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面对网络火势，传统企业有的高调进军，有的悄然潜行，有的借船出海，有的另立门户……
随着互联网的发展，传统企业热衷网络直销成为当下趋势，然而，现实是残酷的，传统企业涉足网络销售遭遇太多难题：网络销售平台众多，鱼龙混杂，真假产品参差不齐，如何选择?如何平衡传统零售商如苏宁、国美的价格压力?如何保证网络渠道不对传统渠道产生冲击，并维持两者之间互不侵犯的秩序?如何将传统实业优势转化为网络优势?大型产品无法在网上体验，配送运费高昂?
那么，面对以上众多难题，传统企业如何突出重围?
一、打造统一网商销售体系
2007年，淘宝网上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。但是这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。
为了解决这一难题，2008年4月，李宁在淘宝上开设网络旗舰店。为了避免陷入与1000个对手之间的被动竞争，李宁选择收编“游击队”：
1 通过“抓大放小”的策略，将有实力的大卖家纳人李宁的线上销售体系，再通过大卖家来影响中小卖家，一步步将线上渠道规范起来。
2 对网店进行认证：一是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品；二是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策，三是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。
通过认证和授权，李宁既收编了古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准；又收编了小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。这一模式的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。
通过对大型网络经销商的授权和淘宝官方网店的推广，李宁“招安”了大量山寨网店，从而实现了将“游击队”改编为“正规军”的成功转型。同时，为了防止网店冲击实体店的销售和直营网店、授权网店和加盟网店之间发生类似价格战的恶性竞争，李宁采取了一些应对措施：网上采取与线下完全一致的价格体系。对于当季新品，采取全价；对于过季品，则有一定的折扣；根据线上购物的特点将网店分类等。
通过与大型网络代理商合作，李宁公司收编“网店游击队”。既快速扩大销量和收益，又树立网上的官方权威，达到排挤，甚至淘汰山寨网店的目标。二、协调网络和实体销售渠道大户利益关系
海尔在自建网上商城的同时，更多采用的是借道网上大卖场的方式。海尔商城是海尔集团的直销网站，尽管海尔将其作为网络营销的核心打造，但在目前阶段，其影响力有限。海尔的网络营销，更见效的是以下3种模式：网上家电大卖场——综合销售网站合作经营；网上经销商——淘宝网特许(加盟)店；网上采购——企业采购合作。
一方面要通过网络大力拓展销售渠道，另一方面又不得罪国美、苏宁。既不希望B2C网站销售的产品价格过低，扰乱自身销售体系，引起传统卖场更加激烈的反应。海尔必须平衡好线上、线下两种渠道的利益。
海尔采取了一套类似“跷跷板”的价格“折中”方案：同款式同型号的产品，对B2C网站的供货价格明显比国美、苏宁高，同时厂家也加强对B2C网站零售价格的控制力度，要求B2C网站按照统一的零售价格去销售。尽管B2C网站进货价格偏高，但由于B2C网站没有实体连锁卖场房租成本，人力、宣传推广及物流成本都相对低，所以，最终B2C网站的产品零售价格还是会比国美、苏宁低10％～15％。
通过这样的综合价格平衡机制，海尔等家电制造企业较好地协调了线上、线下渠道商的利益。
三、构建集权式网店后台
2009年初，格兰仕登陆淘宝网开设品牌旗舰店，现在有近50家网店成为其在淘宝网上指定的合作伙伴。在格兰仕淘宝旗舰店与加盟店之间，旗舰店的商品价格会稍高一点，接近或等同于传统渠道的销售价格，主要起到价格标杆和产品形象展示的作用。而各加盟店，根据自己的情况，会进行灵活的促销包装和产品组合销售，通过多变的方式体现出对用户个性化的优惠措施，贴近用户的实际需求。
格兰仕采取差异化服务来与传统渠道相区隔。格兰仕的差异化服务主要来自三个方面：
