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“现在我每天都面临巨大的压力——项目不能失败。”在建设期，项目管理系统要赶在建设初期实施上线；在生产期，信息化系统又要与生产工艺装备同步投运——作为信息化建设的负责人，强伟不可能没有压力。而且，如此庞大复杂的信息化项目，首钢京唐公司主要依靠自己的力量来实施。首钢京唐公司是怎么来保证项目成功的呢？
吸收首钢和唐钢的经验
“首钢京唐公司已经渡过了依靠专业咨询公司来实施信息化项目的阶段。”在谈到首钢京唐公司信息化项目的实施工作时，首钢京唐公司副总经理强伟这样说。
2003年，原来负责自动化工作的强伟被调过来负责信息化建设。在知名咨询公司的帮助下，首钢成功实施了SAP的ERP，为首钢北京地区钢铁主业建立了以财务为核心的管理信息化平台体系，基本实现了物流、资金流和信息流的三流合一，企业管理透明化。
2006年，首钢实现了北京以外地区迁钢、首秦、顺义三个钢铁基地的ERP和MES信息化平台体系建设，实现了“一业三地”（除首钢京唐公司）的管理。
强伟说，这五年的信息化建设走了很多弯路，但是也给首钢的信息化建设积累了丰富的经验。其中，管理信息化建设的三个层次就是在此基础上得出的。
强伟解释说，管理信息化建设的第一个层次，就是实现引进体系的主要功能，比如说ERP系统中的主要功能。对很多企业来说，系统功能成功移植到企业中就算成功。但是企业原来的管理也是一个系统，如果这两套系统没有很好地集成，就可能形成两层皮。第二层就是体系化、系统化，使得企业的运转成为一个相互衔接的体系。对生产企业来说，要实现以生产为中心的管理向以财务为中心的管理转變。第三个层次，就是在第二层次的基础上不断优化，随着企业经营管理的不断变化而不断重组。
强伟说，首钢集团在信息化平台上实现的“一业三地”的管理，基本上实现了第二层次，这是多数企业需要做到的。首钢京唐公司希望在吸收首钢和唐钢的经验基础上，在管理上实现跨越式发展。
在首钢和唐钢总结的信息化实践经验中，很重要的一条就是经验丰富的团队。所以，首钢京唐公司信息化建设队伍中的骨干大都是原来首钢或者唐钢的信息化人才。强伟认为，这些人熟悉信息化的理论和方法论，可以走得更高。
关键是要有方法论
“基本上我是星期一下午到星期五上午在曹妃甸办公，星期五下午到星期一上午在首钢办公。”强伟同时还是首钢集团负责信息化建设的总经理助理。
负责首钢集团或者首钢京唐任何一个信息化建设工作，都不可能轻松。那么，强伟是怎么兼顾两头的呢？“我只负责基本的方法论，把握大方向。”强伟说。
在强伟的眼里，从实际出发，站在管理的角度来考虑问题，是信息化建设中非常重要的一点。他认为，只有这样，才能系统地考虑问题，选择合适的解决方案和技术线路。
在首钢京唐公司多达70万字的信息化建设蓝图中，记者发现，其中很重要的一部分内容就是京唐战略解读。强伟说，信息化建设是一把手体系工程，信息化建设团队不能决定企业的战略方向，但是一定要理解既定的战略，信息化才能真正为企业战略、管理服务。
没有选择专业的咨询公司来实施信息化项目，可能节约30%的实施成本，这并不是首钢采用以自己为主的实施方案的根本原因，更重要的是，他们认为企业自身的团队更加了解业务，能保证项目质量。“我们的实施周期有限，咨询公司不能在短时间内深入了解业务。”
但是，首钢京唐公司并没有完全排斥外来的力量。首钢京唐公司信息化蓝图是强伟引以为豪的杰作。“这不是一般咨询公司能做出来的。”强伟说，这个蓝图形成，除了首钢京唐公司自身信息化团队的努力之外，还征询了许多业内专家的意见。碰到有不清楚的技术等问题，首钢京唐公司也会按照市场行情请咨询公司的专家来解决。
链接：首钢京唐公司的十条方法论
在采访中，强伟一直强调，大型信息化项目的实施一定要有方法论，这是保证项目效率的重要条件。这种方法论，从形式逻辑来讲包括正确的目标分解、正确的能力定位、正确的路线、正确的方法、正确的结果。项目目标的定位需要主要领导亲自关注。
具体来说，首钢京唐公司的信息化建设主要遵循以下十条方法论：
方法论一：清晰的工作路线图和ＷＢＳ?穴工作分解结构?雪方法。在优化管理的过程中各专业按照统一的工作路线图进行：现状问题的描述，系统支持的把握，改进的工作流程的描述，相关人员的培训，相关制度的完善，流程的实现，流程的验收。在具体的工作过程中，针对不同阶段把工作任务进行层层分解，分解到最小单位，然后从最小单位开始具体实施，并将任务落实到人和具体作业时间。这也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
