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自2008年全球金融危机发生以来，世界经济复苏乏力，中国产业结构和技术结构转型升级遭遇瓶颈，许多OEM企业（或称中小企业、成长型企业）遭遇了“转型陷阱”。有的企业活力不足、动力衰竭，有的企业产品处于附加值和技术含量“双低”水平，甚至有一些企业主动放弃了“起家的实业和主业”，而开始“不务正业”。
导致这种转型陷阱的原因有很多方面。从企业层面来分析，主要原因在于：很多中小企业的战略不够成熟，企业的历史演进和战略逻辑不匹配。简言之，企业发展缺乏战略引领。中国OEM企业迫切需要一个战略定位和再定位的过程。在这个过程中，首先要回答一个关键问题，那就是，中国中小企业的学习标杆是谁？如何向标杆学习和学习什么？
1985年，在德国成为世界最大的出口国之际，著名经济学家赫尔曼·西蒙 （Hermann Simon） 在哈佛商学院作演讲，有个听众问他：“德国为什么能成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？”他一时语塞。此后，西蒙开始潜心研究这个问题的答案。他发现，德国出口贸易主要得益于中小企业的贡献。这些企业平均年龄约61岁，大部分在二战后创立。这些企业的数量占德国企业总数的99%，就业人数占德国就业总数的70%。西蒙称这些中小企业为“隐形冠军企业 （Hidden Champions）”，它们是“德国制造”的主体，可以成为中国企业的标杆学习对象。
什么是“隐形冠军”
“隐形冠军”的概念是赫尔曼·西蒙在《来自德国“隐形冠军”的启示》（Lessons from Germany’s Midsize Giants） 一文中首次提出的。1997年，西蒙出版了《隐形冠军》专著，全面阐述了1992年至1997年间他对德国457家隐形冠军公司的研究。
从产出端口看，这些公司：占据其产品国际市场份额第一或第二的位置，或占据欧洲市场的第一位（很多公司市场份额达到70%以上，甚至90%以上）；年收入不超过10亿美元（此标准在过去20余年放宽，目前普遍认可的为30亿美元）；社会知名度低（和行业有关）。
从投入端口看，这些公司：大部分是中小企业或家族企业，没有错综复杂的股权和治理结构，管理更集权、更灵活；在较为稳定的市场竞争中，较少依赖市场潮流和繁荣的兴衰周期；经营业务比较单一，高度专业化而非多元化。
从专业视角审视，“隐形冠军”企业最为简单而准确的表述应该是“利基市场领袖”。利基市场 （Niche Market） 指高度专门化的需求市场。“领袖”的决定因素是什么呢？通过西蒙的问卷调查，德国企业给出了自己的解释（见表1）。
可以说，“隐形冠军”是一类企业，也是一种战略，一种发展模式。
比如，创建于1452年的Achenbach Buschhütten，具有561年历史，目前在全球铝板轮卷机市场上占有75%的份额。德国豪尼公司 （Hauni Maschinenbau AG） 生产的卷烟机在全球市场占有90%以上的份额，但烟草机械市场却在逐渐萎缩，于是公司将重心逐渐向造纸机械和机械加工工具等领域转移，新开辟的领域已占到总利润的40%以上。而SAP公司则一直关注客户的需求，不断升级其产品和服务以提供整体解决方案，在“和客户一起成长”的过程中丰富其运营内容。豪尼公司关注核心技术创造价值，而SAP则致力于为客户创造价值。正如西奥多·莱维特的观点，增长缓滞的原因并非行业衰退，而在于管理的失败；企业应遵循“以客户为导向”（customer-oriented） 的原则，组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。
聚焦战略
隐形冠军公司很“偏执”，专注于一个细分市场，崇尚专业化。通过专业化建立成本领先优势、差异化优势或两者兼得，但在地理市场上则并未细分，而是选择全球市场。
聚焦是从制定公司目标就开始的。这个目标可能是宽泛的，比如“成为行业领先者”；也可能是量化的具体的陈述，比如“在欧洲和亚洲市场取得销售总额的绝对领先”“成为30家最顶尖客户的供应商”。隐形冠军公司深谙“只干自己能干的事”这一道理，不会无故跨入不熟悉的行业，有时候甚至会主动选择细分市场。一旦他们选定某一产品或市场，则会几十年、几百年如一日地坚持耕耘，因为经常更换市场是不可能成为领先者的，“专家强于杂家”。
聚焦战略即是在延伸价值链的深度。价值链有广度和深度两个维度。广度包括开发多种产品或开拓不同市场；而深度则指一种产品的不同规格或一个小市场上的一揽子配套产品。隐形冠军都是在价值链深度上大做文章的行家里手。在西蒙的调研里，1/4隐形冠军公司的制造深度超过70%，远超过平均水平。
