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摘要：
科学的高职院校教师绩效考核是高职院校人力资源管理工作的重要内容，它是提升和改进高职院校教师绩效能力和水平，保证其教学能力和专业水平提升的重要方法。本文从高职院校的绩效管理基础水平出发，分析了高职院校绩效考核的症结所在，并且在此基础上提出了相应的改进措施。
关键词： 高职院校教师；绩效考核；对策
【中图分类号】G258.6
【文獻标识码】A
【文章编号】2236-1879（2017）07-0023-02
科学有效的高职院校教师绩效考核管理是改进和提升教师绩效能力和水平，保证其业务和教学水平提升的重要手段。如何有效的推行高职院校教师绩效考核管理工作，积极调动教师的工作积极性，促进其专业、教学和科研能力的提升，是目前中国高职院校人力资源管理部门面临的一个重要难题。
一、高职院校教师绩效考核存在的问题解析
（一）绩效考核管理制度缺失。
目前，我国高职院校对教师绩效管理缺乏主动性，尚未建立起一套完整的绩效考核管理制度。考核目的相对比较单一，考核结果主要用于一年一度的年终业绩奖金的发放，并且绩效考核结果并未真正的与教师的聘用、提升及降级等职能真正有效的联系在一起。除此之外，由于当前我国高职院校教师岗位津贴数额不高，每个岗位级别的业绩奖金相差幅度不大，并没有能够完全体现教师优劳优酬的分配精神，这就使得高职院校教师对绩效考核工作缺乏应有的热情，在考核过程中不愿对自己各方面的工作进行仔细分析，在考核结束后也不会参考绩效考核结果提升自己业务能力的不足和提高工作绩效，从而最终使绩效考核只是流于表面形式。
（二）缺乏明确、科学的绩效考核指标体系。
高职院校考核过程中最重要同时最难以解决的问题就是如何选择和确定何种绩效指标。目前，中国各高职院校大多数实行的是教师岗位津贴制，同时规定了每个岗位级别的教师要需要完成的科研和教学的最低工作量。这样在考核时大多数院校主要采用量化的考核方法，只要教师完成了这些相对应的工作量，那么教师得到的报酬就是与其岗位级别相对应的岗位津贴。但是，多半数院校通常情况下对教师所完成的教学科研的质量不加以考核。另外，当今中国之各高职院校的人力资源管理部门对其教师的年终绩效考核内容及其相似，对教师的触动不大，严重影响高职院校的战略发展规划及其绩效改革方向，因此，对于高职院校来说，明确、科学有效的绩效考核指标体系亟待建立。
（三）绩效考核周期设置不合理。
当前，全国的各教育主管部门及其相关主管部门尚未建立适合各个级别的高职院校的不同的绩效制表评价体系，同时对绩效考核的周期也没有明确的要求。纵观中国目前一年一度进行绩效考核的高职院校数量居多，但实际上按照绩效考核的指标来观察，应该按照绩效指标的具体情况确定考核周期的长短。对于某些阶段性的任务指标，考核周期应该适当缩短。因为在教师完成相关的绩效指标的近期内，被考核教师的工作业绩易于观察，考核者也易于判断，但是如果到年底再统一考核的话，容易造成只凭主观印象考核的弊端现象的出现。因此，在这种情况下，被考核者在评价和反馈工作效果的方面也会比较滞后，不利于改进和提高工作效率。
（四）绩效考核过程欠缺有效沟通。
没有双向沟通就没有考核，双向沟通贯穿于考核的始终。只有建立实现日常化的双向沟通的机制，考核才能真正融入高职院校日常管理当中，发挥应有的价值和作用。高职院校教师的绩效考核，
不是简单的、单向的结果传递和信息通报，而是管理者与教师之间建立良好的领导和管理的伙伴关系的纽带，并且能够增进管理者和教师之间的相互了解和有效的沟通，达成共同的目标。某些高职院校在制定和实施一套新的绩效管理方案时，往往对与教师及时、细致、有效的沟通不够重视，教师有时会曲解绩效考核的价值、目标和意义，同时欠缺对绩效考核管理行为和过程的认知和理解，严重时教师还对绩效考核方案的公正性、实用性、有效性和科学性产生强烈的不满。上述这些情况极其不利于今后的教师绩效考核体系的提升和建设。
（五）对考核结果缺乏反馈和合理运用。
