作条件的改善、增加聘任保障等。
第三类：追求发展者。此类员工一般较年轻，受过良好的教育，有适当的收入，他们关心的是自己的职业生涯能不能尽快发展。所以，对他们的第一位激励因素往往不是钱，而是良好的培训及事业发展。引导员工看到自身所拥有的“资源”，包括自身能力和个性的优势以及其拥有的社会人际网络，从而增强其自信，突破思维宽度，使其更加努力地工作，为企业创造价值与效益。企业应给予这类员工更多的培训机会，让其了解到他们是企业的培养对象与发展对象。
第三，要注意奖惩适度。激励与奖惩是相互挂钩的，但奖惩一定要适度。美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只发挥出20%～30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%～90%。可见，在企业治理中，每一位员工都需要被激励。因此，企业不能吝啬奖励，不论是物资上的还是精神上的，都应该经常给予员工奖励，调动他们的积极性，挖掘他们的潜力。但企业要注意奖惩的适度，因为奖励过重会使员工产生骄傲自满情绪，可能会失去进一步提高自己的欲望；但奖励过轻就起不到激励效果，可能会让员工产生不被重視的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，可能由此产生消极怠工、不满的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会再次犯同样的错误。
第四，注意激励的公平性。对企业来说，不公平的激励机制就意味着没有长远利益。报酬、职业发展、奖励的公平性对企业和员工而言都是非常重要的，因为员工们总是在进行比较，总是在和他人比较，或和自己的过去比较，因为他们通过比较来确定自己所获报酬是否合理。假如一个大学刚毕业的学生找到一份年薪5万的工作，他可能会乐意接受，并且工作努力。可是，当他工作了几个月后，发现另一位刚毕业的，与他年龄、教育经历相当，所处岗位相同的同事年薪8万时，他会有何反应呢？他可能会很失望，认为企业的分配不公平，从而不再有积极性和主动性。因此只有公平的报酬，才能使员工感到满足和起到激励作用。企业应注重在激励过程中对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要让员工了解到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳会在公平问题上造成恶性循环。
为了避免员工产生不公平的感觉，企业可以采取各种手段。①平等对待，对于取得同等成绩的员工，应当获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工也应受到同等层次的处罚。在企业中造成一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。②可以采用保密工资的办法，使员工相互不了解彼此的收支比率，以免员工互相比较而产生不公平感。在对员工进行奖惩时，力求做到客观、实事求是。对于物质奖励的分配，既要体现差别，又要防止出现较大的不公平感。在精神激励方面也存在公平感问题，而且是与人的自尊需要和自我实现需要有关的，应慎重对待，正确引导。③加强宣传与教育，使员工能正确地衡量自己和他人，以消除“攀比心理”的消极影响，从而营造一个公平、健康、快乐的工作环境。
总之，一个有效的激励机制对企业来说是必可缺少的，它能使员工受到最大的激励，从而让员工充满自信和希望，自觉把个人的成长和发展与企业的成长和发展紧密结合在一起，在动态的进程中共同进步，这样就会使企业产生强大的凝聚力和向心力，更加充满活力、生机。
参考文献：
[1]?美国亚伯拉罕?马斯洛《需求层次理论》
[2]?赫茨伯格《激励因素》
[3]?余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连：大连理
工大学出版社，2006.