论文部分内容阅读
知识经济时代是一个人才主权的时代。所谓人才主权，就是指人才具有更多的就业选择权与工作自主决定权，人才不是被动适应医院工作的要求；医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才所需求的角度，为人才提供人才资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
近年来，人才流失已经成为制约民营医院发展的瓶颈，有的民营医院3个月的时间员工流失率在50%以上，医院怎能创造效益呢？
人才流失的原因
个人价值得不到体现。人最大的需求是自我价值的实现，能将所学的知识和技能回报社会，并得到社会认可。但医院的软、硬件环境不能满足学有专长人员施展技能，个人价值得不到体现，就不可能安心工作。
个人待遇得不到提高。不同地区、不同民营医院对人才的工资、奖金、住房等福利待遇差别较大，相对丰厚的收入和相对较多的福利待遇必然会吸引人才。
个人情感得不到满足。医院在使用人员上家族型、马屁型，使真正的人才感到成长无望，也影响优秀人员安心工作。一些有才干的人认为自己处处得不到信任与授权、受到排挤、上下级关系不平等、人际关系复杂等环境中，希望在相对简单的人事关系环境中从事更符合自己兴趣的工作。
人才流失造成的损失
重置成本。即再次招聘与培训的成本（包括临床实践中的代价）。医务人员的重置成本还应包括由于重要岗位人员流失而造成的医院医疗活动运行紊乱而 导致的损失，如：“有名望”学科人员的调离，而造成患者另择医院就医；掌握特殊医疗设备或器械人员的调离，而造成影响该设备或器械使用效率造成的损失。
无形资产的流失。由优秀医务人员带走了关键技术；由“名医”的调离造成的医疗市场份额的损失；医疗市场开发人员的流失造成重要业务关系的中断造成的损失等等，往往都是难以估量的无形资产的损失。
对在职员工心理的影响。优秀人才的流失，会在医院职工中引起强烈的心理冲击，导致人们对医院领导管理能力的怀疑，从而影响凝聚力，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批人出走。
防止人才流失的对策
人才不是简单的通过劳动获得工资收入，应该满足人的情绪、情感和需要，使员工怀着满意或满足的心态，以最佳的精神状态投入到工作中。
建立宽松的创新环境。不少人有很强的事业心，只要给他提供干事业的条件，哪怕物质待遇低一点也不要紧。信任与授权，管理层提供宽松的创新环境，调动全体人员的积极性。
建立合理的分配制度，体现出贡献大小，是对人才价值的承认。采用诸如立功加底薪、创收提成、单项奖励等办法体现按贡献分配的原则。单项奖励可落实有关合理化建议奖励条例；创收提成可根据市场开拓等纯利润按一定比例奖励有功人员。应当拟定以业务工作量、医疗质量、服务质量指标为主的奖金考核办法。
建立稳定骨干的人事管理政策，在培训、提升、工资奖金等方面对有贡献的人员给予倾斜，以鼓励优秀人才。按不同服务期及不同总收入确定年终工资数额，也是鼓励优秀人才留下来服务的一个有效办法。作为医院高级经营与管理人们是医院的骨干，在医疗市场中可为医院创收可观经济效益，那么医院在实际的薪酬分配上，应当向关键岗位与优秀人才倾斜。
提高医院领导管理水平。吸引人才必须从两个层次上下功夫，一是建立吸引人才的机制，这是硬件；二是提高医院领导管理水平，这是软件。首先，领导应当切实贯彻尊重知识、尊重人才的方针，要从战略高度对待人才问题。同时，医院领导必须努力提高人文技能，懂得心理学、组织学、行为科学。
善于运用老板艺术，如文化感染、感情投资、预期激励等，和核心岗位人才交朋友，保持密切的个人关系，帮助他们解决思想上的苦恼、工作和生活方面的困难，及时表扬他们的成绩，建立起上下级融洽的感情，对人才就是很大的吸引力。