贴近客户
隐形冠军公司和客户的关系非常微妙。一方面，因为产品服务的专业性，公司对客户的依赖度非常高；另一方面，因为所供应产品和提供服务的不可替代性，客户也对公司产生了依赖性。在这种关系中，双方重视承诺、相互依赖、谋求共赢。
Winterhalter是一家售卖洗碗机的企业。在全球市场占有率达到2%时，公司认为洗碗机市场仍可以细分，于是专注于酒店宾馆洗碗机市场，最终成为隐形冠军公司。不同于“我们卖洗碗机”的传统理念，这家公司的理念是“我们为客户提供洗碗服务”。于是公司配套销售清洁剂、清洁水装置等，并且提供维修服务，更加贴心地服务客户。
隐形冠军公司的贴近客户不是简单意义上的和客户搞好关系，更不是感情上的亲近，而是基于市场和经济原则，且超越销售和公关的范围（见图1、图2）。
为何中国没有真正的隐形冠军
邓地在《专注：解读中国隐形冠军企业》一书中对中国48家隐形冠军企业的经验进行了生动的描述。其中的案例包括全球最大的石英钟制造企业明珠星、全球最大的专业赛艇生产商飞鹰、全球最大的钢琴生产企业珠江钢琴等。不难发现，所谓中国的隐形冠军，生产的都不是中间商品（也就是马克思所谓的“生产资料”），而是消费品。然而，生产消费品的企业是需要有知名度的，因为消费品的隐形必然会导致其被贴上低端的标签。还有一些OEM制造商，尽管份额很大，但是技术含量和附加价值都不高。不仅如此，许多企业所处产业还不属于“技术密集型”和“资本品”产业。当然，也有少数中国企业走在了前面，比如童车设计制造商好孩子、“指甲钳大王”圣雅伦，这些与其供应商建立了稳定契约关系的企业，能够在产品品质上首先得到保障。 德国的隐形冠军公司是国家出口的内在支撑，中国的OEM企业亦是如此。然而两国之间中小企业的巨大差距原因何在呢？为什么德国隐形冠军众多，而中国的中小企业却极少成长为真正的隐形冠军？
首先，德国市场客观条件的限制推动企业向外突围。德国地域不如中国广阔，市场潜力有限，利基市场则会更加狭小，这就催生了大量天生的全球化企业。在西蒙的调查中，隐形冠军公司平均51%的销售额是在国外实现的，这一比例现在应该更高。相对而言，中国地域广阔，国内市场潜力巨大。又受到信息不对称和渠道限制的影响，庞大的国内市场已经足够企业去努力征服，很多企业难有走向国际的想法。这样的市场环境也给企业创造了投机的机会。能够读懂制度和市场的企业，可以通过多元化经营产生溢价。且这种溢价又可以在短期内反应在企业的公允价值上。这在西方国家几乎是不可能的。因此，中国企业深耕技术，专注成为隐形冠军的内在动力不足。
其次，对技术创新的重视是德国企业走向世界的成功保障。德国是世界上专利排名第三位的国家，仅次于日本和美国。国家的研发经费投入占到GDP的3%左右，其中90%的科研经费来源于企业。德国装备制造业每年用于研发的费用高达近百亿欧元，占销售额的5%以上；全球约2/3的机械制造标准来自“德国标准化协会”。中小企业有机会在顶尖研究中广泛参与，促进研发成果的转化。德国出口额很高，却很少受到其他国家的反倾销调查，其中一个重要原因就是其产品或服务的高技术壁垒。而中国虽然对技术创新同样重视，但是从企业科研的角度讲，中小企业存在“小富即安”的心理，甘心成为隐形冠军的影子。技术上的差距及知识产品保护的不力，使得任何高新技术企业在中国都不得不体验到“鲶鱼效应”。比如浙江一些生产轴承的厂商，能够效仿日本NSK公司的中低端技术给海尔提供产品；但销往国外的产品，海尔始终选用NSK的高端轴承。由于影子的存在，隐形冠军只能用“自己打败自己”的方式专注研发，一骑绝尘。
德国政府和银行对中小企业采取了大量的保护措施。一方面，政府制定《反对限制竞争法》，禁止大企业对中小企业的恶意兼并、采用不正当手段打击限制中小型企业。另一方面，政府还拨发专门款项用于资助企业参加国内外展览，支持力度着重向中小企业倾斜，这使得技术领先的中小企业蜚声国内外。除了政府支持之外，德国的银行对中小企业的贷款政策也相对宽松。这使得中小企业能够以比较低的成本获得运营资金，促进初创型、成长型企业的发展。德国复兴发开银行 （KFW） 是德国最大的政策性银行，承担了向中小企业提供长期贷款的职责，这极大地提高了德国民众创业的积极性。与之相对，中国处于转型经济时期，制度建设有待完善，中小企业和国企竞争、甚至是和获得政府支持的大型民企竞争时处于劣势。在融资方面，中小企业一直抱怨不能得到银行的支持。政府和银行对大企业的重视和对小企业的轻视形成鲜明对比，成为阻碍中小企业发展的因素之一。