1 物流配送。格兰仕的产品以微波炉、电饭煲、电磁炉之类的小家电为主，甚至还有空调之类的大型家电，产品体积与重量的增加，对于电子商务渠道而言最为直接的影响，就是物流成本的增加。而以格兰仕遍布全国的实体渠道，以及规模化的电子商务订单处理能力，可以将物流配送成本压得足够低。这对于传统渠道“窜货”进入网络渠道而言，存在较高的物流成本与质量保证的门槛。
2 二次包装。电器类产品在进入物流配送环节之前，为了防止破损，都需要二次包装，依托格兰仕大规模的生产能力，可以将二次包装物料的成本压得足够低、质量控制得足够好，甚至将破损率控制在2‰以内。这既为消费者提供了坚固的产品质量保障，也形成对“窜货”的二次阻隔。
3 便捷性。在现有的传统家电连锁渠道中，体积与重量较大的黑色家电与白色家电，都提供送货上门服务，而同样携带并不方便的小家电，却大多只能消费者自己提货。在价格更具有竞争力、提供安全便捷的送货上门服务的时候，电子商务渠道为微波炉、电饭煲之类小家电提供了更佳的便捷消费体验。没有房租、没有水电、没有纵深的管理成本，甚至可供产品陈列的货架都没有边界，传统渠道中所有的流通损耗，在电子商务渠道中，仅剩下并不沉重的物流成本。电子商务正在给传统的制造型企业带来深刻的渠道变革。
通过对网络渠道的价格、订单、物流实行高度集权，格兰仕有效地实现了价格控制，防止恶性价格战；集权式的订单与物流控制，提高了传统渠道产品向网络渠道窜货的门槛。
四、创建新的网络品牌
2007年进军网络直销的BONO没能达到当初在线上“以强大的后台与高品质产品”向竞争对手拉高门槛的预想，被迫转身，从线上走向了线下，做起了“网络+实体”的业务。
BONO的线下门店分为两个品牌：Carl Bono和Bono Tailor。前者为高级定制，主打金领市场，而Bono Tailor社区定制店除开展价格相对偏低的时尚定制外，则“兼具EBONO网络直销体验中心功能”，线上销售的成衣在这里进行展示和销售，消费者可以直观地感受服装的面料、做工和试穿效果，既可以直接购买，也可以通过网络下订单。
采用电子商务加社区定制店相结合的模式，是为了降低成本，尽量避开财务风险，所以没有对EBONO电子商务平台投入大量的广告，而是把一部分资源投入到社区定制店建设上，在租金相对便宜的商务楼宇里开设社区定制店。
实际上，BONO是想以Bono Tailor社区定制店 为载体进一步扩充直销产品线和服务内容，同时与网络直销品牌EBONO形成联动，实现“以社区为单位的、统一的定制中心、体验中心和服务中心。”
尽管报喜鸟没有成功做好电子商务，但却很好地做了品牌宣传。那么，报喜鸟是如何利用电子商务的热潮塑造品牌呢?
首先，报喜鸟打广告的策略是这样的，2007年8月16日报喜鸟集团在深交所中小板上市，8月25日，旗下宝鸟服饰就正式对外发布BONO品牌，10月8日正式推出BONO电子商务网站，2008年3月再买下宝鸟另外80％的股权，宝鸟再次回归报喜鸟集团。于是，报喜鸟2008年的年度业绩表中就显示，2008年报喜鸟实现营业收入9.6亿元，较2007年度增长了105.55％。主要原因是上海宝鸟服饰有限公司纳入合并范围；持续的品牌建设扩大了品牌知名度和美誉度，销售网络稳健扩张，扩大了销售规模；由于品牌附加值的提高带来的产品提价，提高了毛利率等。
其次，在渠道业务方面，宝鸟本身以前是开展定制业务的。结合BONO业务的拓展，有了前期一系列进军电子商务的曝光，这个更名后的新品牌知名度骤然大增。同时结合楼宇经济的热潮，开展线下店，进行实质上的业务拓展。
传统品牌服装开展电子商务有两个问题：一是与传统渠道的冲突问题，比如进行区域代理制后，再走网络渠道，厂家与原有代理商之间的利益分配会出现矛盾；二是高级成衣的本质属性决定的，西服类正装非常讲究合体，网上销售满足不了这一点基本要求。报喜鸟换品牌试水，可以规避第一个问题；而BONO从线上走向线下，看似解决了第二个问题，但是，如果销售活动主要是在门店完成，那或许就不叫电子商务了。当然，或许企业本身并不在乎进行销售活动的载体是什么，只要东西卖出去了，那目的就达到了。五、解决特殊商品的配送难题
手机、化妆品和衣服等小件商品一直以淘宝为卖场天堂，对于大型家具等特殊商品而言，传统企业是否也能借船出海?与购买单件商品不同的是，家具很讲究搭配，产品组合的效果如何才能在网上体现?中国松木家具品牌喜梦宝开发出“360。全景展示”、“我家我设计”两项技术突破了体验瓶颈。但是，如何切入网络渠道?一是公司总部在淘宝网上直接开店，二是发动经销商在淘宝上开店。
由于家具的特殊性，如果从总部发货，必然导致运费高昂，而经销商开店就会出现不同网店打价格战，以及不同城市之间窜货的现象?如何解决?