吸纳人才的方式
有的民营医院，为了加大人才的引进力度，帮助员工解决户籍、档案等，为人才的引进实际上是“一路绿灯”。医院可以利用这一点，想方设法从各地引进人才。
启动特别计划，超前引才。积极主动与医学院等相关高等学院加强联系，通过设立以医院冠名的奖学金、助学金等奖励项目，及时发现优秀人才，与其签订助学、保送等协议，建立起后备人才队伍。
采取猎头行动，接纳高级专业人才。通过雇佣猎头公司，与中介机构合作或医院管理层亲自出马等方法，有针对性地与个体目标接触，采取高薪聘用、提供科研经费、设立特色专科等形式，吸引人才加盟。特别是医院管理层利用参观访问时机，可以“顺手牵才”。高层人才的加盟，既可以加强医院的技术力量，也可以提高医院的知名度，形成专家效应。
民营医院可以兼并购买职工医院，对人才重新组合。积极兼并购买发展滞后的职工医院，帮助政府解决问题。兼并购买后，充分利用国家保护和鼓励政策，对人才资源进行重新组合，择优录用。对实际工作中表现出色的人才，及时选送到总部进行培训使用，进一步增强医院的总体竞争实力。这对管理能力较强且经济实力雄厚的医院比较适合。
设立连锁医院，就地取才。为进一步争夺医疗市场和人才，部分医院通过合作或独立投资等方式，在异地设立连锁医院。这些分支医院除了管理人员外，大多数技术人才都从当地招聘，就属于就地取才。在高峰论坛中吸引人才。民营医院可以联合一些行业精英，举办各类专业培训班（市场、策划、咨询、客服、等等），吸引大量人才前来参加各种论坛与交流学习。
在高峰论坛过程中，注重发现优秀人才和有发展潜力的人才，有意识地做好人才的思想工作，使人才自觉自愿地交流，这是人才争夺中成本最为低廉且行之有效的办法。可以说，每家医院门前都有一个隐形的招聘站。
利用网络管理聚集人才，利用网络管理人才是最为普遍的手段，利用网络管理人才是加强人才贮备的最为基础、最为节约的手段之一。
来源：豆丁网
小编有话说
在民营医疗机构的人才问题方面，至少应当分成三种类型来分析：莆田派、非莆田派、高端私立。
莆田派是个什么样子，业界人士或多或少都比较清楚。经过原始积累期之后，他们各自成立民营专科医院，或承包公立医院的科室。一般来说，他们更愿意为各种冠以洋名号的“高科技神器”打广告做宣传，而他们对于“人才”的定位却很有趣：有证就行，至于“技术”方面，能忽悠患者多付钱、付大钱的就是“人才”；而对外的宣传广告呢，靠包装，愣是把学术技术都平平的普通医生包装成天上有地上无、德艺双馨的超级专家（此类莆田派“专家”，往往一个中度宫颈糜烂的患者在他们手上，花了一万四五千，还没治好）。除了包装“专家”，莆田派有时也会延请真正的专家，不过那都是搞活动，真正的外院专家（往往都是已退休的）才会露个脸，在任在职的外院专家一般都不愿意去，怕丢人。
非莆田派在人才方面的问题比较五花八门，总体来说，家族企业式的问题跟莆田派一样，根深蒂固；除此之外，“不定性，不定心”的问题也比较常见，说到底还是对人才的定义、定位不准确，往根源上说就是老板的思路不清晰。须知，民营医院能得到的支持和扶持远非公立医院那么多，若不调整经营思路和方向，大浪淘沙之下，前路堪忧。
现如今，一些进不了公立三甲又不愿给莆田派打工的医护，特别是年轻的，不少人都希望能进高端私立医疗机构，而实际上，最后都难免生出“落花有意流水无情”的哀怨，因为高端私立医疗机构的“门槛”比较高，进门很难，即便是公立三甲那些想跳槽的医护，几乎都“不敢奢望”能应聘成功。别的不说，光是高端私立医疗机构基本上都要求“英文熟练”这一条，就让现行教育体制培养出来的医务人员大感头痛，更别说有的对第二外语还有要求。真要说走出医学院的那些“学霸、考霸”，不少都去实验室搞基础了，外语水平很可观，高影响因子的SCI也拿得出来几篇，但是，临床经验在哪？动手能力、实战经验在哪？不得不说，在培养医护方面，国内的教育体制离发达国家的水准还差得老远。
