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经过近十多年的发展,集团企业已成为国民经济的支柱,代表着国家综合竞争力和中国力量。近年来,企业经营环境复杂多变,转变增长模式,依靠创新驱动,提高核心竞争力、提高企业创新能力是集团企业实现做优且强的必由之路。在这样的形势下,集团管控被越来越多的提上日程。
集团管控一直是大型集团企业的管理难题,由于大型企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长。集团总部对子公司又爱又恨,既希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复。
实际上,集而不团是很多集团企业面临的问题,即如何实现集团企业总部集中管控与分子公司、事业部灵活性之间的平衡问题,或者说如何实现集团管控下企业创新与活力的问题。有的企业是想统一,却统一不起来;有的集团好不容易统一起来,却是一管就死、一放就乱。要提高集团的管控力,真正实现集团的作用,关键要找准集团管控的要点。
想起这样一则管理小故事:一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以,决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天袋鼠还是跑到外面来,所以又将高度加到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面了。于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到了100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话。”
由此可见,事有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”,然后从重要的方面下手。
所以,无论是集而不团还是主业迷失,抑或是收权与放权的困惑,要解决集团管控方面存在的突出问题,关键是找到切入点是什么。实践证明集团要创新管理模式,加强集团控制力,首先需要做的就是审视自身的业务发展,明确战略定位与核心业务,这是加强管控的基础和前提,同时,应用信息技术加强管控是一个不可或缺的手段。
集团管控一直是大型集团企业的管理难题,由于大型企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长。集团总部对子公司又爱又恨,既希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复。
实际上,集而不团是很多集团企业面临的问题,即如何实现集团企业总部集中管控与分子公司、事业部灵活性之间的平衡问题,或者说如何实现集团管控下企业创新与活力的问题。有的企业是想统一,却统一不起来;有的集团好不容易统一起来,却是一管就死、一放就乱。要提高集团的管控力,真正实现集团的作用,关键要找准集团管控的要点。
想起这样一则管理小故事:一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以,决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天袋鼠还是跑到外面来,所以又将高度加到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面了。于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到了100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话。”
由此可见,事有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”,然后从重要的方面下手。
所以,无论是集而不团还是主业迷失,抑或是收权与放权的困惑,要解决集团管控方面存在的突出问题,关键是找到切入点是什么。实践证明集团要创新管理模式,加强集团控制力,首先需要做的就是审视自身的业务发展,明确战略定位与核心业务,这是加强管控的基础和前提,同时,应用信息技术加强管控是一个不可或缺的手段。