高职院校绩效考核的首要目的是发现其绩效管理中的问题的和欠缺之处，确定今后改革的方向。只能通过绩效考核的有效反馈，在绩效考核的进程中，通过前期对相关文献的收集和整理，可以产生大量的信息考核资源，这些资源在现实管理之中可以运用到很多相关的工作之中，譬如教师日常管理政策、职业生涯规划、教学培训、报酬管理等模块。但目前很多高职院校对绩效考核的信息资源运用不好，造成资源浪费，而且没有运用考核和反馈结果对教师进行激励、奖惩及师资方面进行优化配置，因此也没有得到提升，具体体现在绩效、能力、行为、和责任等方面，也没有激励教师去努力提高自己的业务水平和教学能力，从而影响学校整理教学水平健康良好的发展。此外，在教学考核结果的运用方面，有时教师自身并没有最终知道考核结果，某些高职院校的人力资源管理部门仅仅是把绩效考核结果反馈给教师的主管领导，教师本人甚至对考核结果不清楚，要认识到，没有反馈的考核是没有意义的，从而影响学校整理教学水平健康良好的发展。
三、解决的对策
（一）建立健全绩效考核管理制度。
首先，建立合理的绩效考核周期制度。高职院校在对教师进行一年一度的绩效考核任务时，目前大多采取年度考核的方式，即每年考核一次，考核周期较长。建立合理的考核制度，应该缩短考核周期，以便于及时考核教师的教学业绩。比如说在教师承担的每门课程完成时进行考核，这样可以实现及时准确的对教师进行绩效考核。同时，可以采取短期及长期考核结合的方式对教师的科研绩效进行考核；其次，建立有效的面谈和绩效沟通制度。为了及时将绩效问题、绩效目标、绩效改进计划贯彻落实到教师的教学工作中，应该在绩效考核体系中建立有效的面谈和绩效沟通制度，建立合理的绩效考核制度，这样可以对教师实行最佳绩效管理，并且可以有效的管理，同时可以做到对教师的教学能力和业务水平的有效提高。再次，建立完善的绩效培训制度。在高职院校中，对于那些绩效考核不合格的教师，应该对他们进行相应的培训。 比如在院校内建立完善的教师培训中心，可以对教师的教学思想、教学意识、教学水平和能力等方面进行相关的培训，这样可以使那些教学考核不合格的教师得到相应的提升，从而完善高职院校的绩效培训及管理制度。最后，建立完善的绩效投诉制度。在高职院校的绩效考核管理中，应该建立绩效投诉制度，这样可以公正合理的解决绩效考核管理中存在的各类问题和矛盾，这是一项及时有效的绩效考核纠错机制，这样就能使教师正确的对待和认识绩效考核制度，为高职院校的绩效考核管理营造一个公正、民主、有序以及和谐的氛围。 （二）建立有效合理的绩效考核指标体系。
在高职院校中，建立合理有效的绩效考核指标考核体系通常是高职院校绩效考核管理的重要前提和保证。因此，高职院校必须建立科学有效并且健全的绩效指标管理体系，从而避免绩效考核出现偏差。首先，完善高职院校人事管理机制。绩效考核是高职院校的校园文化建设的价值风向标，完善高职院校人事系统管理机制是高职院校绩效考核得以顺利进行的保证。其次，注意定量和定性指标二者之间的融合贯通。在高职院校的绩效考核工作中，存在着不能量化的绩效考核指标，譬如教师的师德师风、知识的更新、对学生的关爱、对教学的忠诚和热情等方面的考核指标。因此，高职院校在进行教师的绩效考核时要注意定量与定性指标的结合要并重。应该对不同学科、不同类别的教师有针对性的进行量化指标，要切合实际，体现出不同指标之间的差异性，坚决避免绝对化高职院校的绩效考核指标。最后，注意高职院校教师的绩效考核体系设计的全面性。高职院校在进行教师绩效考核过程中，应该注重考核教师的全面考核。应该从教师的整体教学情况、年度科研考察情况及师德师风等角度去考核。同时，上述几个方面的考核也要多角度多层次进行分析考核，教师的教学方面可以从教师的教学态度、业务水平及讲授效果等几个角度去进行考察；教师的年度科研考察情况可以从教师的学术著作数量、学科论文及课题研究等几个角度去进行量化考核；教师的师德师风建设方面可以从教师的教学热情、教学出发点、对学生的投入情况去进行考核。总之，高职院校在建立绩效考核指标体系时必须从全局及长远的战略高度为出发点，从而构建合理有效的绩效考核指标体系，有利于高职院校绩效考核管理体系的建立与完善，才能促进高职院校教师在教学的过程中发挥教学热情和主动性，从而努力提升其教学水平和业务能力，进而提高高职院校的整体教学水平。
