传统的企业管理控制框架已经难以驾驭庞大的集团化企业，提出新颖的管理控制手段是十分必要的。
　　
　　随着企业集团规模的不断扩大，如何选择合理、有效的管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，是我国众多大型企业目前面临的一个严峻课题。传统的企业管理控制框架已经难以驾驭庞大的集团化企业，提出新颖的管理控制手段是十分必要的。
　　相对于传统的企业管理控制手段，文化控制较为新颖。文化控制依托于强大的企业文化，具有导向、自律、凝聚、激励等一般功能。集团母公司对子公司的文化控制是通过企业价值观的导入而实现的，目的是使各公司形成共同价值观和行为规范。当文化控制有效时，可以减少其他控制机制的使用，是成本最小的一种控制机制。但文化控制具有不可量化性和难以模仿性，因此不易被企业熟练应用。本文介绍新疆特变电工股份有限公司的实践经验，以供读者借鉴参考。
　　正如许多大型企业一样，特变电工也实施了战略控制、财务控制和信息控制等手段，但其文化控制手段具有不同于其他企业的独到之处，具有较强的创新性和实用性。特变电工是中国变压器行业首家上市公司，是中国重大装备制造业核心骨干企业，其变压器生产能力跻身世界前三位，在新疆、四川、湖南、天津、山东、辽宁、陕西等地建有9个现代化的工业园区，并在美国、哈萨克斯坦、印度、俄罗斯等23个国家和地区建立了常设办公机构。公司构建了“以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点”的三大产业协同发展的产业格局。
　　目前，特变电工已经形成了一套较为完善的企业文化体系。核心层文化主要包括企业的品牌价值、使命、经营宗旨、世界观和企业精神；中间层文化主要包括对外沟通口号“特变电工，全球信赖”和对内沟通口号“四海特变一家人”；表层文化主要包括企业的行为宣言、行为准则以及品牌标志、实现路径等。较为完善的企业文化体系，正是特变电工得以实施文化控制的先决条件。其实施有效的文化控制的具体手段，主要包括以下几种。
　　利用人力资源管理实施文化控制。企业文化建设和人力资源管理是密不可分的。完善的企业文化体系的形成，必须依靠构建相应的人力资源系统来实现。特变电工的文化控制，主要通过对管理层和员工层的人力资源管理来实现。
　　首先，企业文化的构建离不开高层管理人员的示范作用。因此，委派母公司中较为资深的经理人员到子公司任职，是使子公司快速接受母公司文化，使子母公司在较短时间内形成共同的价值观、行为规范和企业精神的重要手段。特变电工在完成对衡阳变压器有限公司、沈阳变压器有限责任公司和德阳电缆厂等企业的并购后，即采取了直接委派高层管理人员的方式来重组子公司管理层。这一方面保证了母公司对子公司的控制权，另一方面也使母公司的文化迅速在子公司中传播。
　　其次，对公司员工进行企业文化培训。特变电工的培训内容较为丰富，主要包括企业文化、制度流程、团队协作、生产工艺流程、产品特性以及岗位实践等内容。其中企业文化的培训始终处于重要位置，通过专题讲座、座谈会、演讲比赛、文化仪式等各种方式，让各子公司员工以较为直观的方式了解和感受到特变电工企业文化的内涵，从而在价值观、使命感和行为规范上与母公司保持一致。
　　构建企业制度实施文化控制。企业的核心价值观，需要融入系统化的规章制度，企业文化在子公司中的快速传播也需要以规章制度为依据和保障。特变电工精心制定了企业行为宣言、员工行为准则，制定了较为详细的企业文化实现路径。子公司的企业文化建设都必须遵照这些规章制度来运作，这样就保证了企业文化的高度一致，为实施文化控制打下了基础。
　　另外，特变电工还建立了统一的企业文化宣传体系。例如，特变电工将《文化理念手册》发至每个员工，把企业精神制作成光盘，组织员工学习、讨论，逐步让母公司的企业文化理念转化为全体员工的共识，使员工的行为既有价值观作导向，又有制度化来规范。企业还充分利用定期刊物、公司网站和出版书籍等载体宣传和固化企业文化，不仅对外提升了企业形象，对内也增加了企业的凝聚力。
　　建立高效沟通机制实施文化控制。管理层之间、管理层与员工层之间、母子公司之间的高效沟通，是保证文化控制顺利开展的重要手段。特变电工除了采取会议、培训、交谈等一般沟通方式之外，普通员工和高层之间还可以采取越级沟通的方式，并且重视发挥“非正式组织”的沟通作用。所谓“非正式组织”，是指未经组织规定的，组织成员在工作过程中，在心理、动机、观点、信仰、爱好、情感一致的基础上自然形成的一种无形联合体。非正式组织在企业文化的构建和控制过程中具有一定的积极作用，有助于员工进行信息与思想交流，有利于形成更顺畅的沟通渠道。文化控制不仅要在正式组织中实现，也需要在非正式组织中大力发展。在日常管理中，特变电工非常注重营造起和谐融洽的企业团体氛围，一方面充分发挥非正式组织的积极作用，另一方面也尽力避免小群体的自我孤立，以减少企业管理分裂的风险。