近年来，人才流失已经成为制约民营医院发展的瓶颈，有的民营医院3个月的时间员工流失率在50%以上，医院怎能创造效益呢？
人才流失的原因
个人价值得不到体现。人最大的需求是自我价值的实现，能将所学的知识和技能回报社会，并得到社会认可。但医院的软、硬件环境不能满足学有专长人员施展技能，个人价值得不到体现，就不可能安心工作。
个人待遇得不到提高。不同地区、不同民营医院对人才的工资、奖金、住房等福利待遇差别较大，相对丰厚的收入和相对较多的福利待遇必然会吸引人才。
个人情感得不到满足。医院在使用人员上家族型、马屁型，使真正的人才感到成长无望，也影响优秀人员安心工作。一些有才干的人认为自己处处得不到信任与授权、受到排挤、上下级关系不平等、人际关系复杂等环境中，希望在相对简单的人事关系环境中从事更符合自己兴趣的工作。
人才流失造成的损失
重置成本。即再次招聘与培训的成本（包括临床实践中的代价）。医务人员的重置成本还应包括由于重要岗位人员流失而造成的医院医疗活动运行紊乱而 导致的损失，如：“有名望”学科人员的调离，而造成患者另择医院就医；掌握特殊医疗设备或器械人员的调离，而造成影响该设备或器械使用效率造成的损失。
无形资产的流失。由优秀医务人员带走了关键技术；由“名医”的调离造成的医疗市场份额的损失；医疗市场开发人员的流失造成重要业务关系的中断造成的损失等等，往往都是难以估量的无形资产的损失。
对在职员工心理的影响。优秀人才的流失，会在医院职工中引起强烈的心理冲击，导致人们对医院领导管理能力的怀疑，从而影响凝聚力，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批人出走。
防止人才流失的对策
人才不是简单的通过劳动获得工资收入，应该满足人的情绪、情感和需要，使员工怀着满意或满足的心态，以最佳的精神状态投入到工作中。
建立宽松的创新环境。不少人有很强的事业心，只要给他提供干事业的条件，哪怕物质待遇低一点也不要紧。信任与授权，管理层提供宽松的创新环境，调动全体人员的积极性。
建立合理的分配制度，体现出贡献大小，是对人才价值的承认。采用诸如立功加底薪、创收提成、单项奖励等办法体现按贡献分配的原则。单项奖励可落实有关合理化建议奖励条例；创收提成可根据市场开拓等纯利润按一定比例奖励有功人员。应当拟定以业务工作量、医疗质量、服务质量指标为主的奖金考核办法。
建立稳定骨干的人事管理政策，在培训、提升、工资奖金等方面对有贡献的人员给予倾斜，以鼓励优秀人才。按不同服务期及不同总收入确定年终工资数额，也是鼓励优秀人才留下来服务的一个有效办法。作为医院高级经营与管理人们是医院的骨干，在医疗市场中可为医院创收可观经济效益，那么医院在实际的薪酬分配上，应当向关键岗位与优秀人才倾斜。
提高医院领导管理水平。吸引人才必须从两个层次上下功夫，一是建立吸引人才的机制，这是硬件；二是提高医院领导管理水平，这是软件。首先，领导应当切实贯彻尊重知识、尊重人才的方针，要从战略高度对待人才问题。同时，医院领导必须努力提高人文技能，懂得心理学、组织学、行为科学。
善于运用老板艺术，如文化感染、感情投资、预期激励等，和核心岗位人才交朋友，保持密切的个人关系，帮助他们解决思想上的苦恼、工作和生活方面的困难，及时表扬他们的成绩，建立起上下级融洽的感情，对人才就是很大的吸引力。
吸纳人才的方式
有的民营医院，为了加大人才的引进力度，帮助员工解决户籍、档案等，为人才的引进实际上是“一路绿灯”。医院可以利用这一点，想方设法从各地引进人才。