（三）完善绩效考核工作的过程管理。
高职院校的绩效考核管理过程是高职院校绩效考核质量优劣的的重要一环，因此在高职院校的绩效考核过程中务必要加强绩效考核的过程管理。首先，应在绩效考核前对所参加考核的教师进行充分的宣传和培训工作。为使高职院校教师能充分理解和认识到绩效考核的重要性，并且对绩效考核的开展予以充分的理解和支持，所以高职院校应该在进行绩效考核前对教师进行宣传和培训；再次是要制订好绩效考核计划。在进行此项工作时，应由人事部门领导、各教学系部主任、教研室主任及教师代表来共同商讨和制订出一套适合在考核期内对教师的绩效考核计划，从而有利于各部门按照绩效考核计划对所在部門教师进行有效的绩效管理；最后，高职院校绩效考核工作的顺路实施。为了使考核过程中的绩效考核内容和考核计划能顺利而细致准确的进行，在考核工作实施的过程中需要人事管理者、被教授学生及授课教师三者的理解与配合，与此同时，在绩效绩效考核过程中，应突出高职院校人力资源管理部门的重要性，人力资源管理部门应该全程监管对教师的绩效考核工作。
（四）加强绩效考核工作的有效沟通和反馈。
在高职院校进行绩效考核前，人力资源管理部门和教师之间应进行充分的绩效沟通，从沟通过程中发现影响教师教学工作绩效的制约点，从而有助于教师获得动态的信息、持续的互动和交流，以便于教师取得工作的成功。绩效沟通的主要环节包括：观察和反馈信息，从中发现制约教师工作绩效的因素并且能够制定和完善长期绩效考核计划。通过良好的绩效沟通可以让人事管理人员与被考核教师直接对话和沟通，以使教师及时找到自身的长处和短处，明确未来努力的方向，从而提高绩效考核的整体效率。而有效的绩效反馈，能促使教师及时发现自己的错误并且改正其错误从而更加努力工作。当教师的教学工作态度、热情和工作绩效等方面没有明显改善时，高职院校的人事管理部门应该思考并努力要努力从多角度发现找到制约因素，改进和完善绩效管理措施及绩效管理计划，从而激励教师努力改进其不足，使其能够取得良好和理想的工作绩效 。
本文章为浙江艺术职业学院青年教师专项课题《新形势下高职院校教师绩效考核研究》研究成果，项目编号为QNJS201303010
科学的高职院校教师绩效考核是高职院校人力资源管理工作的重要内容，它是提升和改进高职院校教师绩效能力和水平，保证其教学能力和专业水平提升的重要方法。本文从高职院校的绩效管理基础水平出发，分析了高职院校绩效考核的症结所在，并且在此基础上提出了相应的改进措施。
关键词： 高职院校教师；绩效考核；对策
【中图分类号】G258.6
【文獻标识码】A
【文章编号】2236-1879（2017）07-0023-02
科学有效的高职院校教师绩效考核管理是改进和提升教师绩效能力和水平，保证其业务和教学水平提升的重要手段。如何有效的推行高职院校教师绩效考核管理工作，积极调动教师的工作积极性，促进其专业、教学和科研能力的提升，是目前中国高职院校人力资源管理部门面临的一个重要难题。
一、高职院校教师绩效考核存在的问题解析
（一）绩效考核管理制度缺失。
目前，我国高职院校对教师绩效管理缺乏主动性，尚未建立起一套完整的绩效考核管理制度。考核目的相对比较单一，考核结果主要用于一年一度的年终业绩奖金的发放，并且绩效考核结果并未真正的与教师的聘用、提升及降级等职能真正有效的联系在一起。除此之外，由于当前我国高职院校教师岗位津贴数额不高，每个岗位级别的业绩奖金相差幅度不大，并没有能够完全体现教师优劳优酬的分配精神，这就使得高职院校教师对绩效考核工作缺乏应有的热情，在考核过程中不愿对自己各方面的工作进行仔细分析，在考核结束后也不会参考绩效考核结果提升自己业务能力的不足和提高工作绩效，从而最终使绩效考核只是流于表面形式。
（二）缺乏明确、科学的绩效考核指标体系。
高职院校考核过程中最重要同时最难以解决的问题就是如何选择和确定何种绩效指标。目前，中国各高职院校大多数实行的是教师岗位津贴制，同时规定了每个岗位级别的教师要需要完成的科研和教学的最低工作量。这样在考核时大多数院校主要采用量化的考核方法，只要教师完成了这些相对应的工作量，那么教师得到的报酬就是与其岗位级别相对应的岗位津贴。但是，多半数院校通常情况下对教师所完成的教学科研的质量不加以考核。另外，当今中国之各高职院校的人力资源管理部门对其教师的年终绩效考核内容及其相似，对教师的触动不大，严重影响高职院校的战略发展规划及其绩效改革方向，因此，对于高职院校来说，明确、科学有效的绩效考核指标体系亟待建立。