方法论二：深入基层，深入一线，到具体操作岗位的实证调研方法（问卷＋访谈＋无记名问卷＋专业座谈会＋专题座谈会）。在优化管理的项目过程中进行充分的调研，特别是对于具体的操作岗位的人员和相关跨部门的协作接口进行了细致的调研，以保证优化的管理流程的可操作性。
方法论三：严密的动态计划和迅速的进度跟进方法。在信息平台上优化管理的工作任务涉及的管理工作面宽广，涉及的基础工作相当复杂，为保证工作的质量与进度，指挥部必须进行动态的指挥协调，原则上按周计划动态滚动协调。
方法论四：严格的文档管理方法。为保证工作的条理、有序，各承担单位建立了有效、严格的文档管理制度，及时进行文档的规范与收集，原则上按ＥＲＰ指挥部文档管理办法执行。
方法论五：应用ＡＲＩＳ工具（一种工具软件）描述工作流程的工作方法。在优化管理的过程中，各单位应用ＡＲＩＳ工具具体地描述优化的工作流程。项目验收以实施的流程图为准。
方法论六：ＫＰＩ中的ＢＳＣ（平衡记分卡）方法。绩效考核是保证管理流程落实的必要手段，各单位在优化管理流程的同时，提出应用平衡记分卡考核的ＫＰＩ指标，经过ＫＰＩ工作组的设计纳入ＫＰＩ考核体系，形成了一套适合首钢的健全的ＫＰＩ体系。
方法论七：首尾相接的系统方法。从问题的提出，到解决方案、制度的落实，到岗位职责的调整、基础工作的完善、文件的齐全、流程的控制和工作质量的标准，最后到考核评价的落实，形成一套完整的系统方法。
方法论八：不断优化的方法论。信息化项目的实质是管理项目，受各方面的条件制约，不可能一蹴而就地达到目标。另一方面，信息化技术体系的不断发展创新提供了新的思路和领域。这就要求我们需要不断总结，不断提升，不断优化。这就需要建立有效的组织，将信息化工作融入日常的管理工作当中。
方法论九：流程系统的方法论。我们总结汲取首钢前期项目的经验和教训，为了避免流程体系的不完整，避免流程的纵向脱节、横向不集成，提出了完善流程体系的方法论在京唐公司的项目中实践。其要点是强调管理体系的集成，包括纵向的分解、横向的集成，通过项目控制、技术手段、管理职责、指标体系来保证落实。
方法论十：以我为主实施项目。从企业来说，在信息化建设过程中，总要从依赖外界发展到以自己为主。需要把握的是：本身的管理创新影响力、项目组织能力、技术水平、组合能力。具备这些能力就可以实现以我为主。当然这也会带来一些新的问题，例如人员稳定、待遇不平衡、组织体系沟通等问题。
吸收首钢和唐钢的经验
“首钢京唐公司已经渡过了依靠专业咨询公司来实施信息化项目的阶段。”在谈到首钢京唐公司信息化项目的实施工作时，首钢京唐公司副总经理强伟这样说。
2003年，原来负责自动化工作的强伟被调过来负责信息化建设。在知名咨询公司的帮助下，首钢成功实施了SAP的ERP，为首钢北京地区钢铁主业建立了以财务为核心的管理信息化平台体系，基本实现了物流、资金流和信息流的三流合一，企业管理透明化。
2006年，首钢实现了北京以外地区迁钢、首秦、顺义三个钢铁基地的ERP和MES信息化平台体系建设，实现了“一业三地”（除首钢京唐公司）的管理。
强伟说，这五年的信息化建设走了很多弯路，但是也给首钢的信息化建设积累了丰富的经验。其中，管理信息化建设的三个层次就是在此基础上得出的。
强伟解释说，管理信息化建设的第一个层次，就是实现引进体系的主要功能，比如说ERP系统中的主要功能。对很多企业来说，系统功能成功移植到企业中就算成功。但是企业原来的管理也是一个系统，如果这两套系统没有很好地集成，就可能形成两层皮。第二层就是体系化、系统化，使得企业的运转成为一个相互衔接的体系。对生产企业来说，要实现以生产为中心的管理向以财务为中心的管理转變。第三个层次，就是在第二层次的基础上不断优化，随着企业经营管理的不断变化而不断重组。
强伟说，首钢集团在信息化平台上实现的“一业三地”的管理，基本上实现了第二层次，这是多数企业需要做到的。首钢京唐公司希望在吸收首钢和唐钢的经验基础上，在管理上实现跨越式发展。
在首钢和唐钢总结的信息化实践经验中，很重要的一条就是经验丰富的团队。所以，首钢京唐公司信息化建设队伍中的骨干大都是原来首钢或者唐钢的信息化人才。强伟认为，这些人熟悉信息化的理论和方法论，可以走得更高。
关键是要有方法论
“基本上我是星期一下午到星期五上午在曹妃甸办公，星期五下午到星期一上午在首钢办公。”强伟同时还是首钢集团负责信息化建设的总经理助理。