两国的职业教育也存在着差距。德国重视职业教育，其推行的“双轨制”教育模式为中小企业积蓄了充足的技工人力资源。所谓“双轨制”，就是学校和企业分工协作，共同完成人才培养全过程的一种职业教育办学模式。1969年以来，“双轨制”教育体制为德国企业培养了无数技术工人和工程师，保障了隐形冠军企业的人力资源储备，是德国发达制造业的坚实基石。反思中国，教育与实践脱轨，高校传授的知识与企业需求大相径庭。中国制造业企业的发展需要大量专业、熟练的技术工人，而目前教育行业却无法保障，企业只能从头培养招来的新员工。这无疑增加了企业的用工成本与运营风险，也成为了中国制造业企业无法迅速完成升级的短板。
另外，日耳曼精神中“对完美的不懈追求”，让德国人在工作中严谨勤奋、敬业守纪。长期来看，企业文化对企业发展的作用举足轻重，而地域、民族文化是企业文化的重要渊源。德国文化中的“严谨”体现在产品的设计生产中，是对高技术和高质量的不断攀升；体现在公司的运营管理中，是对纪律和合规的不懈坚持。企业运营的各个环节都受到德国社会文化的熏陶，这使得德国的产品更像是一件作品。不仅体现了杰出的制造水准，更蕴涵了对工业设计孜孜不倦的追求。中华民族素有“勤劳勇敢、坚忍不拔”的品质，我们的文化中也强调孜孜追求。然而，中小企业在灌输民族文化的时候，可能更偏向于规模和利润，缺少德国企业对方向的把握：以技术优势创造核心竞争力。
把“隐形冠军”当作战略目标
企业和人一样，是有目的性的存在。企业可以有强烈的“世界500强”情结，获得规模经济优势，也可以“精耕细作”，获得专业化分工优势，因此，“做500强还是做500年”都可以成为企业的出发点和落脚点。把“隐形冠军”作为企业的战略目标，必须从三个方面来着手。
专注于细分市场，避免不必要的多元化。中国中小企业与欧美企业“搭积木增长方式”很不一样，其发展模式大都是爆炸式的增长。因此，专业化是企业转型升级的上佳选择。通过专业化，逐步实现从零部件配套到产业链配套、从产业链配套到专业化服务配套，成为产业链中不可替代的一环，将资源依赖转化为能力依赖，逐步实现从1到2、从2到3......的组织能力提升。
比如日本的NSK公司，从成立至今一直致力于工业轴承的制造。专业程度非常高，大到高速列车、小到单反相机都采用其产品。行业地位稳居世界前两位。当然，过度专业化也会使得公司依赖一个市场或者几个客户；如果出现市场萎缩，或者标准产品对利基产品造成威胁，企业的收益和地位都将遭受打击。而如同NSK公司一样，扩展供应链的广度，也不失为一种稳健经营的方式。
重视研发投入和知识产权保护，提高企业的创新能力和绿色制造能力。中国市场正在成为全世界最有品牌意识的市场之一，但却是全世界知识产权保护意识相对薄弱的市场之一。这客观上造成了中国企业不愿意拼研发，而热衷于拼成本和销售。最近几年，在智能手机行业快速发展的大背景下，中国的山寨手机出现了发展窘境，其中知识产权问题是一个主要导火索。自2007年中国取消了执行9年的手机牌照制度以来，大量山寨手机生产厂商摇身一变成为了“正规军”。2007年以前，山寨机凭借“触摸屏、多功能、低价格”三大利器，占领了中国三线城市和农村市场，并成功的打入南亚、非洲、拉美等发展中国家市场。而随着智能手机的普及和海外知识产权保护力度的加大，山寨手机的生存空间日益狭小。中国山寨手机集散地——深圳的山寨机厂家仅存400余家，还不到2006年辉煌时期的十分之一。 创建“隐形冠军”企业，必须解决中国制造的创新能力。但迄今为止，这还未得到有效的证明。中国企业通过收购获得了一些品牌知名度，比如吉利收购沃尔沃，联想收购IBM的硬件业务。即使在军事领域，中国也是购买俄罗斯的先进技术，而不是自己研发。中国企业对生产过程进行了革新，在推出适应中国市场的产品和服务方面也非常成功，但还未达到适应全球市场的产品创新的要求。在中国出口高科技产品的企业中，有近70%是外商独资企业，而不是中国本土企业。迄今为止，中国的比较优势一直是廉价劳动力和初加工等。
中国“绿色制造”能力比较低，急需改进。长期以来，国际市场对中国制造的产品质量、环保标准及人文关怀存在质疑。含铅油漆的玩具和家电用品，含有三聚氰胺的宠物食品，有毒胶合板，诸如此类的召回事件令外国消费者对中国进口产品的安全性有所警惕。即使一家中国公司凭借其产品已获得了可观的市场份额，这种猜疑仍然存在。因此，中国必须在“绿色技术”和相关产业领域显示出其开发新产品的能力。
避免政策短视的干扰。很长一段时间，中国缺乏对中小企业发展成为隐形冠军企业的激励政策，更不用说能力提升帮助了。回顾中国改革开放的几十年，可以发现一条十分明显的轨迹，那就是私营部门一直都希望获得更多的与国有企业公平竞争的权利。