（三）绩效考核周期设置不合理。
当前，全国的各教育主管部门及其相关主管部门尚未建立适合各个级别的高职院校的不同的绩效制表评价体系，同时对绩效考核的周期也没有明确的要求。纵观中国目前一年一度进行绩效考核的高职院校数量居多，但实际上按照绩效考核的指标来观察，应该按照绩效指标的具体情况确定考核周期的长短。对于某些阶段性的任务指标，考核周期应该适当缩短。因为在教师完成相关的绩效指标的近期内，被考核教师的工作业绩易于观察，考核者也易于判断，但是如果到年底再统一考核的话，容易造成只凭主观印象考核的弊端现象的出现。因此，在这种情况下，被考核者在评价和反馈工作效果的方面也会比较滞后，不利于改进和提高工作效率。
（四）绩效考核过程欠缺有效沟通。
没有双向沟通就没有考核，双向沟通贯穿于考核的始终。只有建立实现日常化的双向沟通的机制，考核才能真正融入高职院校日常管理当中，发挥应有的价值和作用。高职院校教师的绩效考核，
不是简单的、单向的结果传递和信息通报，而是管理者与教师之间建立良好的领导和管理的伙伴关系的纽带，并且能够增进管理者和教师之间的相互了解和有效的沟通，达成共同的目标。某些高职院校在制定和实施一套新的绩效管理方案时，往往对与教师及时、细致、有效的沟通不够重视，教师有时会曲解绩效考核的价值、目标和意义，同时欠缺对绩效考核管理行为和过程的认知和理解，严重时教师还对绩效考核方案的公正性、实用性、有效性和科学性产生强烈的不满。上述这些情况极其不利于今后的教师绩效考核体系的提升和建设。
（五）对考核结果缺乏反馈和合理运用。
高职院校绩效考核的首要目的是发现其绩效管理中的问题的和欠缺之处，确定今后改革的方向。只能通过绩效考核的有效反馈，在绩效考核的进程中，通过前期对相关文献的收集和整理，可以产生大量的信息考核资源，这些资源在现实管理之中可以运用到很多相关的工作之中，譬如教师日常管理政策、职业生涯规划、教学培训、报酬管理等模块。但目前很多高职院校对绩效考核的信息资源运用不好，造成资源浪费，而且没有运用考核和反馈结果对教师进行激励、奖惩及师资方面进行优化配置，因此也没有得到提升，具体体现在绩效、能力、行为、和责任等方面，也没有激励教师去努力提高自己的业务水平和教学能力，从而影响学校整理教学水平健康良好的发展。此外，在教学考核结果的运用方面，有时教师自身并没有最终知道考核结果，某些高职院校的人力资源管理部门仅仅是把绩效考核结果反馈给教师的主管领导，教师本人甚至对考核结果不清楚，要认识到，没有反馈的考核是没有意义的，从而影响学校整理教学水平健康良好的发展。
三、解决的对策
（一）建立健全绩效考核管理制度。
首先，建立合理的绩效考核周期制度。高职院校在对教师进行一年一度的绩效考核任务时，目前大多采取年度考核的方式，即每年考核一次，考核周期较长。建立合理的考核制度，应该缩短考核周期，以便于及时考核教师的教学业绩。比如说在教师承担的每门课程完成时进行考核，这样可以实现及时准确的对教师进行绩效考核。同时，可以采取短期及长期考核结合的方式对教师的科研绩效进行考核；其次，建立有效的面谈和绩效沟通制度。为了及时将绩效问题、绩效目标、绩效改进计划贯彻落实到教师的教学工作中，应该在绩效考核体系中建立有效的面谈和绩效沟通制度，建立合理的绩效考核制度，这样可以对教师实行最佳绩效管理，并且可以有效的管理，同时可以做到对教师的教学能力和业务水平的有效提高。再次，建立完善的绩效培训制度。在高职院校中，对于那些绩效考核不合格的教师，应该对他们进行相应的培训。 比如在院校内建立完善的教师培训中心，可以对教师的教学思想、教学意识、教学水平和能力等方面进行相关的培训，这样可以使那些教学考核不合格的教师得到相应的提升，从而完善高职院校的绩效培训及管理制度。最后，建立完善的绩效投诉制度。在高职院校的绩效考核管理中，应该建立绩效投诉制度，这样可以公正合理的解决绩效考核管理中存在的各类问题和矛盾，这是一项及时有效的绩效考核纠错机制，这样就能使教师正确的对待和认识绩效考核制度，为高职院校的绩效考核管理营造一个公正、民主、有序以及和谐的氛围。 （二）建立有效合理的绩效考核指标体系。