1 网上货物遵循一个价格机制：一口价，不砍价，不打折。
这就意味着网上卖的货物价格与实体店内价格相差不大。同时，严格控制加盟网店的定价，总公司将会对定价低于一定标准的商铺进行罚款甚至断货处理，从而较大限度地化解了线上产品的低价对于线下的冲击力。
2 和经销商采取联合行动，共同享受网络市场增大的消费需求。
如果经销商愿意加入网上联动，网上销售的业绩可以算给当地经销商一定的比例。比如，只有在成都市的经销商加入网上联动的情况下，网上才会卖它实体店的货物。如果一个成都的买家在喜梦宝的直营网店上购买了家具，那么他就可以去当地的经销商那里提货，成都市经销商便可以享受一定比例分成；如果他不愿意参加联动，就利用技术手段，成都市经销商所卖的货物在网上就不会出现。这主要依托于喜梦宝自身的生产设计能力，靠着相对多样化的品类系列和产品，实行多样化的供货策略。
3 保障网购的通畅和物流配送的基础是喜梦宝的200多家直销店。
另外，在各地经销商的加盟选择上，喜梦宝通过采用“一地一家”的策略，保障加盟经销商的利益，以此防止同城网店之间恶性价格战。
即使传统企业进军网络销售有这样那些的困难，尽管从总体的零售规模上看，网售还只是冰山一角，但如果传统企业不对此尽早制定相应的对策，将会被互联网的趋势扫入历史的故纸堆。
随着互联网的发展，传统企业热衷网络直销成为当下趋势，然而，现实是残酷的，传统企业涉足网络销售遭遇太多难题：网络销售平台众多，鱼龙混杂，真假产品参差不齐，如何选择?如何平衡传统零售商如苏宁、国美的价格压力?如何保证网络渠道不对传统渠道产生冲击，并维持两者之间互不侵犯的秩序?如何将传统实业优势转化为网络优势?大型产品无法在网上体验，配送运费高昂?
那么，面对以上众多难题，传统企业如何突出重围?
一、打造统一网商销售体系
2007年，淘宝网上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。但是这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。
为了解决这一难题，2008年4月，李宁在淘宝上开设网络旗舰店。为了避免陷入与1000个对手之间的被动竞争，李宁选择收编“游击队”：
1 通过“抓大放小”的策略，将有实力的大卖家纳人李宁的线上销售体系，再通过大卖家来影响中小卖家，一步步将线上渠道规范起来。
2 对网店进行认证：一是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品；二是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策，三是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。
通过认证和授权，李宁既收编了古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准；又收编了小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。这一模式的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。
通过对大型网络经销商的授权和淘宝官方网店的推广，李宁“招安”了大量山寨网店，从而实现了将“游击队”改编为“正规军”的成功转型。同时，为了防止网店冲击实体店的销售和直营网店、授权网店和加盟网店之间发生类似价格战的恶性竞争，李宁采取了一些应对措施：网上采取与线下完全一致的价格体系。对于当季新品，采取全价；对于过季品，则有一定的折扣；根据线上购物的特点将网店分类等。
通过与大型网络代理商合作，李宁公司收编“网店游击队”。既快速扩大销量和收益，又树立网上的官方权威，达到排挤，甚至淘汰山寨网店的目标。二、协调网络和实体销售渠道大户利益关系
海尔在自建网上商城的同时，更多采用的是借道网上大卖场的方式。海尔商城是海尔集团的直销网站，尽管海尔将其作为网络营销的核心打造，但在目前阶段，其影响力有限。海尔的网络营销，更见效的是以下3种模式：网上家电大卖场——综合销售网站合作经营；网上经销商——淘宝网特许(加盟)店；网上采购——企业采购合作。