首先，中国企业面临的制度环境和国际环境与德国企业有极大的不同。从制度环境看，德国隐形冠军企业所面临的制度环境是确定的，是可以预期的，而中国企业所在的制度环境是不确定的。在中国拥有制度红利的这30年间，一些中小企业没有形成系统的战略思维，短期利益诱使他们进入了金融、地产等热门行业，这对以制造业为主的中国实体经济发展产生了很大伤害。甚至，不少地方政府为了招商引资，低价出让土地给知名本土企业，富士康、三一重工等企业纷纷借机进入了房地产开发领域。从公司治理的角度看，绝大多数中小企业面临第二代接班的问题，不确定性在增加。从国际环境看，德国所在的欧盟在自由贸易区建设方面已经走在了全球前列。德国企业容易在分工更精细、链条更长的国际分工体系中找准自己的位置。而中国企业面临的国际竞争环境相对不确定，近年来发达国家的反倾销起诉不断，美日主导的TPP正在对WTO体系进行系统性的修正，国际经济新秩序和新规则正在形成过程中。
培育隐形冠军企业，企业是主体，转型是手段，而政府也应当有所作为。作为市场活动的参与者，政府需要明确自己的位置和作用。我们很容易发现，中央企业几乎没有隐形冠军企业。因为国有企业都是以做大做强为目标，以获取更多的政治资本和在位优势，从而控制产业链上的关键环节。因此，隐形冠军企业天生就是非国有企业。政府要孵化出中国的隐形冠军企业，必须要清除“权力”与“市场”相结合的企业对正常商业秩序的阻碍。可以从以下三方面着手。
第一，改善政府与OEM企业关系。
一方面，从法律政策上来看，民营企业的地位低于国营企业。民营企业受宏观经济政策变动的影响较大，而对于外向型的OEM企业，表现尤为突出。在后金融危机时代，OEM企业向国有银行贷款十分困难。它们不得不选择向一些“影子银行”融资，这无疑增加了企业的运营成本。特别是对于有志成为隐形冠军的企业，金融机构对它们商誉的估价是极为有限的。因此，国有银行应当对潜在的隐形冠军企业进行全面评估，并在贷款政策上适度倾斜。进一步开放民间资本进入金融领域，也可以缓解此类企业融资难的问题。
另一方面，近年来行政垄断力量越来越强势，权力下放带来的地方政府对民营企业的侵扰，使得中国民营企业家不得不在处理与政府的关系上花费更多精力。特别是对于一些需要进出口配额才能生存的OEM企业，与政府有关部门的关系成为了维系企业发展的命脉。减少此类由垄断权利产生的寻租空间，才能让民营企业在更加公平的舞台上参与竞争。
第二，加大知识产权保护力度，推动技术创新。
中国对知识产权保护的力度一直欠缺。其原因在于中国科技的整体水平落后于西方。政府放松对知识产品管理，可以使中国企业以极为低廉的成本获得比较成熟的技术，缩短中国与发达国家的技术差距。然而，一旦这些企业的产品走出国门，就会遭遇种类繁多的法律诉讼。自中国加入WTO以来，美国国际贸易委员会提起的知识产权“337条款”诉讼案中，约50%与中国有关。由于首映效应的存在，大量没有侵犯知识产权的中国企业，也要面临严苛的审查甚至诉讼。这导致很多外向型企业即使赢了官司，也是赔本赚吆喝。中国要想培育出自己的隐形冠军企业，必须重视对知识产权的保护。
政府推动企业技术创新，最主要的行为应当是减税。目前，政府对技术创新的政策并未惠及真正从事技术创新的企业。中国有很多给中小企业做包装的机构，目的在于获取政府相关政策和资金的支持。由于有名额和档次的限制，极易导致权力寻租。中国民营企业繁重的税负，也阻碍了OEM企业转型为隐形冠军。减轻民营企业税负，特别是出口导向的OEM企业的税负，有助于其度过寒冬。对一些进行研发投入的OEM企业，应在税收减免和会计处理上做出让步。
第三，兴办职业教育，并引导学生就业。
政府应当调整办学思路，评估淘汰一些科研和就业较差的学校，逐步转为职业教育。跨入二十一世纪以后，中国大规模推动教育产业化。这一方面推动了国人素质的提升，但这一政策落实到地方政府，落实到了指标上，就变成了高校规模和数量上的竞赛。办学门槛低的文科类专业，呈现了爆炸性增长。而真正需要专业人才的工业，却缺少适合的员工。职教生与大学生人数上的此消彼长，在客观上也限制了中国工业技术的发展。
另外，还要正确引导学生的就业观。中国推动城镇化带来“生活在城市”的想法，使得很多人选择金融、商业、服务业等容易留在城市体面生活的行业。而真正的工业企业，往往是在郊区工作，通勤时间较长。政府在对学生进行就业引导时，要让学生了解工业，而非简单的通过减免学费进行分流。否则会下意识地引导舆论承认“技术工人”是不入流的职业。