在高职院校中，建立合理有效的绩效考核指标考核体系通常是高职院校绩效考核管理的重要前提和保证。因此，高职院校必须建立科学有效并且健全的绩效指标管理体系，从而避免绩效考核出现偏差。首先，完善高职院校人事管理机制。绩效考核是高职院校的校园文化建设的价值风向标，完善高职院校人事系统管理机制是高职院校绩效考核得以顺利进行的保证。其次，注意定量和定性指标二者之间的融合贯通。在高职院校的绩效考核工作中，存在着不能量化的绩效考核指标，譬如教师的师德师风、知识的更新、对学生的关爱、对教学的忠诚和热情等方面的考核指标。因此，高职院校在进行教师的绩效考核时要注意定量与定性指标的结合要并重。应该对不同学科、不同类别的教师有针对性的进行量化指标，要切合实际，体现出不同指标之间的差异性，坚决避免绝对化高职院校的绩效考核指标。最后，注意高职院校教师的绩效考核体系设计的全面性。高职院校在进行教师绩效考核过程中，应该注重考核教师的全面考核。应该从教师的整体教学情况、年度科研考察情况及师德师风等角度去考核。同时，上述几个方面的考核也要多角度多层次进行分析考核，教师的教学方面可以从教师的教学态度、业务水平及讲授效果等几个角度去进行考察；教师的年度科研考察情况可以从教师的学术著作数量、学科论文及课题研究等几个角度去进行量化考核；教师的师德师风建设方面可以从教师的教学热情、教学出发点、对学生的投入情况去进行考核。总之，高职院校在建立绩效考核指标体系时必须从全局及长远的战略高度为出发点，从而构建合理有效的绩效考核指标体系，有利于高职院校绩效考核管理体系的建立与完善，才能促进高职院校教师在教学的过程中发挥教学热情和主动性，从而努力提升其教学水平和业务能力，进而提高高职院校的整体教学水平。
（三）完善绩效考核工作的过程管理。
高职院校的绩效考核管理过程是高职院校绩效考核质量优劣的的重要一环，因此在高职院校的绩效考核过程中务必要加强绩效考核的过程管理。首先，应在绩效考核前对所参加考核的教师进行充分的宣传和培训工作。为使高职院校教师能充分理解和认识到绩效考核的重要性，并且对绩效考核的开展予以充分的理解和支持，所以高职院校应该在进行绩效考核前对教师进行宣传和培训；再次是要制订好绩效考核计划。在进行此项工作时，应由人事部门领导、各教学系部主任、教研室主任及教师代表来共同商讨和制订出一套适合在考核期内对教师的绩效考核计划，从而有利于各部门按照绩效考核计划对所在部門教师进行有效的绩效管理；最后，高职院校绩效考核工作的顺路实施。为了使考核过程中的绩效考核内容和考核计划能顺利而细致准确的进行，在考核工作实施的过程中需要人事管理者、被教授学生及授课教师三者的理解与配合，与此同时，在绩效绩效考核过程中，应突出高职院校人力资源管理部门的重要性，人力资源管理部门应该全程监管对教师的绩效考核工作。
（四）加强绩效考核工作的有效沟通和反馈。
在高职院校进行绩效考核前，人力资源管理部门和教师之间应进行充分的绩效沟通，从沟通过程中发现影响教师教学工作绩效的制约点，从而有助于教师获得动态的信息、持续的互动和交流，以便于教师取得工作的成功。绩效沟通的主要环节包括：观察和反馈信息，从中发现制约教师工作绩效的因素并且能够制定和完善长期绩效考核计划。通过良好的绩效沟通可以让人事管理人员与被考核教师直接对话和沟通，以使教师及时找到自身的长处和短处，明确未来努力的方向，从而提高绩效考核的整体效率。而有效的绩效反馈，能促使教师及时发现自己的错误并且改正其错误从而更加努力工作。当教师的教学工作态度、热情和工作绩效等方面没有明显改善时，高职院校的人事管理部门应该思考并努力要努力从多角度发现找到制约因素，改进和完善绩效管理措施及绩效管理计划，从而激励教师努力改进其不足，使其能够取得良好和理想的工作绩效 。
本文章为浙江艺术职业学院青年教师专项课题《新形势下高职院校教师绩效考核研究》研究成果，项目编号为QNJS201303010