一方面要通过网络大力拓展销售渠道，另一方面又不得罪国美、苏宁。既不希望B2C网站销售的产品价格过低，扰乱自身销售体系，引起传统卖场更加激烈的反应。海尔必须平衡好线上、线下两种渠道的利益。
海尔采取了一套类似“跷跷板”的价格“折中”方案：同款式同型号的产品，对B2C网站的供货价格明显比国美、苏宁高，同时厂家也加强对B2C网站零售价格的控制力度，要求B2C网站按照统一的零售价格去销售。尽管B2C网站进货价格偏高，但由于B2C网站没有实体连锁卖场房租成本，人力、宣传推广及物流成本都相对低，所以，最终B2C网站的产品零售价格还是会比国美、苏宁低10％～15％。
通过这样的综合价格平衡机制，海尔等家电制造企业较好地协调了线上、线下渠道商的利益。
三、构建集权式网店后台
2009年初，格兰仕登陆淘宝网开设品牌旗舰店，现在有近50家网店成为其在淘宝网上指定的合作伙伴。在格兰仕淘宝旗舰店与加盟店之间，旗舰店的商品价格会稍高一点，接近或等同于传统渠道的销售价格，主要起到价格标杆和产品形象展示的作用。而各加盟店，根据自己的情况，会进行灵活的促销包装和产品组合销售，通过多变的方式体现出对用户个性化的优惠措施，贴近用户的实际需求。
格兰仕采取差异化服务来与传统渠道相区隔。格兰仕的差异化服务主要来自三个方面：
1 物流配送。格兰仕的产品以微波炉、电饭煲、电磁炉之类的小家电为主，甚至还有空调之类的大型家电，产品体积与重量的增加，对于电子商务渠道而言最为直接的影响，就是物流成本的增加。而以格兰仕遍布全国的实体渠道，以及规模化的电子商务订单处理能力，可以将物流配送成本压得足够低。这对于传统渠道“窜货”进入网络渠道而言，存在较高的物流成本与质量保证的门槛。
2 二次包装。电器类产品在进入物流配送环节之前，为了防止破损，都需要二次包装，依托格兰仕大规模的生产能力，可以将二次包装物料的成本压得足够低、质量控制得足够好，甚至将破损率控制在2‰以内。这既为消费者提供了坚固的产品质量保障，也形成对“窜货”的二次阻隔。
3 便捷性。在现有的传统家电连锁渠道中，体积与重量较大的黑色家电与白色家电，都提供送货上门服务，而同样携带并不方便的小家电，却大多只能消费者自己提货。在价格更具有竞争力、提供安全便捷的送货上门服务的时候，电子商务渠道为微波炉、电饭煲之类小家电提供了更佳的便捷消费体验。没有房租、没有水电、没有纵深的管理成本，甚至可供产品陈列的货架都没有边界，传统渠道中所有的流通损耗，在电子商务渠道中，仅剩下并不沉重的物流成本。电子商务正在给传统的制造型企业带来深刻的渠道变革。
通过对网络渠道的价格、订单、物流实行高度集权，格兰仕有效地实现了价格控制，防止恶性价格战；集权式的订单与物流控制，提高了传统渠道产品向网络渠道窜货的门槛。
四、创建新的网络品牌
2007年进军网络直销的BONO没能达到当初在线上“以强大的后台与高品质产品”向竞争对手拉高门槛的预想，被迫转身，从线上走向了线下，做起了“网络+实体”的业务。
BONO的线下门店分为两个品牌：Carl Bono和Bono Tailor。前者为高级定制，主打金领市场，而Bono Tailor社区定制店除开展价格相对偏低的时尚定制外，则“兼具EBONO网络直销体验中心功能”，线上销售的成衣在这里进行展示和销售，消费者可以直观地感受服装的面料、做工和试穿效果，既可以直接购买，也可以通过网络下订单。
采用电子商务加社区定制店相结合的模式，是为了降低成本，尽量避开财务风险，所以没有对EBONO电子商务平台投入大量的广告，而是把一部分资源投入到社区定制店建设上，在租金相对便宜的商务楼宇里开设社区定制店。
实际上，BONO是想以Bono Tailor社区定制店 为载体进一步扩充直销产品线和服务内容，同时与网络直销品牌EBONO形成联动，实现“以社区为单位的、统一的定制中心、体验中心和服务中心。”
尽管报喜鸟没有成功做好电子商务，但却很好地做了品牌宣传。那么，报喜鸟是如何利用电子商务的热潮塑造品牌呢?