中国已经是一个世界工厂，但是中国制造距离世界先进水平还有很大差距，尤其在设计、精益制造和人文元素等方面。“中国制造”应该也可以将目前面临的现状当作先决条件，通过企业和政府共同努力，设立一个元年，努力实现从匀质到优质（质量和效率）、从优质到高质（高附加价值和高技术含量）转变的战略目标。
导致这种转型陷阱的原因有很多方面。从企业层面来分析，主要原因在于：很多中小企业的战略不够成熟，企业的历史演进和战略逻辑不匹配。简言之，企业发展缺乏战略引领。中国OEM企业迫切需要一个战略定位和再定位的过程。在这个过程中，首先要回答一个关键问题，那就是，中国中小企业的学习标杆是谁？如何向标杆学习和学习什么？
1985年，在德国成为世界最大的出口国之际，著名经济学家赫尔曼·西蒙 （Hermann Simon） 在哈佛商学院作演讲，有个听众问他：“德国为什么能成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？”他一时语塞。此后，西蒙开始潜心研究这个问题的答案。他发现，德国出口贸易主要得益于中小企业的贡献。这些企业平均年龄约61岁，大部分在二战后创立。这些企业的数量占德国企业总数的99%，就业人数占德国就业总数的70%。西蒙称这些中小企业为“隐形冠军企业 （Hidden Champions）”，它们是“德国制造”的主体，可以成为中国企业的标杆学习对象。
什么是“隐形冠军”
“隐形冠军”的概念是赫尔曼·西蒙在《来自德国“隐形冠军”的启示》（Lessons from Germany’s Midsize Giants） 一文中首次提出的。1997年，西蒙出版了《隐形冠军》专著，全面阐述了1992年至1997年间他对德国457家隐形冠军公司的研究。
从产出端口看，这些公司：占据其产品国际市场份额第一或第二的位置，或占据欧洲市场的第一位（很多公司市场份额达到70%以上，甚至90%以上）；年收入不超过10亿美元（此标准在过去20余年放宽，目前普遍认可的为30亿美元）；社会知名度低（和行业有关）。
从投入端口看，这些公司：大部分是中小企业或家族企业，没有错综复杂的股权和治理结构，管理更集权、更灵活；在较为稳定的市场竞争中，较少依赖市场潮流和繁荣的兴衰周期；经营业务比较单一，高度专业化而非多元化。
从专业视角审视，“隐形冠军”企业最为简单而准确的表述应该是“利基市场领袖”。利基市场 （Niche Market） 指高度专门化的需求市场。“领袖”的决定因素是什么呢？通过西蒙的问卷调查，德国企业给出了自己的解释（见表1）。
可以说，“隐形冠军”是一类企业，也是一种战略，一种发展模式。
比如，创建于1452年的Achenbach Buschhütten，具有561年历史，目前在全球铝板轮卷机市场上占有75%的份额。德国豪尼公司 （Hauni Maschinenbau AG） 生产的卷烟机在全球市场占有90%以上的份额，但烟草机械市场却在逐渐萎缩，于是公司将重心逐渐向造纸机械和机械加工工具等领域转移，新开辟的领域已占到总利润的40%以上。而SAP公司则一直关注客户的需求，不断升级其产品和服务以提供整体解决方案，在“和客户一起成长”的过程中丰富其运营内容。豪尼公司关注核心技术创造价值，而SAP则致力于为客户创造价值。正如西奥多·莱维特的观点，增长缓滞的原因并非行业衰退，而在于管理的失败；企业应遵循“以客户为导向”（customer-oriented） 的原则，组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。
聚焦战略
隐形冠军公司很“偏执”，专注于一个细分市场，崇尚专业化。通过专业化建立成本领先优势、差异化优势或两者兼得，但在地理市场上则并未细分，而是选择全球市场。
聚焦是从制定公司目标就开始的。这个目标可能是宽泛的，比如“成为行业领先者”；也可能是量化的具体的陈述，比如“在欧洲和亚洲市场取得销售总额的绝对领先”“成为30家最顶尖客户的供应商”。隐形冠军公司深谙“只干自己能干的事”这一道理，不会无故跨入不熟悉的行业，有时候甚至会主动选择细分市场。一旦他们选定某一产品或市场，则会几十年、几百年如一日地坚持耕耘，因为经常更换市场是不可能成为领先者的，“专家强于杂家”。
聚焦战略即是在延伸价值链的深度。价值链有广度和深度两个维度。广度包括开发多种产品或开拓不同市场；而深度则指一种产品的不同规格或一个小市场上的一揽子配套产品。隐形冠军都是在价值链深度上大做文章的行家里手。在西蒙的调研里，1/4隐形冠军公司的制造深度超过70%，远超过平均水平。
贴近客户