启动特别计划，超前引才。积极主动与医学院等相关高等学院加强联系，通过设立以医院冠名的奖学金、助学金等奖励项目，及时发现优秀人才，与其签订助学、保送等协议，建立起后备人才队伍。
采取猎头行动，接纳高级专业人才。通过雇佣猎头公司，与中介机构合作或医院管理层亲自出马等方法，有针对性地与个体目标接触，采取高薪聘用、提供科研经费、设立特色专科等形式，吸引人才加盟。特别是医院管理层利用参观访问时机，可以“顺手牵才”。高层人才的加盟，既可以加强医院的技术力量，也可以提高医院的知名度，形成专家效应。
民营医院可以兼并购买职工医院，对人才重新组合。积极兼并购买发展滞后的职工医院，帮助政府解决问题。兼并购买后，充分利用国家保护和鼓励政策，对人才资源进行重新组合，择优录用。对实际工作中表现出色的人才，及时选送到总部进行培训使用，进一步增强医院的总体竞争实力。这对管理能力较强且经济实力雄厚的医院比较适合。
设立连锁医院，就地取才。为进一步争夺医疗市场和人才，部分医院通过合作或独立投资等方式，在异地设立连锁医院。这些分支医院除了管理人员外，大多数技术人才都从当地招聘，就属于就地取才。在高峰论坛中吸引人才。民营医院可以联合一些行业精英，举办各类专业培训班（市场、策划、咨询、客服、等等），吸引大量人才前来参加各种论坛与交流学习。
在高峰论坛过程中，注重发现优秀人才和有发展潜力的人才，有意识地做好人才的思想工作，使人才自觉自愿地交流，这是人才争夺中成本最为低廉且行之有效的办法。可以说，每家医院门前都有一个隐形的招聘站。
利用网络管理聚集人才，利用网络管理人才是最为普遍的手段，利用网络管理人才是加强人才贮备的最为基础、最为节约的手段之一。
来源：豆丁网
小编有话说
在民营医疗机构的人才问题方面，至少应当分成三种类型来分析：莆田派、非莆田派、高端私立。
莆田派是个什么样子，业界人士或多或少都比较清楚。经过原始积累期之后，他们各自成立民营专科医院，或承包公立医院的科室。一般来说，他们更愿意为各种冠以洋名号的“高科技神器”打广告做宣传，而他们对于“人才”的定位却很有趣：有证就行，至于“技术”方面，能忽悠患者多付钱、付大钱的就是“人才”；而对外的宣传广告呢，靠包装，愣是把学术技术都平平的普通医生包装成天上有地上无、德艺双馨的超级专家（此类莆田派“专家”，往往一个中度宫颈糜烂的患者在他们手上，花了一万四五千，还没治好）。除了包装“专家”，莆田派有时也会延请真正的专家，不过那都是搞活动，真正的外院专家（往往都是已退休的）才会露个脸，在任在职的外院专家一般都不愿意去，怕丢人。
非莆田派在人才方面的问题比较五花八门，总体来说，家族企业式的问题跟莆田派一样，根深蒂固；除此之外，“不定性，不定心”的问题也比较常见，说到底还是对人才的定义、定位不准确，往根源上说就是老板的思路不清晰。须知，民营医院能得到的支持和扶持远非公立医院那么多，若不调整经营思路和方向，大浪淘沙之下，前路堪忧。
现如今，一些进不了公立三甲又不愿给莆田派打工的医护，特别是年轻的，不少人都希望能进高端私立医疗机构，而实际上，最后都难免生出“落花有意流水无情”的哀怨，因为高端私立医疗机构的“门槛”比较高，进门很难，即便是公立三甲那些想跳槽的医护，几乎都“不敢奢望”能应聘成功。别的不说，光是高端私立医疗机构基本上都要求“英文熟练”这一条，就让现行教育体制培养出来的医务人员大感头痛，更别说有的对第二外语还有要求。真要说走出医学院的那些“学霸、考霸”，不少都去实验室搞基础了，外语水平很可观，高影响因子的SCI也拿得出来几篇，但是，临床经验在哪？动手能力、实战经验在哪？不得不说，在培养医护方面，国内的教育体制离发达国家的水准还差得老远。