首先，报喜鸟打广告的策略是这样的，2007年8月16日报喜鸟集团在深交所中小板上市，8月25日，旗下宝鸟服饰就正式对外发布BONO品牌，10月8日正式推出BONO电子商务网站，2008年3月再买下宝鸟另外80％的股权，宝鸟再次回归报喜鸟集团。于是，报喜鸟2008年的年度业绩表中就显示，2008年报喜鸟实现营业收入9.6亿元，较2007年度增长了105.55％。主要原因是上海宝鸟服饰有限公司纳入合并范围；持续的品牌建设扩大了品牌知名度和美誉度，销售网络稳健扩张，扩大了销售规模；由于品牌附加值的提高带来的产品提价，提高了毛利率等。
其次，在渠道业务方面，宝鸟本身以前是开展定制业务的。结合BONO业务的拓展，有了前期一系列进军电子商务的曝光，这个更名后的新品牌知名度骤然大增。同时结合楼宇经济的热潮，开展线下店，进行实质上的业务拓展。
传统品牌服装开展电子商务有两个问题：一是与传统渠道的冲突问题，比如进行区域代理制后，再走网络渠道，厂家与原有代理商之间的利益分配会出现矛盾；二是高级成衣的本质属性决定的，西服类正装非常讲究合体，网上销售满足不了这一点基本要求。报喜鸟换品牌试水，可以规避第一个问题；而BONO从线上走向线下，看似解决了第二个问题，但是，如果销售活动主要是在门店完成，那或许就不叫电子商务了。当然，或许企业本身并不在乎进行销售活动的载体是什么，只要东西卖出去了，那目的就达到了。五、解决特殊商品的配送难题
手机、化妆品和衣服等小件商品一直以淘宝为卖场天堂，对于大型家具等特殊商品而言，传统企业是否也能借船出海?与购买单件商品不同的是，家具很讲究搭配，产品组合的效果如何才能在网上体现?中国松木家具品牌喜梦宝开发出“360。全景展示”、“我家我设计”两项技术突破了体验瓶颈。但是，如何切入网络渠道?一是公司总部在淘宝网上直接开店，二是发动经销商在淘宝上开店。
由于家具的特殊性，如果从总部发货，必然导致运费高昂，而经销商开店就会出现不同网店打价格战，以及不同城市之间窜货的现象?如何解决?
1 网上货物遵循一个价格机制：一口价，不砍价，不打折。
这就意味着网上卖的货物价格与实体店内价格相差不大。同时，严格控制加盟网店的定价，总公司将会对定价低于一定标准的商铺进行罚款甚至断货处理，从而较大限度地化解了线上产品的低价对于线下的冲击力。
2 和经销商采取联合行动，共同享受网络市场增大的消费需求。
如果经销商愿意加入网上联动，网上销售的业绩可以算给当地经销商一定的比例。比如，只有在成都市的经销商加入网上联动的情况下，网上才会卖它实体店的货物。如果一个成都的买家在喜梦宝的直营网店上购买了家具，那么他就可以去当地的经销商那里提货，成都市经销商便可以享受一定比例分成；如果他不愿意参加联动，就利用技术手段，成都市经销商所卖的货物在网上就不会出现。这主要依托于喜梦宝自身的生产设计能力，靠着相对多样化的品类系列和产品，实行多样化的供货策略。
3 保障网购的通畅和物流配送的基础是喜梦宝的200多家直销店。
另外，在各地经销商的加盟选择上，喜梦宝通过采用“一地一家”的策略，保障加盟经销商的利益，以此防止同城网店之间恶性价格战。
即使传统企业进军网络销售有这样那些的困难，尽管从总体的零售规模上看，网售还只是冰山一角，但如果传统企业不对此尽早制定相应的对策，将会被互联网的趋势扫入历史的故纸堆。