隐形冠军公司和客户的关系非常微妙。一方面，因为产品服务的专业性，公司对客户的依赖度非常高；另一方面，因为所供应产品和提供服务的不可替代性，客户也对公司产生了依赖性。在这种关系中，双方重视承诺、相互依赖、谋求共赢。
Winterhalter是一家售卖洗碗机的企业。在全球市场占有率达到2%时，公司认为洗碗机市场仍可以细分，于是专注于酒店宾馆洗碗机市场，最终成为隐形冠军公司。不同于“我们卖洗碗机”的传统理念，这家公司的理念是“我们为客户提供洗碗服务”。于是公司配套销售清洁剂、清洁水装置等，并且提供维修服务，更加贴心地服务客户。
隐形冠军公司的贴近客户不是简单意义上的和客户搞好关系，更不是感情上的亲近，而是基于市场和经济原则，且超越销售和公关的范围（见图1、图2）。
为何中国没有真正的隐形冠军
邓地在《专注：解读中国隐形冠军企业》一书中对中国48家隐形冠军企业的经验进行了生动的描述。其中的案例包括全球最大的石英钟制造企业明珠星、全球最大的专业赛艇生产商飞鹰、全球最大的钢琴生产企业珠江钢琴等。不难发现，所谓中国的隐形冠军，生产的都不是中间商品（也就是马克思所谓的“生产资料”），而是消费品。然而，生产消费品的企业是需要有知名度的，因为消费品的隐形必然会导致其被贴上低端的标签。还有一些OEM制造商，尽管份额很大，但是技术含量和附加价值都不高。不仅如此，许多企业所处产业还不属于“技术密集型”和“资本品”产业。当然，也有少数中国企业走在了前面，比如童车设计制造商好孩子、“指甲钳大王”圣雅伦，这些与其供应商建立了稳定契约关系的企业，能够在产品品质上首先得到保障。 德国的隐形冠军公司是国家出口的内在支撑，中国的OEM企业亦是如此。然而两国之间中小企业的巨大差距原因何在呢？为什么德国隐形冠军众多，而中国的中小企业却极少成长为真正的隐形冠军？
首先，德国市场客观条件的限制推动企业向外突围。德国地域不如中国广阔，市场潜力有限，利基市场则会更加狭小，这就催生了大量天生的全球化企业。在西蒙的调查中，隐形冠军公司平均51%的销售额是在国外实现的，这一比例现在应该更高。相对而言，中国地域广阔，国内市场潜力巨大。又受到信息不对称和渠道限制的影响，庞大的国内市场已经足够企业去努力征服，很多企业难有走向国际的想法。这样的市场环境也给企业创造了投机的机会。能够读懂制度和市场的企业，可以通过多元化经营产生溢价。且这种溢价又可以在短期内反应在企业的公允价值上。这在西方国家几乎是不可能的。因此，中国企业深耕技术，专注成为隐形冠军的内在动力不足。
其次，对技术创新的重视是德国企业走向世界的成功保障。德国是世界上专利排名第三位的国家，仅次于日本和美国。国家的研发经费投入占到GDP的3%左右，其中90%的科研经费来源于企业。德国装备制造业每年用于研发的费用高达近百亿欧元，占销售额的5%以上；全球约2/3的机械制造标准来自“德国标准化协会”。中小企业有机会在顶尖研究中广泛参与，促进研发成果的转化。德国出口额很高，却很少受到其他国家的反倾销调查，其中一个重要原因就是其产品或服务的高技术壁垒。而中国虽然对技术创新同样重视，但是从企业科研的角度讲，中小企业存在“小富即安”的心理，甘心成为隐形冠军的影子。技术上的差距及知识产品保护的不力，使得任何高新技术企业在中国都不得不体验到“鲶鱼效应”。比如浙江一些生产轴承的厂商，能够效仿日本NSK公司的中低端技术给海尔提供产品；但销往国外的产品，海尔始终选用NSK的高端轴承。由于影子的存在，隐形冠军只能用“自己打败自己”的方式专注研发，一骑绝尘。
德国政府和银行对中小企业采取了大量的保护措施。一方面，政府制定《反对限制竞争法》，禁止大企业对中小企业的恶意兼并、采用不正当手段打击限制中小型企业。另一方面，政府还拨发专门款项用于资助企业参加国内外展览，支持力度着重向中小企业倾斜，这使得技术领先的中小企业蜚声国内外。除了政府支持之外，德国的银行对中小企业的贷款政策也相对宽松。这使得中小企业能够以比较低的成本获得运营资金，促进初创型、成长型企业的发展。德国复兴发开银行 （KFW） 是德国最大的政策性银行，承担了向中小企业提供长期贷款的职责，这极大地提高了德国民众创业的积极性。与之相对，中国处于转型经济时期，制度建设有待完善，中小企业和国企竞争、甚至是和获得政府支持的大型民企竞争时处于劣势。在融资方面，中小企业一直抱怨不能得到银行的支持。政府和银行对大企业的重视和对小企业的轻视形成鲜明对比，成为阻碍中小企业发展的因素之一。