负责首钢集团或者首钢京唐任何一个信息化建设工作，都不可能轻松。那么，强伟是怎么兼顾两头的呢？“我只负责基本的方法论，把握大方向。”强伟说。
在强伟的眼里，从实际出发，站在管理的角度来考虑问题，是信息化建设中非常重要的一点。他认为，只有这样，才能系统地考虑问题，选择合适的解决方案和技术线路。
在首钢京唐公司多达70万字的信息化建设蓝图中，记者发现，其中很重要的一部分内容就是京唐战略解读。强伟说，信息化建设是一把手体系工程，信息化建设团队不能决定企业的战略方向，但是一定要理解既定的战略，信息化才能真正为企业战略、管理服务。
没有选择专业的咨询公司来实施信息化项目，可能节约30%的实施成本，这并不是首钢采用以自己为主的实施方案的根本原因，更重要的是，他们认为企业自身的团队更加了解业务，能保证项目质量。“我们的实施周期有限，咨询公司不能在短时间内深入了解业务。”
但是，首钢京唐公司并没有完全排斥外来的力量。首钢京唐公司信息化蓝图是强伟引以为豪的杰作。“这不是一般咨询公司能做出来的。”强伟说，这个蓝图形成，除了首钢京唐公司自身信息化团队的努力之外，还征询了许多业内专家的意见。碰到有不清楚的技术等问题，首钢京唐公司也会按照市场行情请咨询公司的专家来解决。
链接：首钢京唐公司的十条方法论
在采访中，强伟一直强调，大型信息化项目的实施一定要有方法论，这是保证项目效率的重要条件。这种方法论，从形式逻辑来讲包括正确的目标分解、正确的能力定位、正确的路线、正确的方法、正确的结果。项目目标的定位需要主要领导亲自关注。
具体来说，首钢京唐公司的信息化建设主要遵循以下十条方法论：
方法论一：清晰的工作路线图和ＷＢＳ?穴工作分解结构?雪方法。在优化管理的过程中各专业按照统一的工作路线图进行：现状问题的描述，系统支持的把握，改进的工作流程的描述，相关人员的培训，相关制度的完善，流程的实现，流程的验收。在具体的工作过程中，针对不同阶段把工作任务进行层层分解，分解到最小单位，然后从最小单位开始具体实施，并将任务落实到人和具体作业时间。这也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
方法论二：深入基层，深入一线，到具体操作岗位的实证调研方法（问卷＋访谈＋无记名问卷＋专业座谈会＋专题座谈会）。在优化管理的项目过程中进行充分的调研，特别是对于具体的操作岗位的人员和相关跨部门的协作接口进行了细致的调研，以保证优化的管理流程的可操作性。
方法论三：严密的动态计划和迅速的进度跟进方法。在信息平台上优化管理的工作任务涉及的管理工作面宽广，涉及的基础工作相当复杂，为保证工作的质量与进度，指挥部必须进行动态的指挥协调，原则上按周计划动态滚动协调。
方法论四：严格的文档管理方法。为保证工作的条理、有序，各承担单位建立了有效、严格的文档管理制度，及时进行文档的规范与收集，原则上按ＥＲＰ指挥部文档管理办法执行。
方法论五：应用ＡＲＩＳ工具（一种工具软件）描述工作流程的工作方法。在优化管理的过程中，各单位应用ＡＲＩＳ工具具体地描述优化的工作流程。项目验收以实施的流程图为准。
方法论六：ＫＰＩ中的ＢＳＣ（平衡记分卡）方法。绩效考核是保证管理流程落实的必要手段，各单位在优化管理流程的同时，提出应用平衡记分卡考核的ＫＰＩ指标，经过ＫＰＩ工作组的设计纳入ＫＰＩ考核体系，形成了一套适合首钢的健全的ＫＰＩ体系。
方法论七：首尾相接的系统方法。从问题的提出，到解决方案、制度的落实，到岗位职责的调整、基础工作的完善、文件的齐全、流程的控制和工作质量的标准，最后到考核评价的落实，形成一套完整的系统方法。
方法论八：不断优化的方法论。信息化项目的实质是管理项目，受各方面的条件制约，不可能一蹴而就地达到目标。另一方面，信息化技术体系的不断发展创新提供了新的思路和领域。这就要求我们需要不断总结，不断提升，不断优化。这就需要建立有效的组织，将信息化工作融入日常的管理工作当中。
方法论九：流程系统的方法论。我们总结汲取首钢前期项目的经验和教训，为了避免流程体系的不完整，避免流程的纵向脱节、横向不集成，提出了完善流程体系的方法论在京唐公司的项目中实践。其要点是强调管理体系的集成，包括纵向的分解、横向的集成，通过项目控制、技术手段、管理职责、指标体系来保证落实。
方法论十：以我为主实施项目。从企业来说，在信息化建设过程中，总要从依赖外界发展到以自己为主。需要把握的是：本身的管理创新影响力、项目组织能力、技术水平、组合能力。具备这些能力就可以实现以我为主。当然这也会带来一些新的问题，例如人员稳定、待遇不平衡、组织体系沟通等问题。