两国的职业教育也存在着差距。德国重视职业教育，其推行的“双轨制”教育模式为中小企业积蓄了充足的技工人力资源。所谓“双轨制”，就是学校和企业分工协作，共同完成人才培养全过程的一种职业教育办学模式。1969年以来，“双轨制”教育体制为德国企业培养了无数技术工人和工程师，保障了隐形冠军企业的人力资源储备，是德国发达制造业的坚实基石。反思中国，教育与实践脱轨，高校传授的知识与企业需求大相径庭。中国制造业企业的发展需要大量专业、熟练的技术工人，而目前教育行业却无法保障，企业只能从头培养招来的新员工。这无疑增加了企业的用工成本与运营风险，也成为了中国制造业企业无法迅速完成升级的短板。
另外，日耳曼精神中“对完美的不懈追求”，让德国人在工作中严谨勤奋、敬业守纪。长期来看，企业文化对企业发展的作用举足轻重，而地域、民族文化是企业文化的重要渊源。德国文化中的“严谨”体现在产品的设计生产中，是对高技术和高质量的不断攀升；体现在公司的运营管理中，是对纪律和合规的不懈坚持。企业运营的各个环节都受到德国社会文化的熏陶，这使得德国的产品更像是一件作品。不仅体现了杰出的制造水准，更蕴涵了对工业设计孜孜不倦的追求。中华民族素有“勤劳勇敢、坚忍不拔”的品质，我们的文化中也强调孜孜追求。然而，中小企业在灌输民族文化的时候，可能更偏向于规模和利润，缺少德国企业对方向的把握：以技术优势创造核心竞争力。
把“隐形冠军”当作战略目标
企业和人一样，是有目的性的存在。企业可以有强烈的“世界500强”情结，获得规模经济优势，也可以“精耕细作”，获得专业化分工优势，因此，“做500强还是做500年”都可以成为企业的出发点和落脚点。把“隐形冠军”作为企业的战略目标，必须从三个方面来着手。
专注于细分市场，避免不必要的多元化。中国中小企业与欧美企业“搭积木增长方式”很不一样，其发展模式大都是爆炸式的增长。因此，专业化是企业转型升级的上佳选择。通过专业化，逐步实现从零部件配套到产业链配套、从产业链配套到专业化服务配套，成为产业链中不可替代的一环，将资源依赖转化为能力依赖，逐步实现从1到2、从2到3......的组织能力提升。
比如日本的NSK公司，从成立至今一直致力于工业轴承的制造。专业程度非常高，大到高速列车、小到单反相机都采用其产品。行业地位稳居世界前两位。当然，过度专业化也会使得公司依赖一个市场或者几个客户；如果出现市场萎缩，或者标准产品对利基产品造成威胁，企业的收益和地位都将遭受打击。而如同NSK公司一样，扩展供应链的广度，也不失为一种稳健经营的方式。
重视研发投入和知识产权保护，提高企业的创新能力和绿色制造能力。中国市场正在成为全世界最有品牌意识的市场之一，但却是全世界知识产权保护意识相对薄弱的市场之一。这客观上造成了中国企业不愿意拼研发，而热衷于拼成本和销售。最近几年，在智能手机行业快速发展的大背景下，中国的山寨手机出现了发展窘境，其中知识产权问题是一个主要导火索。自2007年中国取消了执行9年的手机牌照制度以来，大量山寨手机生产厂商摇身一变成为了“正规军”。2007年以前，山寨机凭借“触摸屏、多功能、低价格”三大利器，占领了中国三线城市和农村市场，并成功的打入南亚、非洲、拉美等发展中国家市场。而随着智能手机的普及和海外知识产权保护力度的加大，山寨手机的生存空间日益狭小。中国山寨手机集散地——深圳的山寨机厂家仅存400余家，还不到2006年辉煌时期的十分之一。 创建“隐形冠军”企业，必须解决中国制造的创新能力。但迄今为止，这还未得到有效的证明。中国企业通过收购获得了一些品牌知名度，比如吉利收购沃尔沃，联想收购IBM的硬件业务。即使在军事领域，中国也是购买俄罗斯的先进技术，而不是自己研发。中国企业对生产过程进行了革新，在推出适应中国市场的产品和服务方面也非常成功，但还未达到适应全球市场的产品创新的要求。在中国出口高科技产品的企业中，有近70%是外商独资企业，而不是中国本土企业。迄今为止，中国的比较优势一直是廉价劳动力和初加工等。
中国“绿色制造”能力比较低，急需改进。长期以来，国际市场对中国制造的产品质量、环保标准及人文关怀存在质疑。含铅油漆的玩具和家电用品，含有三聚氰胺的宠物食品，有毒胶合板，诸如此类的召回事件令外国消费者对中国进口产品的安全性有所警惕。即使一家中国公司凭借其产品已获得了可观的市场份额，这种猜疑仍然存在。因此，中国必须在“绿色技术”和相关产业领域显示出其开发新产品的能力。
避免政策短视的干扰。很长一段时间，中国缺乏对中小企业发展成为隐形冠军企业的激励政策，更不用说能力提升帮助了。回顾中国改革开放的几十年，可以发现一条十分明显的轨迹，那就是私营部门一直都希望获得更多的与国有企业公平竞争的权利。
首先，中国企业面临的制度环境和国际环境与德国企业有极大的不同。从制度环境看，德国隐形冠军企业所面临的制度环境是确定的，是可以预期的，而中国企业所在的制度环境是不确定的。在中国拥有制度红利的这30年间，一些中小企业没有形成系统的战略思维，短期利益诱使他们进入了金融、地产等热门行业，这对以制造业为主的中国实体经济发展产生了很大伤害。甚至，不少地方政府为了招商引资，低价出让土地给知名本土企业，富士康、三一重工等企业纷纷借机进入了房地产开发领域。从公司治理的角度看，绝大多数中小企业面临第二代接班的问题，不确定性在增加。从国际环境看，德国所在的欧盟在自由贸易区建设方面已经走在了全球前列。德国企业容易在分工更精细、链条更长的国际分工体系中找准自己的位置。而中国企业面临的国际竞争环境相对不确定，近年来发达国家的反倾销起诉不断，美日主导的TPP正在对WTO体系进行系统性的修正，国际经济新秩序和新规则正在形成过程中。
培育隐形冠军企业，企业是主体，转型是手段，而政府也应当有所作为。作为市场活动的参与者，政府需要明确自己的位置和作用。我们很容易发现，中央企业几乎没有隐形冠军企业。因为国有企业都是以做大做强为目标，以获取更多的政治资本和在位优势，从而控制产业链上的关键环节。因此，隐形冠军企业天生就是非国有企业。政府要孵化出中国的隐形冠军企业，必须要清除“权力”与“市场”相结合的企业对正常商业秩序的阻碍。可以从以下三方面着手。
第一，改善政府与OEM企业关系。
一方面，从法律政策上来看，民营企业的地位低于国营企业。民营企业受宏观经济政策变动的影响较大，而对于外向型的OEM企业，表现尤为突出。在后金融危机时代，OEM企业向国有银行贷款十分困难。它们不得不选择向一些“影子银行”融资，这无疑增加了企业的运营成本。特别是对于有志成为隐形冠军的企业，金融机构对它们商誉的估价是极为有限的。因此，国有银行应当对潜在的隐形冠军企业进行全面评估，并在贷款政策上适度倾斜。进一步开放民间资本进入金融领域，也可以缓解此类企业融资难的问题。
另一方面，近年来行政垄断力量越来越强势，权力下放带来的地方政府对民营企业的侵扰，使得中国民营企业家不得不在处理与政府的关系上花费更多精力。特别是对于一些需要进出口配额才能生存的OEM企业，与政府有关部门的关系成为了维系企业发展的命脉。减少此类由垄断权利产生的寻租空间，才能让民营企业在更加公平的舞台上参与竞争。
第二，加大知识产权保护力度，推动技术创新。
中国对知识产权保护的力度一直欠缺。其原因在于中国科技的整体水平落后于西方。政府放松对知识产品管理，可以使中国企业以极为低廉的成本获得比较成熟的技术，缩短中国与发达国家的技术差距。然而，一旦这些企业的产品走出国门，就会遭遇种类繁多的法律诉讼。自中国加入WTO以来，美国国际贸易委员会提起的知识产权“337条款”诉讼案中，约50%与中国有关。由于首映效应的存在，大量没有侵犯知识产权的中国企业，也要面临严苛的审查甚至诉讼。这导致很多外向型企业即使赢了官司，也是赔本赚吆喝。中国要想培育出自己的隐形冠军企业，必须重视对知识产权的保护。
政府推动企业技术创新，最主要的行为应当是减税。目前，政府对技术创新的政策并未惠及真正从事技术创新的企业。中国有很多给中小企业做包装的机构，目的在于获取政府相关政策和资金的支持。由于有名额和档次的限制，极易导致权力寻租。中国民营企业繁重的税负，也阻碍了OEM企业转型为隐形冠军。减轻民营企业税负，特别是出口导向的OEM企业的税负，有助于其度过寒冬。对一些进行研发投入的OEM企业，应在税收减免和会计处理上做出让步。
第三，兴办职业教育，并引导学生就业。
政府应当调整办学思路，评估淘汰一些科研和就业较差的学校，逐步转为职业教育。跨入二十一世纪以后，中国大规模推动教育产业化。这一方面推动了国人素质的提升，但这一政策落实到地方政府，落实到了指标上，就变成了高校规模和数量上的竞赛。办学门槛低的文科类专业，呈现了爆炸性增长。而真正需要专业人才的工业，却缺少适合的员工。职教生与大学生人数上的此消彼长，在客观上也限制了中国工业技术的发展。
另外，还要正确引导学生的就业观。中国推动城镇化带来“生活在城市”的想法，使得很多人选择金融、商业、服务业等容易留在城市体面生活的行业。而真正的工业企业，往往是在郊区工作，通勤时间较长。政府在对学生进行就业引导时，要让学生了解工业，而非简单的通过减免学费进行分流。否则会下意识地引导舆论承认“技术工人”是不入流的职业。
中国已经是一个世界工厂，但是中国制造距离世界先进水平还有很大差距，尤其在设计、精益制造和人文元素等方面。“中国制造”应该也可以将目前面临的现状当作先决条件，通过企业和政府共同努力，设立一个元年，努力实现从匀质到优质（质量和效率）、从优质到高质（高附加价值和高技术含量）转变的战略目标。